00:00:08 オープントゥバイとそのファッション業界での役割。
00:00:23 オープントゥバイが在庫割り当てプロセスとしてどのように機能するか。
00:02:45 オープントゥバイを使用する業界とそのファッション業界での普及度。
00:04:30 オープントゥバイが人気がある理由と、その実装における主観性の役割。
00:06:58 オープントゥバイの予測と販売のための予算割り当てにおける制限。
00:08:00 カテゴリー化とそのビジネス決定への影響。
00:10:05 単純な予算システムを実装する際の課題と複雑さ。
00:12:45 トップダウン型の管理と恣意的な決定の問題。
00:14:48 ファッション業界で古典的なサプライチェーンモデルが機能しない理由。
00:15:55 ファッションでの意思決定におけるより良い数学的ツールの使用の重要性。
00:17:20 新製品をアソートメントに追加するための意思決定プロセスを簡素化する。
00:18:41 ファッション業界の階層構造を変えて、より効率的な解決策を採用する。
00:20:44 危機のファッション業界への影響とそれからの学び。
00:23:42 終わりの考えとインタビューの終わり。
まとめ
供給チェーン最適化ソフトウェア会社Lokadの創設者であるJoannes Vermorelは、Kieran Chandlerとのインタビューで"オープントゥバイ"予算割り当てツールについて議論しました。オープントゥバイは、カテゴリーレベルで予算を設定することにより在庫を管理する方法で、特に短い製品ライフサイクルを持つファッションアイテムに特に有用です。この方法には制限がありますが、そのシンプルさと実装の容易さからファッション業界で人気があります。Vermorelは、製品の属性を使用して確率的予測を作成することが、ファッションのような新規性駆動型業界での伝統的な供給チェーン最適化モデルの問題を解決するのに役立つ可能性があると提案しました。インタビューではまた、コロナウイルスの流行がファッション業界に与えた影響と、それが企業がプロセスを再評価するきっかけになる可能性についても探求しました。
詳細なまとめ
このインタビューでは、Kieran Chandlerが供給チェーン最適化に特化したソフトウェア会社Lokadの創設者であるJoannes Vermorelと話をします。彼らは"オープントゥバイ"予算割り当てツール、その人気、特にファッション業界でのそれ、そして現代の技術がファストファッション世代のための代替手段を提供できるかどうかについて議論します。
オープントゥバイは、いくつかのバリエーションを持つシンプルな在庫割り当てプロセスです。これは、より基本的なmin-max在庫割り当て方法の代替手段として機能します。min-maxは、同じ商品を長期間販売する企業にとってはうまく機能しますが、商品の回転率が高いファッションのような業界では効率的ではありません。
オープントゥバイのアプローチは、この問題に対処するために、min-maxの視点を製品レベルからカテゴリーレベルにシフトさせます。個々の製品ではなく、カテゴリー（例えば、パンツ）が考慮され、アソートメントに新たに追加されるアイテムと古いものが段階的に排除されることが考慮されます。この方法は、通常、ファッション業界のコレクションによって推進されます。
オープントゥバイの方法論は主にファッション業界で使用されますが、他の新規性駆動型の業界にも適用可能です。しかし、Vermorelは、ほとんどの場合、他のセクターでの使用は、ファッションでの供給チェーン経験を持つ誰かがその知識を再利用しているためであると指摘しています。
正規のオープントゥバイの方法は、それがより財務に焦点を当てているという点で、min-maxアプローチとは異なります。min-maxは在庫単位で表現されるのに対し、オープントゥバイは一般的にドルで表現されます。
彼らは、「オープントゥバイ」の概念と、特にファッション業界における供給チェーン最適化へのその影響について議論しました。オープントゥバイは、企業の財政的制約に基づいて購入できる在庫の量を決定するための予算編成と在庫管理の技術です。通常、企業はさまざまな製品カテゴリーに予算を割り当て、これらの予算を四半期、半期、または年間のスロットにさらに分割します。この方法は、特にファッション企業の間で非常に人気があります。
ファッション業界でオープントゥバイを使用する主な理由は、伝統的なmin-max方法が短い製品ライフサイクルを持つファッションアイテムにはうまく機能しないからです。オープントゥバイは、カテゴリーレベルで予算を設定することにより、在庫管理に対するより詳細なアプローチを提供します。しかし、このトピックについての学術文献にはほとんど研究がなく、この方法は主にトップマネジメントの決定と直感に基づいています。
供給チェーンの専門家は、これらの予算を実際の購入注文や製造注文に変換する責任があります。決定の質は、個々の専門家の専門知識と直感に大きく依存します。オープントゥバイは予算にマクロ的な制約を設け、プロセスで可能なミスの規模を制限します。
未来の需要を予測するという点では、オープントゥバイは実際の予測を行わない。代わりに、購入量の予算を割り当て、それが自己達成的な予言となる。例えば、企業がパンツの購入に100万ドルの予算を組んでいた場合、それが購入するものであり、それを売ることになる、もしくは大幅な割引で。
オープントゥバイにおける製品のカテゴリー分けは主観的ではあるが、それは通常、販売されている製品の種類に基づいているため、合理的である。ファッションブランドは通常、自社の製品アソートメントについて明確なイメージを持っており、アイテムを適切に分類することができる。問題は、このカテゴリー分けを利用して、ビジネスのニーズと一致しない可能性のある恣意的で硬直的な予算決定を推進することである。
オープントゥバイはその単純な性質から実装が比較的容易である一方、実際には必ずしも単純ではありません。これは、非常に手動のプロセスであるためで、供給チェーンの専門家からはかなりの専門知識と直感が必要とされるかもしれません。その制限と直感に依存する性質にもかかわらず、オープントゥバイはその単純さと実装の容易さからファッション業界で人気のある方法であり続けています。
インタビューでは、ホストのキーラン・チャンドラーが、ロカドの創設者であるヨハネス・ヴェルモレルとともに、供給チェーン最適化について議論します。彼らは、ファッション企業などの複雑な組織の管理における課題と、伝統的な予算編成プロセスによって課される制約に焦点を当てています。
ヴェルモレルは、複雑な組織におけるトップダウンの予算編成プロセスは、複数の管理層を含むと説明します。最初の層は広範な予算決定を行い、その後の層は予算をより小さな部分に分割します。彼は季節性という時間の側面に言及し、予算が四半期または月次のバケットに割り当てられ、多くの企業がこれをより良いと考えていると述べています。しかし、ヴェルモレルは、厳格な制約が大きなミスの可能性を制限する一方で、急増する需要に効果的に対応するチームの能力を制限する可能性もあるとして、これには同意していません。
彼は、意思決定プロセスにおけるデータ分析の重要性を強調し、日次や時次の分析を通じて需要を理解するためのより良い粒度の可能性を指摘します。しかし、彼はオープントゥバイの制約が、経営陣の決定が問われることなく会社文化を生み出す可能性があることを認め、これが組織内の改善を妨げる可能性があると述べています。
ヴェルモレルは、伝統的な供給チェーン最適化モデルの問題点を指摘し、これらのモデルが時系列に依存し、ファッションや他の新規性駆動型の業界では存在しない可能性のあるビジネスの定常性を仮定していると述べています。これらのモデルは、販売履歴のない製品に苦労することが多く、これはファッション業界で一般的な問題です。
これに対処するために、Lokadは形状、色、価格、素材、スタイルなどの製品属性を活用した代替アプローチを使用して、販売履歴のない新製品の予測を作成します。これらの予測は、新製品の需要を予測する際の固有の不正確さにより、確率的な性質を持っています。この方法を使用することで、企業は新製品に関するより情報に基づいた決定を下すことができ、カニバリゼーションや代替といった要素を考慮に入れることができます。
彼らは製品の品揃えにおける限界的な決定を行うという考え方を探求し、ファッション業界に焦点を当てています。ヴェルモレルは、伝統的な階層型のファッション企業がこのアプローチから利益を得るためには、運営方法を変える必要があると提案しています。これにより、プロセスがよりシンプルで効率的になる可能性があります。また、コロナウイルスの流行がファッション業界に与える影響や、それが企業がプロセスを再評価するきっかけになる可能性についても触れています。ヴェルモレルは、一部の企業がうまく適応するかもしれないとしながらも、多くの企業が危機から学ぶことはないと考えており、これが市場のフィルタリングとより革新的なビジネスの生存につながると信じています。
全文書き起こし
キーラン・チャンドラー: 今日は、なぜそれが非常に人気があるのかを正確に理解し、現代の技術がファストファッション世代に対応できる代替アプローチを提供できるかどうかを議論します。ジョアンヌス、オープントゥバイは実際にどのように機能しますか？
ジョアンヌス・ヴェルモレル: オープントゥバイは基本的に非常にシンプルなプロセスで、多くのバリエーションが存在します。それは完全に一枚岩のようなものではありません。それは単純な在庫割り当てプロセスで、単にミンマックスの代替手段です。非常に基本的な在庫割り当て方法では、ミンマックスがあります。最小値と最大値があり、在庫が一定のレベルまで下がると、最大値まで補充します。これはほぼすべての企業に適用可能です。それは非常に粗いで、非常に効率的ではありませんが、同じ製品を長期間販売しているすべての企業に対して、それなりに機能します。なぜなら、ミンマックスでは、同じ製品を何度も何度もリピートビジネスすると仮定しているからです。
ファッションに進むと、非常に鈍い問題に直面します。それは、製品が回転するということです。したがって、ミンマックスのような基本的なものを採用すると、これはおそらく最も単純な在庫割り当て方法であると思いますが、問題に直面します。あなたは、消えるはずのものを補充し始めるのです。オープントゥバイの考え方は、製品レベルで持っていた非常にシンプルなミンマックスの視点を少しシフトさせることです。あなたは、カテゴリーレベルなどで同じ考えを移すだけです。突然、一つの製品を見るのではなく、“OK、私はパンツを見ています。新しいパンツが常に私の品揃えに入ってきます。古いパンツを段階的に排除しています。” 明らかに、それはすべて通常、ファッションの場合はコレクションによって駆動されますが、基本的に、製品が入ってきて、製品が出て行きます。オープントゥバイは、より詳細なレベルで、ある種のカテゴリーで、ある種のミンマックス制約を駆動するという単純な考え方です。
キーラン・チャンドラー: ファッション業界について触れましたが、オープントゥバイの方法論を使用する他の業界はありますか？
ジョアンヌス・ヴェルモレル: 私の経験では、それは非常にファッション業界です。新規性に非常に駆動される他の数少ない業界もそれを使用しているかもしれませんが、それは文字通り大多数です。私はそれをここで何度か見たことがありますが、それは主に供給チェーンを担当していた人がファッションの経験を持っていたためで、彼らは自分のレシピをリサイクルし、実際には正規のオープントゥバイとはかなり異なるものを行っていました。正規のオープントゥバイは、より財務的な視点からそれを取ります。ミンマックスは本当に在庫の観点から、本当に単位数の観点からです。オープントゥバイは、品揃え内の異なるカテゴリーに予算を割り当てることについてのものです。
キーラン・チャンドラー: それはドルやユーロで表現されるもので、“私はこのカテゴリーを持っています。私はすでにこの金額をコミットしています。なぜなら、それが私がすでに持っている在庫だからです。そして、私はこれまでに自分自身を拡張することを望んでいます。だから、私は自分の予算目標に達するために、この追加のドル額を購入することに開放しています。“と言います。そして明らかに、人々はまだ通常、私が言うところの、四半期スロットのようなものを追加します。時々それは四半期ごと、半期ごと、時々それは年に一度だけです。多くの企業は月次スロットに向かって進むことを夢見ていますが、通常それを達成することはありません。彼らは四半期予算で立ち往生しています。そしてそれは確かに、私たちが話をするファッション会社と非常に人気があります。それがなぜそんなに一般的なのですか？
ジョアンヌス・ヴェルモレル: 基本的なことは、ミンマックスから始めることです。長期リードの製品を持っていて卒業したいとき、問題はミンマックスがファッションには全く適していないということです。だから彼らはファッションに対して何か意味をなす最も単純なことをしました、それはより詳細なレベルでミンマックスを行うことでした、そしてあなたはオープントゥバイで終わります。そして、あなたが文献でオープントゥバイについて見つけるであろう数学や論文の量を見ると、ほとんどないです。なぜなら、実際には、オープントゥバイが基本的にトップマネジメントがカテゴリーごとに予算を決定し、四半期ごとに分割し、時々月ごとに、しかし通常は四半期レベルで残ると言ったら、それはそれです。そして、それらの予算はどのようにして得られるのでしょうか？まあ、あなたはただ去年何をしたかを見て、主に直感に基づいて少し上または下に数字を動かします。それは狂っていませんが、一度それを言ったら、そして供給チェーンの実践者がこの予算を実際の購入注文や製造注文に変えることになると、彼らはどのようにそれを行うのでしょうか？まあ、彼らは新規性を見て、そして彼らはただ何かの直感を持っています。
それは非常に経験的で、非常に主観的です。主観的とは必ずしもそれが悪いという意味ではありません。それはただ品質が純粋に手動でそれを行う人に完全に依存しているという意味です。だから、あなたが市場を感じるのが非常に上手な素晴らしい供給チェーンの実践者を持っているなら、この人は素晴らしい結果を得るかもしれません。もし経験が少ないか、最初から仕事に興味がない人がいたら、結果はそれほど良くないかもしれません。しかし、いずれにせよ、あなたが予算にマクロ的な制約を設けたという事実は、あなたが本当に行くことができない、あなたが本当に狂ったことを得ることができないことを意味します。なぜなら、オープントゥバイはすべてのカテゴリーの予算に制約を設けます。だから、あなたが犯すことができる間違いの大きさには制限があります。
キーラン・チャンドラー: では、予測の観点から見て、基本的に、あなたが予算に追加しているその小さな突起が、あなたが将来の需要がどのようになると予想しているかをどのように予測しているのですか？
ジョアンヌス・ヴェルモレル: しかし、オープントゥバイでは、実際には予測はありません。あなたは本当にそれを予測しません。そして、ファッションで奇妙なことは、あなたが通常、オープントゥバイで、あなたの予算が…
キーラン・チャンドラー: 購入予算を割り当てるという観点から考えると、あなたは特定の販売量のために割り当てているわけではなく、購入量のために割り当てています。そして、あなたがパンツのために100万ドルの価値を購入できると言ったら、それはほぼあなたが購入することになるでしょう。だから、それは完全に自己達成的な予言です。あなたはその後、それらのパンツを売るつもりですか？
ジョアンヌス・ヴェルモレル: はい、おそらく大幅な割引で、しかしあなたはそれらを売るでしょう。本当に関与している予測はありません、そしてあなたは非常に強い自己達成的な予言効果を持っています。基本的に、あなたが決定することは実現します。
キーラン・チャンドラー: あなたはどのようにして異なるカテゴリーを決定するのですか？つまり、あなたはこれをどのように実装していますか？
ジョアンヌス・ヴェルモレル: カテゴリー化は簡単な部分で、通常、それは主観的ですが、また合理的です、なぜならそれは製品のタイプだからです。ブランド、特にファッションブランドは、彼らのアソートメントとそれらの製品をどのように分類するかについて明確なイメージを持っています。ニーハイブーツを他のブーツと同じように考えるべきか、それとも別のカテゴリーとして考えるべきかを知ることは確立された慣行です。カテゴリー化は問題ではありません。問題は、あなたがこのカテゴリー化を利用して、非常に硬直的で、必ずしもビジネスのニーズと一致していない可能性のある多くの恣意的な予算決定を推進することです。
キーラン・チャンドラー: だから、表面的には、主な利点はその単純さです。つまり、あなたがすでに知っているカテゴリーを取って、去年に基づいて予算を適用し、それを直感的に行うことができます。それはかなり簡単に実装できるのですか？
ジョアンヌス・ヴェルモレル: 実装は簡単ですが、単純ではありません、それがトリックです。それは単純なアイデアの一種なので、基本的には何も難しくありません。しかし、私の経験では、それは決して単純ではありません、なぜならそれは非常に手動的だからです。それを機能させるためにはかなり複雑な組織が必要です。まず、男性用衣服対女性用衣服対子供用衣服など、非常に上位レベルで予算を立てる必要があります。あなたはすべての予算決定を行うための非常にトップダウンのプロセスを持つことになります。だから、あなたは最初の100の決定を取る管理層を持つことになりますが、それはあなたが必要とする完全な粒度を提供しません。次に、より小さな予算に切り下げるための第二の管理層を持つことになります。最後に、季節性という時間の側面を扱う必要があり、理想的には、これらの予算決定を四半期ごとのバケツに変換する必要があります。
キーラン・チャンドラー: だから、ほとんどの企業は四半期から月次の予算編成に移行することをより良いと見ています。あなたの考えは何ですか？
ジョアンヌス・ヴェルモレル: 私はその考え方には同意しません。なぜなら、それがより良いように見えるかもしれませんが、予算はあなたが行うことに対する制約だけです。より厳しい制約を持つことで大きな間違いを防ぐことができますが、それはプラス面ですが、それはまた頻繁にあなたのチームが需要が急増したときに正しいことを行うのを防ぐこともあります。月次予算はあなたの行動に多くの制約を課し、あなたは立ち往生しているように感じるかもしれません。
キーラン・チャンドラー: だから、あなたは年次から四半期、月次、あるいは週次の予算編成に移行することがデータ分析の観点からより良いと言えますか？
ジョアンヌス・ヴェルモレル: はい、データ分析の観点から、データのより細かい粒度の認識を持つことはほぼ常により良いです。しかし、オープントゥバイに関しては、それが必ずしもより良いわけではありません、なぜならそれらは制約だからです。これは会社内で多くの議論を引き起こす可能性があり、それは非常に主観的で、時間がかかり、誰が正しくて誰が間違っているかを判断するのが難しいです。これはしばしば、管理の決定が最終的なものと見なされる文化を生み出すことにつながりますが、これは問題になる可能性があります。あなたは管理が正しいことに挑戦されることを望んでいます、上から下への管理文化ではなく、物事が正しいと仮定されていることではありません。
キーラン・チャンドラー: それは興味深いです。だから、これらの制約はかなり粗いアプローチのように見えます。より良いレベルの粒度を導入するより良い方法は何でしょうか？
ジョアンヌス・ヴェルモレル: まず、私たちはなぜこれを行っているのかを理解する必要があります。古典的なサプライチェーン最適化モデルは、時系列の概念を中心に構築されていました。
キーラン・チャンドラー: 文献では、最小最大や安全在庫などを最適化するといったことは、あなたのビジネスに一定の定常性があるか、あるいは新規性の流れが続いていることを前提としています。それらは時系列の概念を中心に構築されていますが、これは非常に単純化された数学的モデルであり、ファッションの場合、多くの製品が歴史を持っていないため、それは機能しません。だから問題は、つまり、最初のステップ、もしより良い結果を得たいのであれば、ほとんどの製品が歴史を持っていない、少なくとも意思決定の意味で、状況を処理することができる数学的ツール、分析的または統計的ツールが必要です。
ジョアンヌス・ヴェルモレル: それはあなたが何の歴史も持っていないという意味ではありません。あなたはすべての以前のコレクションを持っています、それは非常に価値のあるデータで、すぐに利用可能です。だから、私たちがLokadでこれに取り組む方法は、新製品の販売履歴を持つ必要はないと言うことです。私たちは製品の属性、例えば形状、色、価格帯、素材、スタイルなど、製品について持っているすべての属性を活用することができます。通常、新製品主導のビジネスを持っている場合、ほとんどの製品については、あなたが知っていることがたくさんあります。だからそれを使って予測をすることができます。もちろん、あなたの予測は非常に不正確になるでしょう、だからあなたは確率的な予測を持つ必要があります、さもなければそれは欺瞞的になるでしょう。しかし、それに基づいて、突然あなたが適切な予測ツールキットを持っていれば、あなたはもっと単純なものに戻ることができます、新製品があるたびに、あなたは予測をすることができます。
それは孤立した予測ではありません、なぜならあなたはカニバリゼーションと代替があるからです。だからあなたがあなたのアソートメントに製品を追加することに決めるたびに、それは他の多くの製品をわずかにカニバリゼーションすることになります、そしてあなたはそれを念頭に置いて決定を始めなければなりません。しかし、興味深いことは、突然私たちは限界的な決定を下すようになり、一度に一つの製品を見るようになります。私が一度に一つの製品と言うとき、私は孤立しているという意味ではありません。あなたは一つの製品を見て、それがカニバリゼーション効果を持っているので、それを考慮に入れる必要があり、そしてあなたは決定することができます、はいまたはいいえ、私はもっと注文するべきですか？そしてもしはいなら、この製品は初期の注文数量であなたのアソートメントに入り、そしてあなたは他の製品でそれを繰り返すことができます。
ある意味では、それはもっと単純です、なぜなら突然あなたは決定するために階層の三層を必要としないからです。それはもっとストリームライン化されています。あなたが新しいデザインを持っているなら、あなたはこのデザインをあなたのアソートメントとあなたのチャネルに追加すると結果がどうなるかを定量的に評価することができ、そしてあなたが何かをするかどうかを決定し、そしてリンスして繰り返します。
キーラン・チャンドラー: あなたはファッション会社が非常に階層的であると言及しました。彼らはそのような解決策を可能にするために、彼らが基本的に運営する方法を変える必要がありますか？それが機能するためには、実際にはもっと単純です。あなたが知っていることは、これらのファッション会社は最新のトレンドに対して比較的反応的であることを望んでいます。しかし、オープントゥバイの問題は、この分野で見たほぼすべてのプロセスが非常にウォーターフォールに向けられているということです。
ジョアンヌ・ヴェルモレル: はい、あなたは最初の段階で範囲計画になるところから始まり、その後に計画についての他のこと、そしてそれが購入になる、などとなります。あなたはさまざまな名前で終わりますが、典型的には、あなたはウォーターフォールプロセスで終わり、それは3つか、時々半ダースのステップです。それがあなたが文字通り6ヶ月、あるいはそれ以上、新しいデザインが考慮されてから製品がブランドの利用可能なチャネルで販売されるまでのリードタイムを持つことができる方法です。全体として、それは非常に遅いですが、それは簡単に見えます。最終的に、あなたは遅いプロセスを持つことになります。だから、はい、たくさんの変化がありますが、主にそれは良い変化です。それはただ単純で、より直接的で、そしてあなたがもはや必要としないプロセスの層を持っていることに気づくことです。
キーラン・チャンドラー: ファッション業界は最近、特にコロナウイルスの流行により打撃を受けた業界でした、そして現在、私たちは小売業者がその状況から立ち直るために価格を大幅に下げているのを見ています。あなたはそれが業界に現在の状況を再評価し、新しいアイデアに開放的になるように促すと思いますか、それともそれがかなり固定された方法であると思いますか？
ジョアンヌ・ヴェルモレル: 一般的に、私は市場が素晴らしい教育者ではなく、フィルターであると考えています。私のビジネス経験は少し悲観的に見えるかもしれませんが、基本的に人々は決して学ばない。もちろん、私は冗談です。個々の人々は学びますが、組織が学ぶのは非常に難しいです。私が見ているのは、通常、組織は学ばないということです。あなたが非常に
キーラン・チャンドラー: 機能しないプロセスは、機能しないプロセスを持たない競争相手があなたを完全に市場から追い出すまでそのまま残ります。だから、あなたが改善できるとは限りません。私の希望は、一部のビジネスが自己に挑戦し、より良い慣行を採用することに成功することです。しかし、私の直感は、危機が突然人々をより教育的にする、または人々がより教育を受けるように押し出すことはないということです。それはただ多くのビジネスが残念ながら破産し、生き残るものはより良いものを採用する意欲があるということを意味します。
ジョアンヌ・ヴェルモレル: 私がそれを見る方法は、あなたが危機による例を持つことができるということです。例えば、ウォルマートはちょうどJet.comを閉鎖することを決定しました、それは急速に成長していて、さらにアマゾンに対抗していました。アマゾンのような巨人に対して成長することは非常に難しいです。彼らは正しい文化を持たない会社に買収され、最終的に彼らは買収後に失敗しました。これはウォルマートがアマゾンに対抗してオンラインで失敗してきたことを示しています。彼らが買収するときでも、彼らは自分たちの文化を注入し、それを本当に修正することはありません。
だから、私が思うに、10年後に非常に強く出てくる会社は、これらの種類のことに最も挑戦した会社になるでしょう。しかし、再び、それはただの生存バイアスです。私は市場がフィルターとして機能し、非常に良いファッション会社の一部は、すでに私が説明したクラシックなオープントゥバイプロセスからかなり大きく逸脱し始めていると信じています。
キーラン・チャンドラー: まあ、そこで終わらせなければなりませんが、あなたの時間をありがとう。それで今週はこれで全部です。視聴していただきありがとうございます、そして次のエピソードでまたお会いしましょう。それでは、さようなら。
