00:00:08 Open to buy und seine Rolle in der Modeindustrie.
00:00:23 Wie Open to buy als Bestandszuweisungsprozess funktioniert.
00:02:45 Branchen, die Open to buy nutzen, und seine Verbreitung in der Modebranche.
00:04:30 Warum Open to buy beliebt ist und die Rolle der Subjektivität bei seiner Umsetzung.
00:06:58 Grenzen von Open to buy bei der Prognose und Budgetzuweisung für den Verkauf.
00:08:00 Kategorisierung und ihre Auswirkungen auf unternehmerische Entscheidungen.
00:10:05 Herausforderungen und Komplexität bei der Implementierung eines simplen Budgetsystems.
00:12:45 Das Problem der Top-Down-Steuerung und willkürlicher Entscheidungen.
00:14:48 Warum klassische Supply-Chain-Modelle in der Modeindustrie nicht funktionieren.
00:15:55 Die Bedeutung der Verwendung besserer mathematischer Werkzeuge für Entscheidungsfindung in der Mode.
00:17:20 Vereinfachung des Entscheidungsprozesses zur Hinzufügung neuer Produkte zu einem Sortiment.
00:18:41 Veränderung der hierarchischen Struktur der Modeindustrie zur Einführung effizienterer Lösungen.
00:20:44 Auswirkungen von Krisen auf die Modeindustrie und das Lernen daraus.
00:23:42 Schlussgedanken und Ende des Interviews.
Zusammenfassung
Der Gründer des Softwareunternehmens Lokad für Supply-Chain-Optimierung, Joannes Vermorel, diskutierte in einem Interview mit Kieran Chandler das Budgetzuweisungstool “Open to buy”. Open to buy ist eine Methode zur Bestandsverwaltung, bei der Budgets auf Kategorieebene festgelegt werden. Dies ist besonders nützlich für Modeartikel mit kurzen Produktlebenszyklen. Obwohl diese Methode ihre Grenzen hat, bleibt sie aufgrund ihrer Einfachheit und leichten Umsetzbarkeit in der Modeindustrie beliebt. Vermorel schlug vor, dass die Verwendung von Produktparametern zur Erstellung probabilistischer Prognosen dazu beitragen könnte, Probleme mit traditionellen Supply-Chain-Optimierungsmodellen in von Neuheiten getriebenen Branchen wie der Mode zu lösen. Das Interview untersuchte auch die Auswirkungen der Coronavirus-Epidemie auf die Modeindustrie und wie sie dazu führen könnte, dass Unternehmen ihre Prozesse überdenken.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung von Lieferketten spezialisiert hat. Sie diskutieren das Budgetzuweisungstool “Open to buy”, seine Beliebtheit, insbesondere in der Modeindustrie, und ob moderne Technologien einen alternativen Ansatz für die Fast-Fashion-Generation bieten können.
Open to buy ist ein einfacher Bestandszuweisungs-Prozess mit mehreren Variationen. Es dient als Alternative zur grundlegenderen Min-Max-Bestandszuweisungsmethode. Min-Max funktioniert gut für Unternehmen, die über einen langen Zeitraum dieselben Produkte verkaufen, da es wiederholte Geschäfte mit denselben Artikeln annimmt. Es ist jedoch nicht so effizient für Branchen wie die Mode, in denen der Produktwechsel hoch ist.
Der Ansatz von Open to buy löst dieses Problem, indem er die Min-Max-Perspektive vom Produktlevel auf die Kategorieebene verlagert. Anstatt einzelne Produkte zu betrachten, werden Kategorien (z. B. Hosen) untersucht und dabei neue Artikel, die in das Sortiment aufgenommen werden, und alte Artikel, die auslaufen, berücksichtigt. Diese Methode wird in der Modeindustrie in der Regel durch Kollektionen gesteuert.
Während die Open-to-Buy-Methodik hauptsächlich in der Modeindustrie verwendet wird, kann sie auch auf andere neuheitsgetriebene Branchen angewendet werden. Vermorel stellt jedoch fest, dass ihr Einsatz in den meisten Fällen in anderen Bereichen darauf zurückzuführen ist, dass jemand mit Erfahrung in der Supply Chain in der Modebranche sein Wissen wiederverwendet.
Die kanonische Open-to-Buy-Methode unterscheidet sich von der Min-Max-Methode darin, dass sie stärker auf finanzielle Aspekte ausgerichtet ist. Während Min-Max in Inventareinheiten ausgedrückt wird, wird Open to Buy in der Regel in Dollar ausgedrückt.
Sie diskutierten das Konzept des “Open to Buy” und dessen Auswirkungen auf die Optimierung der Supply Chain, insbesondere in der Modeindustrie. Open to Buy ist eine Budgetierungs- und Bestandsmanagementtechnik, mit der der Bestand, den ein Unternehmen aufgrund seiner finanziellen Einschränkungen kaufen kann, bestimmt wird. In der Regel weisen Unternehmen Budgets für verschiedene Produktkategorien zu und teilen diese Budgets dann in vierteljährliche, halbjährliche oder jährliche Slots auf. Diese Methode ist besonders beliebt bei Modeunternehmen.
Der Hauptgrund für die Verwendung von Open to Buy in der Modeindustrie ist, dass die traditionelle Min-Max-Methode für Modeartikel mit kurzen Produktlebenszyklen nicht gut funktioniert. Open to Buy bietet einen granulareren Ansatz zur Bestandsverwaltung, indem Budgets auf Kategorieebene festgelegt werden. Es gibt jedoch sehr wenig Forschung zu diesem Thema in der wissenschaftlichen Literatur, da die Methode größtenteils auf Entscheidungen des Top-Managements und Bauchgefühlen basiert.
Supply-Chain-Praktiker sind dafür verantwortlich, diese Budgets in tatsächliche Bestell- oder Fertigungsaufträge umzuwandeln. Die Qualität der getroffenen Entscheidungen hängt stark von der Expertise und Intuition des einzelnen Praktikers ab. Open to Buy setzt makroökonomische Einschränkungen für Budgets, was die Größe möglicher Fehler, die im Prozess gemacht werden können, begrenzt.
Wenn es um die Vorhersage zukünftiger Nachfrage geht, beinhaltet Open to Buy keine echte Vorhersage. Stattdessen werden Budgets für Einkaufsvolumina zugewiesen, die sich wiederum selbst erfüllende Prophezeiungen werden. Wenn ein Unternehmen beispielsweise ein Budget von einer Million Dollar für Hosen festlegt, ist das das, was es kaufen wird, und es wird sie verkaufen, wenn auch möglicherweise zu massiven Rabatten.
Die Kategorisierung von Produkten in Open to Buy ist subjektiv, aber vernünftig, da sie in der Regel auf den verkauften Produkttypen basiert. Modemarken haben in der Regel ein klares Bild von ihrem Produktsortiment und können Artikel entsprechend klassifizieren. Das Problem entsteht durch die Nutzung dieser Kategorisierung, um willkürliche und starre Budgetentscheidungen zu treffen, die möglicherweise nicht mit den Bedürfnissen des Unternehmens übereinstimmen.
Obwohl Open to Buy aufgrund seiner einfachen Natur relativ einfach umzusetzen ist, ist es in der Praxis nicht unbedingt einfach. Dies liegt daran, dass es sich um einen sehr manuellen Prozess handelt, der von Supply-Chain-Praktikern erhebliche Expertise und Intuition erfordern kann. Trotz seiner Einschränkungen und der Abhängigkeit von Bauchgefühlen bleibt Open to Buy in der Modeindustrie aufgrund seiner Einfachheit und leichten Umsetzbarkeit eine beliebte Methode.
In dem Interview diskutiert Kieran Chandler, der Gastgeber, mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, die Optimierung der Supply Chain. Sie konzentrieren sich auf die Herausforderungen bei der Verwaltung komplexer Organisationen wie Modeunternehmen und die Einschränkungen durch traditionelle Budgetierungsprozesse.
Vermorel erklärt, dass top-down Budgetierungsprozesse in komplexen Organisationen mehrere Managementebenen umfassen. Die erste Ebene trifft weitreichende Budgetentscheidungen, während nachfolgende Ebenen das Budget in kleinere Teile aufteilen. Er erwähnt den Aspekt der Zeit mit Saisonalität, bei dem Budgets in vierteljährliche oder monatliche Eimer aufgeteilt werden, was viele Unternehmen für besser halten. Vermorel ist jedoch anderer Meinung, da engere Einschränkungen das Potenzial für große Fehler begrenzen können, aber auch die Fähigkeit der Teams einschränken können, effektiv auf steigende Nachfrage zu reagieren.
Er betont die Bedeutung der Datenanalyse im Entscheidungsprozess und das Potenzial für eine bessere Granularität bei der Erfassung der Nachfrage durch tägliche oder sogar stündliche Analysen. Er erkennt jedoch an, dass Open-to-Buy-Einschränkungen zu einer Unternehmenskultur führen können, in der Managemententscheidungen nicht hinterfragt werden, was Verbesserungen innerhalb der Organisation behindern kann.
Vermorel weist auf die Probleme mit traditionellen Optimierungsmodellen für die Supply Chain hin, die auf Zeitreihen basieren und von einer gewissen Stationarität im Geschäft ausgehen, die in der Mode- oder anderen von Neuheiten getriebenen Branchen möglicherweise nicht vorhanden ist. Diese Modelle haben Schwierigkeiten mit Produkten, die keine Verkaufshistorie haben, was ein häufiges Problem in der Modebranche ist.
Um dies zu lösen, verwendet Lokad einen alternativen Ansatz, der Produktattribute wie Form, Farbe, Preis, Material und Stil nutzt, um Prognosen für neue Produkte ohne Verkaufshistorie zu erstellen. Diese Prognosen sind probabilistisch, aufgrund der inhärenten Ungenauigkeiten bei der Vorhersage der Nachfrage nach neuen Produkten. Durch die Verwendung dieser Methode kann das Unternehmen fundiertere Entscheidungen über neue Produkte treffen und Faktoren wie Kannibalisierung und Substitution berücksichtigen.
Sie untersuchen die Idee, marginale Entscheidungen bei der Produktauswahl zu treffen, insbesondere in der Modebranche. Vermorel schlägt vor, dass traditionelle hierarchische Modeunternehmen ihre Betriebsmethoden ändern müssten, um von diesem Ansatz zu profitieren, der Prozesse einfacher und effizienter machen könnte. Das Gespräch berührt auch die Auswirkungen der Coronavirus-Epidemie auf die Modebranche und ob dies dazu führen könnte, dass Unternehmen ihre Prozesse neu bewerten. Vermorel glaubt, dass zwar einige Unternehmen sich erfolgreich anpassen können, viele jedoch nicht aus der Krise lernen werden, was zu einer Marktbereinigung und dem Überleben innovativerer Unternehmen führen wird.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute werden wir genau verstehen, warum es so beliebt ist, und diskutieren, ob moderne Technologie einen alternativen Ansatz bieten kann, der der Fast-Fashion-Generation gerecht wird. Also Joannes, wie funktioniert Open-to-Buy eigentlich?
Joannes Vermorel: Open-to-Buy ist im Grunde genommen ein sehr einfacher Prozess, der in vielen Varianten existiert. Es ist nichts komplett monolithisches in Bezug darauf, wie es gemacht wird. Es handelt sich um einen einfachen Bestandszuweisungsprozess, der eine Alternative zum Min-Max darstellt. Bei sehr grundlegenden Bestandszuweisungsmethoden gibt es Min-Max; Sie haben ein Minimum und ein Maximum, und sobald Ihr Lagerbestand auf ein bestimmtes Niveau fällt, füllen Sie ihn einfach bis zum Maximum auf. Das funktioniert für praktisch alle Unternehmen. Es ist sehr roh und nicht besonders effizient, aber es funktioniert irgendwie, wenn auch grob, für alle Unternehmen, die über einen langen Zeitraum die gleichen Produkte verkaufen. Denn im Grunde genommen gehen Sie mit Min-Max einfach davon aus, dass Sie immer wieder Geschäfte mit den gleichen Produkten machen werden.
Sobald Sie in die Modebranche gehen, haben Sie ein sehr stumpfes Problem, nämlich dass sich Ihre Produkte ändern. Wenn Sie also etwas so Grundlegendes wie Min-Max übernehmen, das wahrscheinlich die einfachste Bestandszuweisungsmethode ist, die Sie haben können, haben Sie ein Problem: Sie fangen an, etwas aufzufüllen, das eigentlich weggehen soll, also funktioniert es nicht. Die Idee von Open-to-Buy besteht darin, diese sehr einfache Min-Max-Perspektive, die Sie auf Produktebene hatten, etwas zu verschieben. Sie werden dieselbe Idee auf Kategorieebene oder so etwas verlagern. Plötzlich sagen Sie also nicht mehr: “Okay, ich schaue mir ein Produkt an”, sondern sagen: “Okay, ich schaue mir zum Beispiel Hosen an. Es wird immer neue Hosen in meinem Sortiment geben; es gibt alte Hosen, die ich auslaufen lasse.” Natürlich wird das alles in der Regel durch Kollektionen gesteuert, wenn wir in der Mode sind, aber im Grunde genommen haben Sie Produkte, die hereinkommen, und Produkte, die herauskommen. Open-to-Buy ist eine einfache Idee, die Sie mit bestimmten Einschränkungen, bestimmten Min-Max-Einschränkungen, auf einer granulareren Ebene, einer bestimmten Kategorie, umsetzen.
Kieran Chandler: Du hast die Modebranche erwähnt. Gibt es noch andere Branchen, die ebenfalls die Open-to-Buy-Methodik verwenden?
Joannes Vermorel: Ich glaube, es ist hauptsächlich die Modebranche. Es gibt wahrscheinlich noch ein paar andere Branchen, die stark von Neuheiten getrieben werden und das auch verwenden, aber meiner Erfahrung nach ist das wirklich die große Mehrheit. Ich habe das ein paar Mal hier und da gesehen, aber meistens lag es daran, dass die Person, die für die Supply Chain verantwortlich war, Erfahrung in der Modebranche hatte und ihre Rezepte einfach wiederverwendet hat, möglicherweise etwas, das tatsächlich ziemlich unterschiedlich von dem kanonischen Open-to-Buy war. Das kanonische Open-to-Buy betrachtet es typischerweise aus finanzieller Sicht. Das Min-Max bezieht sich wirklich auf Bestände, wirklich auf die Anzahl der Einheiten. Open-to-Buy geht mehr darum, das Budget für verschiedene Kategorien innerhalb des Sortiments zuzuweisen.
Kieran Chandler: Etwas, das in Dollar oder Euro ausgedrückt wird, bei dem du sagst: “Okay, ich habe diese Kategorie. Ich habe bereits diesen Betrag an Dollar verpflichtet, weil das der Bestand ist, den ich bereits habe, und ich bin bereit, mich bis zu diesem Betrag zu erweitern. Also bin ich bereit, diesen Betrag an zusätzlichen Dollar zu kaufen, um mein Budgetziel zu erreichen.” Und offensichtlich fügen die Leute normalerweise immer noch irgendwie, würde ich sagen, vierteljährliche Slots hinzu. Manchmal ist es pro Quartal, pro Semester, manchmal nur pro Jahr. Viele Unternehmen träumen davon, monatliche Slots zu haben, aber normalerweise erreichen sie das nicht. Sie bleiben irgendwie bei vierteljährlichen Budgets stecken. Und es ist sicherlich etwas, das bei den Modeunternehmen, mit denen wir sprechen, außerordentlich beliebt ist. Warum ist es also so verbreitet?
Joannes Vermorel: Ich meine, nochmal, das Grundlegende ist, dass man mit Min-Max anfängt. Wenn man langfristige Produkte hat und sich weiterentwickeln möchte, ist das Problem, dass Min-Max nicht einmal für die Mode funktioniert. Also haben sie das einfachste gemacht, was für die Mode überhaupt Sinn ergab, nämlich Min-Max, aber auf einer granulareren Ebene, und dann landet man bei Open-to-Buy. Und wenn man sich die Menge an Mathematik oder Veröffentlichungen ansieht, die man zu Open-to-Buy in der Literatur findet, gibt es fast keine, weil, sobald man gesagt hat, dass Open-to-Buy im Grunde genommen bedeutet, dass das Top-Management die Budgets kategorie- und quartalsweise aufteilt, manchmal sogar monatlich, aber normalerweise bleibt es auf der Quartalsebene. Und wie kommt man zu diesen Budgets? Nun, man schaut einfach, was man im letzten Jahr gemacht hat, und man ändert die Zahl ein wenig nach oben oder unten, basierend hauptsächlich auf Bauchgefühl. Es ist nicht verrückt, aber sobald man das gesagt hat und der Supply-Chain-Praktiker dieses Budget in tatsächliche Bestell- oder Fertigungsaufträge umwandeln soll, wie macht er das? Nun, er schaut sich die Neuheiten an und hat dann einfach so ein Bauchgefühl.
Also, es ist sehr empirisch, sehr subjektiv. Subjektiv bedeutet nicht unbedingt, dass es schlecht ist; es bedeutet nur, dass die Qualität rein von der Person abhängt, die es manuell macht. Wenn du einen großartigen Supply-Chain-Praktiker hast, der den Markt super gut einschätzen kann, dann wird diese Person vielleicht enorme Ergebnisse erzielen. Wenn du jemanden hast, der vielleicht nicht so erfahren ist, vielleicht nicht so interessiert an seinem Job ist, dann wirst du Ergebnisse haben, die nicht so gut sind. Aber in jedem Fall bedeutet die Tatsache, dass du gewisse makroökonomische Einschränkungen für Budgets festgelegt hast, dass du nicht wirklich verrückt werden kannst, dass du keine wirklich verrückten Dinge bekommen kannst, weil das Open-to-Buy Einschränkungen für das Budget in allen Kategorien setzt. Es gibt also Grenzen für die Größe der Fehler, die du machen kannst.
Kieran Chandler: Okay, also aus einer Prognoseperspektive betrachtet, sind diese kleinen Erhöhungen, die du dem Budget hinzufügst, sozusagen deine Vorhersage, wie du die zukünftige Nachfrage erwartest?
Joannes Vermorel: Aber das Ding ist, dass es bei Open-to-Buy keine echte Prognose gibt. Das prognostizierst du nicht wirklich. Und das Seltsame an der Mode ist, dass du typischerweise bei Open-to-Buy dein Budget…
Kieran Chandler: Wenn man in Bezug auf die Zuweisung eines Einkaufsbudgets denkt, weist man es nicht einmal für eine bestimmte Verkaufsmenge zu, sondern für eine Einkaufsmenge. Und rat mal, wenn du sagst, du kannst eine Million Dollar für Hosen kaufen, dann ist das ziemlich genau das, was du kaufen wirst. Es ist also eine vollkommen selbst erfüllende Prophezeiung. Wirst du diese Hosen danach verkaufen?
Joannes Vermorel: Ja, möglicherweise mit einem massiven Rabatt, aber du wirst sie verkaufen. Es gibt keine wirkliche Prognose und dann hast du sehr starke selbst erfüllende Effekte. Im Grunde genommen tritt ein, was du entscheidest.
Kieran Chandler: Wie entscheidest du, welche verschiedenen Kategorien es gibt? Ich meine, wie setzt du das tatsächlich um?
Joannes Vermorel: Die Kategorisierung ist der einfache Teil und typischerweise subjektiv, aber auch vernünftig, einfach weil es sich um Produkttypen handelt. Marken, insbesondere Modemarken, haben ein klares Bild von ihrem Sortiment und wie man diese Produkte klassifiziert. Es ist eine etablierte Praxis zu wissen, ob du kniehohe Stiefel genauso wie andere Stiefel oder als eine andere Kategorie betrachten solltest. Die Kategorisierung ist nicht das Problem. Das Problem besteht darin, dass du diese Kategorisierung nutzt, um viele willkürliche Budgetentscheidungen zu treffen, die sehr starr sind und möglicherweise nicht mit den Bedürfnissen des Unternehmens übereinstimmen.
Kieran Chandler: Also, ich denke, der Hauptvorteil liegt auf der Hand, nämlich die Einfachheit. Ich meine, weil du einfach eine Kategorie nimmst, die du bereits kennst, du ein Budget auf Basis des Vorjahres anwendest und das im Grunde genommen aus dem Bauchgefühl heraus machen kannst. Ist es ziemlich einfach umzusetzen?
Joannes Vermorel: Es ist einfach umzusetzen, aber es ist nicht einfach, und das ist der Trick. Es ist einfach, weil es eine Art vereinfachte Idee ist, also gibt es nichts grundsätzlich Herausforderndes. Aber meiner Erfahrung nach ist es weit davon entfernt, einfach zu sein, weil es sehr manuell ist. Du benötigst eine ziemlich komplexe Organisation, um es zum Laufen zu bringen. Zunächst musst du Budgets auf der obersten Ebene erstellen, wie zum Beispiel Herrenbekleidung versus Damenbekleidung versus Kinderbekleidung. Du wirst einen sehr top-down Prozess haben, um all diese Budgetentscheidungen zu treffen. Du wirst also eine Managementebene haben, die die ersten 100 Entscheidungen trifft, aber das wird dir nicht die vollständige Granularität geben, die du benötigst. Dann wirst du eine zweite Managementebene haben, die es auf kleinere Budgets reduziert. Schließlich musst du dich mit dem zeitlichen Aspekt und der Saisonalität befassen, wo du diese Budgetentscheidungen idealerweise in Quartalsbeträge umwandeln musst.
Kieran Chandler: Es scheint also, dass die meisten Unternehmen die Umstellung von vierteljährlicher auf monatliche Budgetierung als besser betrachten. Was denkst du darüber?
Joannes Vermorel: Ich bin anderer Meinung, denn obwohl es besser erscheinen mag, sind Budgets nur Einschränkungen dessen, was du tust. Engere Einschränkungen verhindern große Fehler, das ist der Vorteil, aber sie verhindern auch häufig, dass deine Teams das Richtige tun, wenn es einen Nachfrageanstieg gibt. Das monatliche Budget setzt viele Einschränkungen für deine Handlungen und du könntest dich festgefahren fühlen.
Kieran Chandler: Also würdest du sagen, dass der Wechsel von jährlicher zu vierteljährlicher, monatlicher oder sogar wöchentlicher Budgetierung in Bezug auf die Datenanalyse besser ist?
Joannes Vermorel: Ja, in Bezug auf die Datenanalyse ist es fast immer besser, eine feinere Wahrnehmung der Daten zu haben. Aber wenn es um Open-to-Buy geht, ist es nicht unbedingt besser, weil es Einschränkungen sind. Dies kann zu vielen Diskussionen innerhalb des Unternehmens führen, da es sehr subjektiv, zeitaufwändig ist und es schwer ist zu bestimmen, wer Recht oder Unrecht hat. Dies führt oft zu einer Kultur, in der die Entscheidungen des Managements als endgültig angesehen werden, was ein Problem sein kann. Du möchtest, dass das Management bei den richtigen Dingen herausgefordert wird und keine top-down Managementkultur hast, in der angenommen wird, dass alles richtig ist.
Kieran Chandler: Das ist interessant. Diese Einschränkungen scheinen wie ein ziemlich grober Ansatz. Was wäre ein besserer Weg, um eine bessere Granularität einzuführen?
Joannes Vermorel: Zuerst müssen wir verstehen, warum wir das tun. Die klassischen Optimierungsmodelle für die Supply Chain waren auf die Vorstellung von Zeitreihen ausgerichtet.
Kieran Chandler: In der Literatur geht es bei der Optimierung von Dingen wie Min-Max oder Sicherheitsbeständen davon aus, dass eine gewisse Stationarität im Geschäft oder ein kontinuierlicher Strom von Neuheiten vorhanden ist. Sie sind auf die Vorstellung von Zeitreihen ausgerichtet, die auch ein sehr vereinfachtes mathematisches Modell ist, und im Fall von Mode funktioniert es einfach nicht, weil viele Produkte keine Geschichte haben. Die Frage ist also, ich meine, der erste Schritt, wenn man es besser machen will, ist, dass man mathematische Werkzeuge, analytische oder statistische Werkzeuge braucht, die es einem ermöglichen, eine Situation zu bewältigen, in der die meisten Produkte keine Geschichte haben, zumindest im Sinne von Entscheidungen.
Joannes Vermorel: Das bedeutet nicht, dass du keine Geschichte hast; du hast alle deine vorherigen Kollektionen, die eine Menge sehr wertvoller Daten sind, die sofort verfügbar sind. Also, der Weg, den wir bei Lokad gehen, ist zu sagen, dass wir keine Verkaufshistorie für die neuen Produkte brauchen; wir können einfach alle Attribute nutzen, die wir auf den Produkten haben, wie die Form, die Farbe, den Preis, das Material, den Stil. Normalerweise weißt du für die meisten deiner Produkte, wenn du ein Geschäft mit Neuheiten hast, eine Menge Dinge. Du kannst das also nutzen, um eine Prognose zu erstellen. Natürlich wird deine Prognose sehr ungenau sein, also musst du eine probabilistische Prognose haben, sonst wird sie irreführend sein. Aber basierend darauf kannst du plötzlich zu etwas viel Einfacherem zurückkehren, wo du jedes Mal, wenn du ein neues Produkt hast, eine Prognose machen kannst.
Es ist keine isolierte Prognose, weil es Kannibalisierung und Substitution gibt. Also, immer wenn du entscheidest, dass du ein Produkt zu deinem Sortiment hinzufügen möchtest, wird es eine gewisse Kannibalisierung bei vielen anderen Produkten geben, und du musst anfangen, Entscheidungen unter Berücksichtigung dessen zu treffen. Aber das Interessante ist, dass wir plötzlich marginale Entscheidungen treffen, ein Produkt nach dem anderen. Wenn ich sage, ein Produkt nach dem anderen, meine ich nicht isoliert. Du betrachtest ein Produkt, es hat Kannibalisierungseffekte, also musst du das berücksichtigen, und du kannst entscheiden, ja oder nein, bestelle ich mehr? Und wenn ja, okay, dieses Produkt kommt mit einer anfänglichen Bestellmenge in dein Sortiment, und dann kannst du das mit anderen Produkten wiederholen.
In gewisser Weise ist es viel einfacher, weil du plötzlich keine drei Hierarchieebenen mehr brauchst, um zu entscheiden. Es ist viel schlanker. Du hast ein neues Design, du kannst quantitativ bewerten, was passiert, wenn du dieses Design zu deinem Sortiment und in deine Kanäle hinzufügst, und du entscheidest, ob du etwas tust, und dann wiederholst du das.
Kieran Chandler: Du hast erwähnt, dass Modeunternehmen sehr hierarchisch sind. Müssten sie ihre grundlegende Betriebsweise ändern, um eine Lösung wie diese zu ermöglichen? Um zu funktionieren, ist es eigentlich viel einfacher. Weißt du, das Ding ist, dass all diese Modeunternehmen relativ reaktiv sein wollen, was die neuesten Trends betrifft. Aber das Problem bei Open-to-Buy ist, dass fast alle Prozesse, die ich in diesem Bereich gesehen habe, sehr auf Wasserfälle ausgerichtet sind.
Joannes Vermorel: Ja, am Ende landest du in einer ersten Phase, in der es um Sortimentsplanung geht, und dann geht es um eine andere Planung und dann um den Einkauf und so weiter. Du landest mit verschiedenen Namen, aber in der Regel landest du mit einem Wasserfallprozess mit drei oder manchmal auch einem halben Dutzend Schritten. So kann es passieren, dass du buchstäblich sechs Monate oder sogar noch länger von dem Zeitpunkt an, an dem neue Designs in Betracht gezogen werden, bis das Produkt in den Vertriebskanälen der Marke verkauft wird, brauchst. Insgesamt ist es sehr langsam, obwohl es einfach aussieht. Am Ende hast du einen Prozess, der ziemlich langsam ist. Und ja, es gibt viele Veränderungen, aber meistens sind es gute Veränderungen. Es sind Dinge, die einfach einfacher, direkter sind und bei denen du einfach erkennst, dass du Schichten von Prozessen hast, die nicht mehr benötigt werden.
Kieran Chandler: Die Modebranche wurde kürzlich besonders von der Coronavirus-Epidemie getroffen, und wir sehen derzeit, dass Einzelhändler ihre Preise senken, um sich davon zu erholen. Glaubst du, dass dies die Branche dazu bringen wird, ihre aktuelle Situation zu überdenken und für neue Ideen offen zu sein, oder glaubst du, dass sie ziemlich festgefahren ist?
Joannes Vermorel: Als Faustregel betrachte ich den Markt nicht als großen Lehrer; er ist ein Filter. Meine Erfahrung im Geschäft mag etwas pessimistisch erscheinen, aber im Grunde genommen lernen die Menschen einfach nie. Ich mache nur Spaß, natürlich. Individuell lernen die Menschen, aber für Organisationen ist es sehr schwierig zu lernen. Was ich sehe, ist, dass Organisationen in der Regel einfach nicht lernen. Was passiert ist, dass wenn du sehr dysfunktionale Prozesse hast, bleiben sie einfach bestehen, bis dich ein Konkurrent, der keinen dysfunktionalen Prozess hat, komplett vom Markt verdrängt. Es ist also nicht immer der Fall, dass du dich verbessern kannst. Meine Hoffnung ist, dass einige Unternehmen sich erfolgreich herausfordern und bessere Praktiken übernehmen werden. Aber ich würde sagen, meine Intuition ist, dass eine Krise die Menschen nicht plötzlich besser ausbilden oder dazu bringen wird, sich besser auszubilden. Es bedeutet nur, dass viele Unternehmen leider bankrott gehen werden und diejenigen, die überleben, eher bereit sein werden, bessere Dinge anzunehmen.
Kieran Chandler: Die Art, wie ich das sehe, könnte es aufgrund der Krise Beispiele geben. Zum Beispiel hat Walmart gerade beschlossen, Jet.com, eine schnell wachsende E-Commerce-Plattform, die es sogar geschafft hat, gegen Amazon zu konkurrieren, zu schließen. Es ist sehr schwierig, gegen einen Riesen wie Amazon zu wachsen. Sie wurden von einem Unternehmen übernommen, das nicht die richtige Kultur hatte, und am Ende sind sie nach der Übernahme gescheitert. Dies ist eine Veranschaulichung dafür, dass Walmart seit einem Jahrzehnt daran gescheitert ist, gegen Amazon online zu konkurrieren. Selbst wenn sie Unternehmen übernehmen, injizieren sie ihre eigene Kultur und schaffen es nicht wirklich, das zu beheben.
Joannes Vermorel: Ich glaube also, dass die Unternehmen, die in 10 Jahren sehr stark sein werden, diejenigen sein werden, die sich am meisten mit solchen Dingen auseinandergesetzt haben. Aber das ist wieder nur ein Überlebensbias. Ich glaube, dass der Markt als Filter fungieren wird und dass die sehr guten Modeunternehmen, von denen einige bereits begonnen haben, sich deutlich von dem klassischen oder Open-to-Buy-Prozess zu unterscheiden, den ich beschrieben habe.
Kieran Chandler: Okay, nun müssen wir es dabei belassen, aber danke für deine Zeit. Das ist alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Bis bald.
Kieran Chandler: Okay, nun müssen wir es dabei belassen, aber danke für deine Zeit. Das ist alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Bis bald.
