Open-to-Buy

00:00:08 Open to buy et son rôle dans l’industrie de la mode.
00:00:23 Comment open to buy fonctionne en tant que processus d’allocation des stocks.
00:02:45 Les industries qui utilisent open to buy et sa prévalence dans la mode.
00:04:30 Pourquoi open to buy est populaire et le rôle de la subjectivité dans sa mise en œuvre.
00:06:58 Limitations de open to buy dans la prévision et l’allocation budgétaire des ventes.
00:08:00 Catégorisation et son impact sur les décisions commerciales.
00:10:05 Défis et complexité de la mise en place d’un système budgétaire simpliste.
00:12:45 Le problème de la gestion descendante et des décisions arbitraires.
00:14:48 Pourquoi les modèles classiques de supply chain ne fonctionnent pas dans l’industrie de la mode.
00:15:55 L’importance de l’utilisation de meilleurs outils mathématiques pour la prise de décision dans la mode.
00:17:20 Simplifier le processus de prise de décision pour l’ajout de nouveaux produits à une gamme.
00:18:41 Modifier la structure hiérarchique de l’industrie de la mode pour adopter des solutions plus efficaces.
00:20:44 Impact de la crise sur l’industrie de la mode et apprentissage de celle-ci.
00:23:42 Réflexions finales et fin de l’interview.

Résumé

Le fondateur de la société de logiciels d’optimisation de la supply chain Lokad, Joannes Vermorel, a discuté de l’outil d’allocation budgétaire “open to buy” lors d’une interview avec Kieran Chandler. Open to buy est une méthode de gestion des stocks en fixant des budgets au niveau des catégories, ce qui la rend particulièrement utile pour les articles de mode ayant des cycles de vie de produit courts. Bien que cette méthode présente des limites, elle reste populaire dans l’industrie de la mode en raison de sa simplicité et de sa facilité de mise en œuvre. Vermorel a suggéré que l’utilisation des attributs des produits pour créer des prévisions probabilistes pourrait aider à résoudre les problèmes des modèles traditionnels d’optimisation de la supply chain dans les industries axées sur la nouveauté comme la mode. L’interview a également exploré l’impact de l’épidémie de coronavirus sur l’industrie de la mode et la façon dont elle pourrait amener les entreprises à réévaluer leurs processus.

Résumé étendu

Dans cette interview, Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une société de logiciels spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. Ils discutent de l’outil d’allocation budgétaire “open to buy”, de sa popularité, notamment dans l’industrie de la mode, et de la possibilité pour la technologie moderne d’offrir une approche alternative pour la génération de la mode rapide.

Open to buy est un processus simple d’allocation des stocks avec plusieurs variations. Il sert d’alternative à la méthode d’allocation des stocks plus basique de type min-max. Le min-max fonctionne bien pour les entreprises vendant les mêmes produits sur une longue période, car il suppose des ventes répétées avec les mêmes articles. Cependant, il n’est pas aussi efficace pour les industries comme la mode, où la rotation des produits est élevée.

L’approche open to buy aborde ce problème en déplaçant la perspective min-max du niveau du produit au niveau de la catégorie. Au lieu de considérer des produits individuels, on examine des catégories (par exemple, les pantalons), en tenant compte des nouveaux articles qui entrent dans l’assortiment et des anciens qui sont progressivement éliminés. Cette méthode est généralement utilisée dans l’industrie de la mode.

Bien que la méthodologie open to buy soit principalement utilisée dans l’industrie de la mode, elle peut également être appliquée à d’autres industries axées sur les nouveautés. Cependant, Vermorel note que dans la plupart des cas, son utilisation dans d’autres secteurs est due à une personne ayant une expérience de la supply chain dans la mode qui recycle ses connaissances.

La méthode canonique open to buy diffère de l’approche min-max en ce sens qu’elle est davantage axée sur les aspects financiers. Alors que le min-max est exprimé en termes d’unités de stock, l’open to buy est généralement exprimé en dollars.

Ils ont discuté du concept d’“Open to Buy” et de ses implications sur l’optimisation de la supply chain, en particulier dans l’industrie de la mode. Open to Buy est une technique de budgétisation et de gestion des stocks utilisée pour déterminer la quantité de stock qu’une entreprise peut acheter en fonction de ses contraintes financières. Généralement, les entreprises allouent des budgets pour différentes catégories de produits, puis divisent ces budgets en trimestres, semestres ou slots annuels. Cette méthode est particulièrement populaire parmi les entreprises de mode.

La principale raison d’utiliser Open to Buy dans l’industrie de la mode est que la méthode traditionnelle min-max ne fonctionne pas bien pour les articles de mode ayant des cycles de vie courts. Open to Buy offre une approche plus granulaire de la gestion des stocks en fixant des budgets au niveau des catégories. Cependant, il existe très peu de recherches sur ce sujet dans la littérature universitaire, car la méthode est principalement basée sur les décisions de la direction et les intuitions.

Les praticiens de la supply chain sont responsables de la transformation de ces budgets en commandes d’achat réelles ou en ordres de fabrication. La qualité des décisions prises dépend fortement de l’expertise et de l’intuition du praticien. Open to Buy fixe des contraintes macro sur les budgets, ce qui limite la taille des erreurs potentielles pouvant être commises dans le processus.

En ce qui concerne la prévision de la demande future, Open to Buy ne nécessite aucune prévision réelle. Au lieu de cela, il alloue des budgets pour les volumes d’achat, qui deviennent ensuite des prophéties auto-réalisatrices. Par exemple, si une entreprise prévoit un budget d’un million de dollars pour l’achat de pantalons, c’est ce qu’elle achètera, et elle les vendra, même si c’est peut-être à des remises massives.

La catégorisation des produits dans Open to Buy est subjective mais raisonnable, car elle est généralement basée sur les types de produits vendus. Les marques de mode ont généralement une vision claire de leur assortiment de produits et peuvent classer les articles en conséquence. Le problème réside dans l’utilisation de cette catégorisation pour prendre des décisions budgétaires arbitraires et rigides qui peuvent ne pas être alignées sur les besoins de l’entreprise.

Bien que Open to Buy soit relativement facile à mettre en œuvre en raison de sa nature simpliste, il n’est pas nécessairement simple en pratique. Cela s’explique par le fait que c’est un processus très manuel, qui peut nécessiter une expertise et une intuition importantes de la part des praticiens de la supply chain. Malgré ses limites et sa dépendance aux intuitions, Open to Buy reste une méthode populaire dans l’industrie de la mode en raison de sa simplicité et de sa facilité de mise en œuvre.

Dans l’interview, Kieran Chandler, l’animateur, discute de l’optimisation de la supply chain avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad. Ils se concentrent sur les défis liés à la gestion d’organisations complexes, telles que les entreprises de mode, et les contraintes imposées par les processus budgétaires traditionnels.

Vermorel explique que les processus budgétaires descendantes dans les organisations complexes impliquent plusieurs niveaux de gestion. Le premier niveau prend des décisions budgétaires générales, tandis que les niveaux suivants décomposent le budget en parties plus petites. Il mentionne l’aspect temporel avec la saisonnalité, où les budgets sont alloués trimestriellement ou mensuellement, ce que de nombreuses entreprises considèrent comme préférable. Cependant, Vermorel n’est pas d’accord, car des contraintes plus strictes peuvent limiter le potentiel de grosses erreurs, mais aussi restreindre la capacité des équipes à répondre efficacement à une demande croissante.

Il souligne l’importance de l’analyse des données dans le processus de prise de décision, ainsi que le potentiel d’une meilleure granularité dans la compréhension de la demande grâce à une analyse quotidienne, voire horaire. Cependant, il reconnaît que les contraintes d’open-to-buy peuvent conduire à une culture d’entreprise où les décisions de gestion ne sont pas remises en question, ce qui peut entraver les améliorations au sein de l’organisation.

Vermorel souligne les problèmes des modèles traditionnels d’optimisation de la supply chain, qui reposent sur des séries temporelles et supposent un niveau de stationnarité dans l’activité qui peut ne pas exister dans l’industrie de la mode ou d’autres industries axées sur l’innovation. Ces modèles rencontrent des difficultés avec les produits qui n’ont pas d’historique de ventes, ce qui est un problème courant dans l’industrie de la mode.

Pour remédier à cela, Lokad utilise une approche alternative qui exploite les attributs des produits, tels que la forme, la couleur, le prix, les matériaux et le style, pour créer des prévisions pour les nouveaux produits sans historique de ventes. Ces prévisions sont probabilistes par nature, en raison des inexactitudes inhérentes à la prévision de la demande pour les nouveaux produits. En utilisant cette méthode, l’entreprise peut prendre des décisions plus éclairées sur les nouveaux produits, en tenant compte de facteurs tels que la cannibalisation et la substitution.

Ils explorent l’idée de prendre des décisions marginales dans l’assortiment de produits, en se concentrant sur l’industrie de la mode. Vermorel suggère que les entreprises de mode hiérarchiques traditionnelles devraient changer leurs méthodes de fonctionnement pour bénéficier de cette approche, ce qui pourrait rendre les processus plus simples et plus rationalisés. La conversation aborde également l’impact de l’épidémie de coronavirus sur l’industrie de la mode et la question de savoir si cela pourrait amener les entreprises à réévaluer leurs processus. Vermorel estime que si certaines entreprises peuvent s’adapter avec succès, beaucoup n’apprendront pas de la crise, ce qui entraînera un filtrage du marché et la survie d’entreprises plus innovantes.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui, nous allons comprendre pourquoi c’est si populaire et discuter de la possibilité que la technologie moderne puisse offrir une approche alternative qui puisse répondre aux besoins de la génération de la mode rapide. Alors Joannes, comment fonctionne réellement l’open to buy ?

Joannes Vermorel: L’open to buy est essentiellement un processus très simple qui existe sous de nombreuses formes. Ce n’est pas quelque chose de complètement monolithique en termes de réalisation. C’est un processus simple d’allocation des stocks qui est une alternative à la méthode du min-max. Pour les méthodes d’allocation de stocks très basiques, vous avez le min-max ; vous avez un minimum et un maximum, et une fois que votre stock descend à un certain niveau, vous le reconstituez jusqu’au maximum. Cela fonctionne pour à peu près toutes les entreprises. C’est très rudimentaire et pas très efficace, mais ça fonctionne, bien que de manière rudimentaire, pour toutes les entreprises qui vendent les mêmes produits depuis longtemps. Parce qu’en gros, avec le min-max, vous supposez simplement que vous ferez des affaires répétées avec les mêmes produits.

Dès que vous entrez dans le domaine de la mode, vous vous retrouvez confronté à un problème très simple, qui est que vos produits se renouvellent. Donc si vous adoptez quelque chose d’aussi basique que le min-max, qui est probablement la méthode d’allocation de stocks la plus simple que vous puissiez avoir, vous êtes confronté à un problème : vous commencez à reconstituer quelque chose qui est censé disparaître, donc ça ne fonctionne pas. L’idée de l’open to buy est de déplacer légèrement cette perspective très simple du min-max que vous aviez au niveau du produit. Vous allez simplement déplacer cette même idée au niveau d’une catégorie ou autre. Donc soudainement, au lieu de regarder un produit, vous dites : “D’accord, je regarde, disons, les pantalons. Il y aura de nouveaux pantalons qui entrent en permanence dans mon assortiment ; il y a des anciens pantalons que je suis en train de supprimer.” Évidemment, tout cela est généralement motivé par les collections lorsque nous sommes dans le domaine de la mode, mais en gros, vous avez des produits qui entrent et des produits qui sortent. L’open to buy est une idée simple que vous allez piloter avec des contraintes, des contraintes de type min-max, à un niveau plus granulaire, à un niveau de catégorie par exemple.

Kieran Chandler: Vous avez mentionné l’industrie de la mode. Y a-t-il d’autres industries qui utilisent également la méthodologie de l’open to buy ?

Joannes Vermorel: Je pense que c’est principalement l’industrie de la mode. Il y a probablement quelques autres industries très axées sur la nouveauté qui l’utilisent également, mais d’après mon expérience, c’est littéralement la grande majorité. Je pense l’avoir vu quelques fois ici et là, mais c’était surtout parce que la personne responsable de la chaîne d’approvisionnement avait de l’expérience dans la mode, donc elle a simplement recyclé ses recettes, potentiellement en faisant quelque chose qui était en réalité assez différent de l’open to buy canonique. L’open to buy canonique le prend généralement d’un point de vue plus financier. Le min-max est vraiment en termes d’inventaires, en termes de nombre d’unités. L’open to buy concerne davantage l’allocation du budget pour différentes catégories au sein de l’assortiment.

Kieran Chandler: Quelque chose qui est exprimé en dollars ou en euros, où vous dites : “D’accord, j’ai cette catégorie. J’ai déjà engagé cette somme de dollars car c’est le stock que j’ai déjà, et je suis prêt à m’étendre jusqu’à cela, donc je suis prêt à acheter cette somme de dollars supplémentaires pour atteindre mon objectif budgétaire.” Et évidemment, les gens ajoutent généralement des créneaux, je dirais, trimestriels. Parfois, c’est par trimestre, par semestre, parfois c’est seulement par an. Beaucoup d’entreprises rêvent d’aller vers des créneaux mensuels, mais elles n’y parviennent généralement pas. Elles restent plutôt bloquées avec des budgets trimestriels. Et c’est certainement quelque chose de très populaire auprès des entreprises de mode avec lesquelles nous discutons. Alors pourquoi est-ce quelque chose de si courant ?

Joannes Vermorel: Je veux dire, encore une fois, la chose de base, c’est que vous commencez avec le min-max. Chaque fois que vous avez des produits à long délai et que vous voulez vous graduer, le problème, c’est que le min-max ne fonctionne même pas pour la mode. Donc ils ont fait la chose la plus simple qui avait du sens pour la mode, c’était de faire du min-max mais à un niveau plus granulaire, et vous vous retrouvez avec l’open to buy. Et si vous regardez la quantité de mathématiques ou d’articles que vous trouverez sur l’open to buy dans la littérature, il n’y en a presque pas, parce qu’en réalité, une fois que vous avez dit que l’open to buy consiste essentiellement à ce que la direction décide des budgets catégorie par catégorie, trimestre par trimestre, parfois mois par mois, mais généralement cela reste au niveau trimestriel. Et comment obtenez-vous ces budgets ? Eh bien, vous regardez simplement ce que vous avez fait l’année dernière et vous ajustez un peu le chiffre à la hausse ou à la baisse en fonction principalement de votre intuition. Ce n’est pas insensé, mais une fois que vous avez dit cela et que le praticien de la chaîne d’approvisionnement est censé transformer ce budget en bons de commande réels ou en ordres de fabrication, comment font-ils cela ? Eh bien, ils regardent la nouveauté et puis ils ont simplement une sorte d’intuition.

Donc, c’est très empirique, c’est très subjectif. Subjectif ne signifie pas nécessairement que c’est mauvais ; cela signifie simplement que la qualité dépend entièrement de la personne qui le fait manuellement. Donc, si vous avez un excellent praticien de la chaîne d’approvisionnement qui est très doué pour ressentir le marché, peut-être que cette personne va obtenir des résultats extraordinaires. Si vous avez quelqu’un qui n’est peut-être pas aussi expérimenté, qui n’est peut-être pas aussi intéressé par son travail en premier lieu, alors vous obtiendrez des résultats qui ne sont pas aussi bons. Mais dans tous les cas, le fait d’avoir mis des contraintes macro sur les budgets signifie que vous ne pouvez pas vraiment aller, vous ne pouvez pas vraiment obtenir des choses qui sont vraiment insensées, car l’open to buy met des contraintes sur le budget de toutes les catégories. Donc, il y a des limites sur la taille des erreurs que vous pouvez commettre.

Kieran Chandler: D’accord, donc du point de vue de la prévision, en gros, ces petites augmentations que vous ajoutez à un budget, c’est ainsi que vous prévoyez à quoi ressemblera la demande future ?

Joannes Vermorel: Mais le truc, c’est qu’avec l’open to buy, il n’y a pas de véritable prévision en soi. Vous ne prévoyez pas vraiment cela. Et la chose étrange avec la mode, c’est que généralement, avec l’open to buy, votre budget…

Kieran Chandler: En pensant à l’allocation d’un budget d’achat, vous n’allouez même pas un certain volume de ventes, vous allouez un volume d’achat. Et devinez quoi, si vous dites que vous pouvez acheter un million de dollars de pantalons, c’est à peu près ce que vous allez acheter. Donc, c’est une prophétie auto-réalisatrice. Allez-vous vendre ces pantalons par la suite ?

Joannes Vermorel: Oui, potentiellement avec une remise massive, mais vous les vendrez. Il n’y a pas vraiment de prévision impliquée, et ensuite vous avez des effets prophétiques auto-réalisateurs très forts. Fondamentalement, ce que vous décidez se réalise.

Kieran Chandler: Comment décidez-vous des différentes catégories ? Je veux dire, comment mettez-vous cela en œuvre ?

Joannes Vermorel: La catégorisation est la partie facile, et généralement, elle est subjective mais aussi raisonnable, simplement parce qu’il s’agit de types de produits. Les marques, en particulier les marques de mode, ont une vision claire de leur assortiment et de la manière de classer ces produits. C’est une pratique établie de savoir si vous devez considérer les bottes jusqu’au genou comme n’importe quelles autres bottes ou comme une catégorie différente. La catégorisation n’est pas le problème. Le problème, c’est que vous utilisez cette catégorisation pour prendre des décisions budgétaires arbitraires qui sont très rigides et qui ne sont peut-être pas alignées sur les besoins de l’entreprise.

Kieran Chandler: Donc, je suppose qu’en surface, l’avantage clé est sa simplicité. Je veux dire, parce que vous prenez simplement une catégorie que vous connaissez déjà, vous appliquez un budget basé sur l’année dernière, et vous pouvez le faire un peu au feeling. Est-ce assez simple à mettre en œuvre ?

Joannes Vermorel: C’est facile à mettre en œuvre, mais ce n’est pas simple, et c’est là que réside le piège. C’est facile parce que c’est une idée simpliste, donc il n’y a rien de fondamentalement difficile. Cependant, d’après mon expérience, ce n’est pas du tout simple, car c’est très manuel. Vous avez besoin d’une organisation assez complexe pour que cela fonctionne. Tout d’abord, vous devrez établir des budgets au niveau le plus élevé, tels que les vêtements pour hommes par rapport aux vêtements pour femmes par rapport aux vêtements pour enfants. Vous aurez un processus très descendante pour prendre toutes ces décisions budgétaires. Vous aurez donc une couche de gestion qui prendra les 100 premières décisions, mais cela ne vous donnera pas la granularité complète dont vous avez besoin. Ensuite, vous aurez une deuxième couche de gestion qui réduira les budgets. Enfin, vous devrez tenir compte de l’aspect temporel, de la saisonnalité, où vous devrez transformer ces décisions budgétaires en tranches par trimestre, idéalement.

Kieran Chandler: Il semble donc que la plupart des entreprises considèrent que passer d’une budgétisation trimestrielle à une budgétisation mensuelle est préférable. Qu’en pensez-vous ?

Joannes Vermorel: Je ne suis pas d’accord avec cette idée, car même si cela peut sembler mieux, les budgets ne sont que des contraintes sur ce que vous faites. Avoir des contraintes plus strictes évite les grosses erreurs, ce qui est un avantage, mais cela empêche également fréquemment vos équipes de faire ce qu’il faut lorsque la demande augmente. Le budget mensuel impose de nombreuses contraintes à vos actions, et vous pourriez vous sentir bloqué.

Kieran Chandler: Donc, diriez-vous que passer d’une budgétisation annuelle à une budgétisation trimestrielle, mensuelle, voire hebdomadaire est préférable en termes d’analyse des données ?

Joannes Vermorel: Oui, en termes d’analyse des données, avoir une perception plus fine des données est presque toujours préférable. Mais en ce qui concerne l’ouverture à l’achat, ce n’est pas nécessairement mieux car ce sont des contraintes. Cela peut créer beaucoup de discussions au sein de l’entreprise car c’est très subjectif, chronophage et il est difficile de déterminer qui a raison ou tort. Cela conduit souvent à une culture où les décisions de la direction sont considérées comme finales, ce qui peut poser problème. Vous voulez que la direction soit remise en question sur les bonnes choses, et non pas avoir une culture de gestion descendante où les choses sont supposées être correctes.

Kieran Chandler: C’est intéressant. Donc, ces contraintes semblent être une approche assez rudimentaire. Quelle serait une meilleure façon d’introduire un meilleur niveau de granularité ?

Joannes Vermorel: Tout d’abord, nous devons comprendre pourquoi nous faisons cela. Les modèles classiques d’optimisation de la supply chain étaient axés sur la notion de séries temporelles.

Kieran Chandler: Dans la littérature, optimiser quelque chose comme le min-max ou les stocks de sécurité suppose tous une certaine stationnarité dans votre entreprise ou un flux continu de nouveauté. Ils sont axés sur la notion de séries temporelles, qui est également un modèle mathématique très simpliste, et dans le cas de la mode, cela ne fonctionne tout simplement pas car de nombreux produits n’ont pas d’historique. Donc la question est, je veux dire, la première étape, si vous voulez faire mieux, vous avez juste besoin d’outils mathématiques, analytiques ou statistiques qui vous permettent de gérer une situation où la plupart des produits n’ont pas d’historique, du moins dans le sens de prendre des décisions.

Joannes Vermorel: Cela ne signifie pas que vous n’avez pas d’historique ; vous avez toutes vos collections précédentes, ce qui représente beaucoup de données très précieuses disponibles. Ainsi, la façon dont nous abordons cela chez Lokad est de dire que nous n’avons pas besoin d’avoir un historique des ventes sur les nouveaux produits ; nous pouvons simplement exploiter tous les attributs que nous avons sur les produits, tels que la forme, la couleur, le prix, les matériaux, le style. En général, si vous avez une entreprise axée sur la nouveauté, généralement pour la plupart de vos produits, vous avez beaucoup d’informations que vous connaissez. Vous pouvez donc les utiliser pour faire une prévision. Évidemment, votre prévision sera très imprécise, vous devez donc avoir une prévision probabiliste, sinon elle sera trompeuse. Mais sur cette base, si vous disposez d’une boîte à outils de prévision appropriée, vous pouvez revenir à quelque chose de beaucoup plus simple, où chaque fois que vous avez un nouveau produit, vous pouvez faire une prévision.

Ce n’est pas une prévision isolée car il y a de la cannibalisation et des substitutions. Donc, chaque fois que vous décidez d’ajouter un produit à votre assortiment, il va légèrement cannibaliser de nombreux autres produits, et vous devez commencer à prendre des décisions en tenant compte de cela. Mais la chose intéressante, c’est que soudainement, nous prenons des décisions marginales, un produit à la fois. Quand je dis un produit à la fois, je ne veux pas dire de manière isolée. Vous regardez un produit, il a des effets de cannibalisation, vous devez donc en tenir compte, et vous pouvez décider, oui ou non, est-ce que je vais en commander plus ? Et si oui, d’accord, ce produit entre dans votre assortiment avec une quantité de commande initiale, et vous pouvez répéter cela avec d’autres produits.

D’une certaine manière, c’est beaucoup plus simple car soudainement, vous n’avez pas besoin de trois niveaux de hiérarchie pour décider. C’est beaucoup plus rationalisé. Vous avez une nouvelle conception, vous pouvez évaluer quantitativement quel sera le résultat si vous ajoutez cette conception à votre assortiment et à vos canaux, et vous décidez si vous faites quelque chose, puis vous répétez le processus.

Kieran Chandler: Vous avez mentionné que les entreprises de mode sont très hiérarchisées. Est-ce qu’elles devraient changer fondamentalement leur mode de fonctionnement pour permettre une solution comme celle-ci ? Pour que cela fonctionne, c’est en réalité beaucoup plus simple. Vous savez, le problème avec l’open-to-buy, c’est que presque tous les processus que j’ai vus dans ce domaine sont très orientés vers les cascades.

Joannes Vermorel: Oui, vous vous retrouvez avec une première étape qui va être la planification de la gamme, puis une autre chose concernant la planification, puis l’achat, et ainsi de suite. Vous vous retrouvez avec différents noms, mais généralement, vous vous retrouvez avec un processus en cascade avec trois ou parfois une demi-douzaine d’étapes. C’est ainsi que vous pouvez vous retrouver avec littéralement six mois, voire pire, des délais d’approvisionnement de bout en bout, depuis la prise en compte des nouvelles conceptions jusqu’à la vente du produit dans les canaux disponibles pour la marque. Dans l’ensemble, c’est très lent, même si cela semble facile. Au final, vous vous retrouvez avec un processus qui est assez lent. Et donc, oui, il y a beaucoup de changements, mais surtout ce sont de bons changements. Ce sont des choses qui sont simplement plus simples, plus directes, et où vous réalisez simplement que vous avez des couches de processus qui ne sont plus nécessaires.

Kieran Chandler: L’industrie de la mode a été particulièrement touchée récemment par l’épidémie de coronavirus, et nous voyons actuellement les détaillants baisser leurs prix pour essayer de s’en remettre. Pensez-vous que cela va pousser l’industrie à réévaluer sa situation actuelle et à être ouverte à de nouvelles idées, ou pensez-vous que c’est une industrie assez figée dans ses habitudes ?

Joannes Vermorel: En règle générale, je considère que le marché n’est pas un grand éducateur ; c’est un filtre. Mon expérience dans les affaires peut sembler un peu pessimiste, mais fondamentalement, les gens n’apprennent tout simplement jamais. Je plaisante, bien sûr. Individuellement, les gens apprennent, mais il est très difficile pour les organisations d’apprendre. Ce que je constate, c’est que les organisations n’apprennent généralement pas. Ce qui se passe, c’est que si vous avez des processus dysfonctionnels, ils resteront en place jusqu’à ce qu’un concurrent qui n’a pas de processus dysfonctionnels vous évince du marché. Donc, ce n’est pas toujours le cas que vous puissiez vous améliorer. J’espère que certaines entreprises se remettront en question avec succès et adopteront de meilleures pratiques. Mais je dirais que mon intuition est qu’une crise ne va pas soudainement rendre les gens plus éduqués ou les pousser à se former davantage. Cela signifie simplement que de nombreuses entreprises feront malheureusement faillite, et celles qui survivront seront plus disposées à adopter de meilleures choses.

Kieran Chandler: Les processus dysfonctionnels resteront en place jusqu’à ce qu’un concurrent qui n’a pas de processus dysfonctionnels vous évince du marché. Donc, ce n’est pas toujours le cas que vous puissiez vous améliorer. J’espère que certaines entreprises se remettront en question avec succès et adopteront de meilleures pratiques. Mais je dirais que mon intuition est qu’une crise ne va pas soudainement rendre les gens plus éduqués ou les pousser à se former davantage. Cela signifie simplement que de nombreuses entreprises feront malheureusement faillite, et celles qui survivront seront plus disposées à adopter de meilleures choses.

Joannes Vermorel: La façon dont je vois les choses, vous pourriez avoir des exemples dus à la crise. Par exemple, Walmart vient de décider de fermer Jet.com, une plateforme de commerce électronique qui connaissait une croissance rapide et qui parvenait même à rivaliser avec Amazon. Réussir à se développer face à un géant comme Amazon est très difficile. Ils ont été rachetés par une entreprise qui n’avait pas la bonne culture, et finalement, ils ont échoué après l’acquisition. Cela illustre le fait que Walmart a échoué à concurrencer Amazon en ligne depuis une décennie. Même lorsqu’ils font des acquisitions, ils finissent par injecter leur propre culture et ils n’arrivent pas vraiment à résoudre ce problème.

Donc, je crois que les entreprises qui réussiront très bien dans 10 ans seront celles qui auront le plus remis en question ce genre de choses. Mais encore une fois, c’est juste un biais de survie. Je crois que le marché agira comme un filtre, et les très bonnes entreprises de mode, certaines d’entre elles ont déjà commencé à diverger assez nettement du processus classique ou du processus d’achat ouvert que j’ai décrit.

Kieran Chandler: D’accord, eh bien, nous devrons en rester là, mais merci pour votre temps. C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour le moment.