Open-to-Buy

00:00:08 Роль Open-to-Buy в модной индустрии.
00:00:23 Как работает Open-to-Buy как процесс распределения запасов.
00:02:45 Отрасли, использующие Open-to-Buy, и его распространенность в моде.
00:04:30 Почему Open-to-Buy популярен и роль субъективности в его реализации.
00:06:58 Ограничения Open-to-Buy в прогнозировании и бюджетировании продаж.
00:08:00 Категоризация и ее влияние на бизнес-решения.
00:10:05 Проблемы и сложности внедрения упрощенной бюджетной системы.
00:12:45 Проблема вертикального управления и произвольных решений.
00:14:48 Почему классические модели цепочки поставок не работают в модной индустрии.
00:15:55 Важность использования лучших математических инструментов для принятия решений в моде.
00:17:20 Упрощение процесса принятия решений о добавлении новых продуктов в ассортимент.
00:18:41 Изменение иерархической структуры модной индустрии для принятия более эффективных решений.
00:20:44 Влияние кризиса на модную индустрию и уроки, которые можно извлечь из него.
00:23:42 Заключительные мысли и завершение интервью.

Резюме

Основатель компании по оптимизации цепей поставок Lokad, Жоанн Верморель, обсудил инструмент распределения бюджета “Open-to-Buy” в интервью с Кираном Чандлером. Open-to-Buy - это метод управления запасами путем установки бюджетов на уровне категорий, что особенно полезно для модных товаров с короткими жизненными циклами продуктов. Несмотря на ограничения этого метода, он остается популярным в модной индустрии благодаря своей простоте и легкости внедрения. Верморель предложил использовать атрибуты продукта для создания вероятностных прогнозов, чтобы решить проблемы традиционных моделей оптимизации цепей поставок в индустрии, ориентированной на новинки, такой как мода. В интервью также было рассмотрено влияние эпидемии коронавируса на модную индустрию и то, как она может привести к переоценке процессов компаний.

Расширенное резюме

В этом интервью Киран Чандлер беседует с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок. Они обсуждают инструмент распределения бюджета “Open-to-Buy”, его популярность, особенно в модной индустрии, и возможность современных технологий предложить альтернативный подход для быстро меняющегося поколения моды.

Open-to-Buy - это простой процесс распределения запасов с несколькими вариациями. Он служит альтернативой более простому методу минимум-максимум распределения запасов. Минимум-максимум хорошо работает для компаний, продающих одни и те же товары в течение длительного периода, так как предполагает повторные продажи одних и тех же товаров. Однако он не так эффективен для отраслей, таких как мода, где происходит частая смена товаров.

Подход “Open-to-Buy” решает эту проблему, сдвигая точку зрения от уровня товара к уровню категории. Вместо рассмотрения отдельных товаров рассматриваются категории (например, брюки), учитывая новые товары, поступающие в ассортимент, и старые, выводимые из него. Этот метод обычно используется в модной индустрии и основан на коллекциях.

Хотя метод “Open-to-Buy” преимущественно используется в модной индустрии, его можно применять и в других отраслях, где важна новизна товаров. Однако Верморел отмечает, что в большинстве случаев его использование в других секторах связано с тем, что кто-то с опытом в сфере цепей поставок в моде переносит свои знания.

Канонический метод “Open-to-Buy” отличается от метода минимум-максимум тем, что он более финансово ориентирован. В то время как минимум-максимум выражается в единицах запаса, “Open-to-Buy” обычно выражается в долларах.

Они обсудили концепцию “Open-to-Buy” и ее влияние на оптимизацию цепей поставок, особенно в модной индустрии. “Open-to-Buy” - это метод бюджетирования и управления запасами, используемый для определения объема товаров, которые бизнес может закупить в соответствии с его финансовыми ограничениями. Обычно компании выделяют бюджеты на различные категории товаров, а затем дополнительно делят эти бюджеты на квартальные, полугодовые или годовые слоты. Этот метод особенно популярен среди модных компаний.

Основная причина использования “Open-to-Buy” в модной индустрии заключается в том, что традиционный метод минимум-максимум плохо работает для модных товаров с коротким жизненным циклом. “Open-to-Buy” предлагает более детальный подход к управлению запасами, устанавливая бюджеты на уровне категорий. Однако в академической литературе по этой теме очень мало исследований, так как метод в основном основан на решениях высшего руководства и интуиции.

Практики в сфере цепей поставок отвечают за преобразование этих бюджетов в фактические заказы на закупку или производство. Качество принимаемых решений в значительной степени зависит от опыта и интуиции отдельного практика в области цепей поставок. “Open-to-Buy” устанавливает макроограничения на бюджеты, что ограничивает возможные ошибки в процессе.

Когда речь идет о прогнозировании будущего спроса, “Open-to-Buy” не включает реальное прогнозирование. Вместо этого он выделяет бюджеты на закупку объемов, которые в свою очередь становятся самоисполняющимися пророчествами. Например, если компания выделяет бюджет в размере одного миллиона долларов на покупку брюк, то именно столько они закупят и продадут, хотя возможно по существенно сниженным ценам.

Категоризация товаров в “Open-to-Buy” является субъективной, но разумной, так как обычно основана на типах продаваемых товаров. Модные бренды обычно имеют четкое представление о своем ассортименте и могут классифицировать товары соответствующим образом. Проблема возникает при использовании этой категоризации для принятия произвольных и жестких бюджетных решений, которые могут не соответствовать потребностям бизнеса.

Несмотря на свои ограничения и зависимость от интуиции, “Open-to-Buy” остается популярным методом в модной индустрии благодаря своей простоте и легкости внедрения. В интервью ведущий Киран Чандлер обсуждает с основателем компании Lokad Жоаннесом Верморелем оптимизацию цепей поставок, сфокусировавшись на проблемах управления сложными организациями, такими как модные компании, и ограничениях, накладываемых традиционными процессами бюджетирования.

Верморель объясняет, что традиционные процессы бюджетирования сверху вниз в сложных организациях включают несколько уровней управления. Первый уровень принимает общие бюджетные решения, в то время как последующие уровни разбивают бюджет на более мелкие части. Он упоминает временной аспект сезонности, когда бюджеты распределяются на квартальные или месячные периоды, что многие компании считают более предпочтительным. Однако Верморель не согласен с этим, так как более жесткие ограничения могут ограничить возможность совершения серьезных ошибок, но также ограничить способность команд эффективно реагировать на растущий спрос.

Он подчеркивает важность анализа данных в процессе принятия решений и потенциал для более детального понимания спроса через ежедневный или даже почасовой анализ. Однако он признает, что ограничения “open-to-buy” могут привести к культуре компании, где управленческие решения не подвергаются сомнению, что может затруднить улучшение внутри организации.

Он подчеркивает важность анализа данных в процессе принятия решений и потенциал для более детального понимания спроса через ежедневный или даже почасовой анализ. Однако он признает, что ограничения “open-to-buy” могут привести к культуре компании, где управленческие решения не подвергаются сомнению, что может затруднить улучшение внутри организации.

Верморель указывает на проблемы с традиционными моделями оптимизации цепей поставок, которые полагаются на временные ряды и предполагают наличие стационарности в бизнесе, которая может не существовать в модной или других индустриях, ориентированных на новинки. Эти модели сталкиваются с проблемами продуктов, у которых нет истории продаж, что является распространенной проблемой в модной индустрии.

Для решения этой проблемы Lokad использует альтернативный подход, который использует атрибуты продукта, такие как форма, цвет, цена, материалы и стиль, для создания прогнозов для новых продуктов без истории продаж. Эти прогнозы имеют вероятностный характер из-за неизбежных неточностей в прогнозировании спроса на новые продукты. Используя этот метод, компания может принимать более обоснованные решения относительно новых продуктов, учитывая такие факторы, как каннибализация и замещение.

Они исследуют идею принятия маржинальных решений в ассортименте продуктов, сфокусировавшись на модной индустрии. Верморель предлагает, что традиционным иерархическим модным компаниям придется изменить свои методы работы, чтобы воспользоваться этим подходом, который может упростить и улучшить процессы. В беседе также затрагивается влияние эпидемии коронавируса на модную индустрию и вопрос о том, может ли она привести к переоценке процессов компаниями. Верморель считает, что хотя некоторые компании могут успешно адаптироваться, многие не извлекут уроки из кризиса, что приведет к фильтрации рынка и выживанию более инновационных предприятий.

Полный текст

Киран Чандлер: Сегодня мы собираемся понять, почему это так популярно, и обсудить, может ли современная технология предложить альтернативный подход, который может удовлетворить потребности быстро меняющейся модной индустрии. Итак, Жоаннес, как на самом деле работает “open-to-buy”?

Жоаннес Верморель: “Open-to-buy” - это в основном очень простой процесс, который существует во множестве вариантов. Это нечто совершенно монолитное в терминах его выполнения. Это простой процесс распределения запасов, который является альтернативой простому минимум-максимуму. Для очень простых методов распределения запасов у вас есть минимум и максимум, и как только ваш запас опускается до определенного уровня, вы просто пополняете его до максимума. Это работает практически для всех компаний. Это очень грубый и не очень эффективный метод, но он вполне работает, хотя и грубо, для всех компаний, которые долгое время продают одни и те же товары.

Как только вы переходите к моде, у вас возникает очень простая проблема: ваши товары обновляются. Поэтому, если вы просто примените что-то такое простое, как минимум-максимум, который, вероятно, является самым простым методом распределения запасов, у вас возникает проблема: вы начинаете пополнять то, что должно уходить, поэтому это не работает. Идея “open-to-buy” заключается в том, чтобы немного изменить эту очень простую перспективу минимум-максимума, которая у вас была на уровне продукта. Вы просто собираетесь переместить эту же самую идею на уровень категории или чего-то подобного. Так что вместо того, чтобы смотреть на один продукт, вы говорите: “Хорошо, я смотрю, скажем, на брюки. В моем ассортименте будут новые брюки, которые будут добавляться все время; есть старые брюки, которые я постепенно убираю”. Очевидно, все это обычно определяется коллекциями, когда мы говорим о моде, но в основном у вас есть товары, которые поступают и товары, которые уходят. “Open-to-buy” - это простая идея, которую вы будете управлять с помощью некоторых ограничений, некоторых ограничений минимум-максимума, на более детализированном уровне, на уровне категории.

Киран Чандлер: Вы упомянули модную индустрию. Есть ли еще какие-либо отрасли, которые также используют методологию “open-to-buy”?

Жоаннес Верморель: Я считаю, что это в основном модная индустрия. Возможно, есть еще несколько отраслей, которые очень сильно зависят от новизны и также используют это, но по моему опыту это в основном модная индустрия. Я видел это несколько раз тут и там, но в основном это было потому, что у ответственного за цепочку поставок человека был опыт в моде, поэтому они просто переиспользовали свои рецепты, возможно, делая что-то, что на самом деле было довольно отличным от канонического “open-to-buy”. Канонический “open-to-buy” обычно рассматривается с финансовой точки зрения. Минимум-максимум на самом деле относится к запасам, к количеству единиц. “Open-to-buy” больше о распределении бюджета для разных категорий в ассортименте.

Киран Чандлер: Что-то, что выражается в долларах или евро, где вы говорите: “Хорошо, у меня есть эта категория. Я уже зарезервировал эту сумму долларов, потому что это запас, который у меня уже есть, и я готов расшириться до этой суммы, поэтому я готов потратить эту сумму дополнительных долларов, чтобы достичь своей бюджетной цели”. И, очевидно, люди обычно добавляют какие-то, я бы сказал, квартальные слоты. Иногда это происходит каждый квартал, каждый семестр, иногда только раз в год. Многие компании мечтают перейти к ежемесячным слотам, но обычно им не удается это сделать. Они остаются как бы застрявшими с квартальными бюджетами. И это, безусловно, что-то, что чрезвычайно популярно среди модных компаний, с которыми мы общаемся. Так почему это так распространено?

Joannes Vermorel: Я имею в виду, снова, основная вещь заключается в том, что вы начинаете с минимума и максимума. Когда у вас есть товары с длительным сроком поставки, и вы хотите выпустить их на рынок, проблема заключается в том, что минимум и максимум не работают для моды. Поэтому они сделали самую простую вещь, которая имела смысл для моды, а именно, использовали минимум и максимум на более детальном уровне, и в результате получили “открытый к покупке”. И если вы посмотрите на количество математических статей или документов, которые вы найдете о “открытом к покупке” в литературе, то их почти нет, потому что, на самом деле, как только вы сказали, что “открытый к покупке” - это в основном решение топ-менеджмента о бюджетах по категориям, разделенных на кварталы, иногда на месяцы, но обычно остается на уровне квартала. И как вы приходите к этим бюджетам? Ну, вы просто смотрите на то, что вы делали в прошлом году, и немного подстраиваете число вверх или вниз, исходя в основном из интуиции. Это не безумно, но как только вы сказали это, и поставщикам цепи поставок предстоит превратить этот бюджет в фактические заказы на закупку или производство, как они это делают? Ну, они смотрят на новинку, а затем просто идут по интуиции.

Итак, это очень эмпирично, очень субъективно. Субъективность не обязательно означает, что это плохо; это просто означает, что качество полностью зависит от человека, который делает это вручную. Так что, если у вас есть отличный специалист по цепи поставок, который отлично понимает рынок, возможно, у этого человека будут потрясающие результаты. Если у вас есть кто-то, кто, возможно, не так опытен, не так заинтересован в своей работе в первую очередь, то у вас будут результаты, которые не так хороши. Но в любом случае, то, что вы установили некоторые макроограничения на бюджеты, означает, что вы не можете действительно сделать что-то безумное, потому что “открытый к покупке” накладывает ограничения на бюджеты всех категорий. Таким образом, существуют ограничения на размер ошибок, которые вы можете совершить.

Kieran Chandler: Хорошо, а как насчет прогнозирования? В основном, эти небольшие изменения, которые вы вносите в бюджет, это то, как вы прогнозируете, какой будет будущий спрос?

Joannes Vermorel: Но дело в том, что с “открытым к покупке” нет реального прогноза как такового. Вы действительно не прогнозируете это. И странная вещь с модой заключается в том, что обычно с “открытым к покупке” ваш бюджет…

Kieran Chandler: Если мы говорим о распределении закупочного бюджета, вы не распределяете его на определенный объем продаж, вы распределяете его на объем закупки. И знаете что, если вы говорите, что вы можете закупить товары на миллион долларов, то это примерно то, что вы и закупите. Таким образом, это полностью самоисполняющееся пророчество. А будете ли вы продавать эти товары потом?

Joannes Vermorel: Да, возможно, с огромной скидкой, но вы их продадите. Здесь нет действительно прогноза, и затем у вас есть очень сильные самоисполняющиеся пророческие эффекты. Практически то, что вы решаете, сбывается.

Kieran Chandler: Как вы определяете различные категории? Я имею в виду, как вы это фактически реализуете?

Joannes Vermorel: Категоризация - это легкая часть, и обычно она субъективна, но также разумна, потому что это тип продуктов. Бренды, особенно модные бренды, имеют четкое представление о своем ассортименте и о том, как классифицировать эти продукты. Это установленная практика, чтобы знать, следует ли рассматривать сапоги до колена так же, как и любые другие сапоги, или это отдельная категория. Категоризация - не проблема. Проблема заключается в том, что вы используете эту категоризацию для принятия множества произвольных решений о бюджете, которые очень жесткие и могут не соответствовать потребностям бизнеса.

Kieran Chandler: Так что, я полагаю, на первый взгляд главным преимуществом является его простота. Я имею в виду, что вы просто берете категорию, которую вы уже знаете, применяете бюджет на основе прошлого года, и можете делать это на основе интуиции. Реализация довольно проста?

Joannes Vermorel: Реализация довольно проста, но она не проста, и в этом суть. Она проста, потому что это своего рода упрощенная идея, поэтому нет ничего фундаментально сложного. Однако, по моему опыту, она далека от простоты, потому что она очень ручная. Вам понадобится достаточно сложная организация, чтобы заставить это работать. Сначала вам нужно будет составить бюджеты на самом верхнем уровне, такие как мужская одежда против женской одежды против детской одежды. Вам понадобится процесс сверху вниз, чтобы принимать все эти бюджетные решения. Таким образом, у вас будет один уровень управления, который будет принимать первые 100 решений, но это не даст вам полной детализации, которая вам нужна. Затем у вас будет второй уровень управления, который сократит бюджеты. Наконец, вам придется иметь дело с аспектом времени, с сезонностью, где вам нужно будет преобразовать эти бюджетные решения в квартальные корзины, в идеале.

Kieran Chandler: Таким образом, кажется, что большинство компаний считают, что переход от квартального к ежемесячному бюджетированию лучше. Как вы к этому относитесь?

Joannes Vermorel: Я не согласен с этой идеей, потому что, хотя это может показаться лучше, бюджеты - это только ограничения на то, что вы делаете. Более жесткие ограничения предотвращают большие ошибки, что является плюсом, но они также часто мешают вашим командам делать правильные вещи, когда возникает всплеск спроса. Ежемесячный бюджет накладывает много ограничений на ваши действия, и вы можете чувствовать себя застрявшими.

Kieran Chandler: Итак, вы бы сказали, что переход от годового к квартальному, ежемесячному или даже недельному бюджетированию лучше с точки зрения анализа данных?

Joannes Vermorel: Да, с точки зрения анализа данных, более детальное восприятие данных практически всегда лучше. Но когда речь идет о “открытому к покупке”, это не обязательно лучше, потому что это ограничения. Это может вызвать много обсуждений внутри компании, так как это очень субъективно, требует много времени, и сложно определить, кто прав и кто неправ. Это часто приводит к культуре управления, где решения руководства считаются окончательными, что может быть проблемой. Вы хотите, чтобы руководство было вызвано на правильные вещи, а не иметь культуру управления сверху вниз, где предполагается, что все правильно.

Kieran Chandler: Это интересно. Таким образом, эти ограничения кажутся довольно грубым подходом. Какой был бы лучший способ внедрить более высокий уровень детализации?

Joannes Vermorel: Сначала нам нужно понять, почему мы это делаем. Классические модели оптимизации цепи поставок были ориентированы на понятие временных рядов.

Kieran Chandler: В литературе оптимизация чего-либо, например, минимакса или резервных запасов, все эти вещи предполагают определенную стационарность в вашем бизнесе или непрерывный поток новизны. Они ориентированы на понятие временных рядов, которое также является очень упрощенной математической моделью, и в случае моды это просто не работает, потому что у многих продуктов нет никакой истории. Так что вопрос в том, я имею в виду, первый шаг, если вы хотите сделать лучше, вам просто нужны математические инструменты, аналитические или статистические инструменты, которые позволяют вам управлять ситуацией, когда у большинства продуктов нет истории, по крайней мере в смысле принятия решений.

Joannes Vermorel: Это не означает, что у вас нет истории; у вас есть все ваши предыдущие коллекции, которые являются очень ценными данными, которые легко доступны. Таким образом, мы в Lokad подходим к этому так: нам не нужно иметь историю продаж новых продуктов; мы можем просто использовать все атрибуты, которые у нас есть у продуктов, такие как форма, цвет, ценовая точка, материалы, стиль. Обычно, если у вас есть бизнес, основанный на новинках, обычно для большинства ваших продуктов у вас есть много информации. Так что вы можете использовать это для прогнозирования. Очевидно, ваш прогноз будет очень неточным, поэтому вам нужно иметь вероятностный прогноз, иначе он будет обманчивым. Но исходя из этого, внезапно, если у вас есть подходящий инструментарий для прогнозирования, вы можете вернуться к чему-то гораздо проще, где каждый раз, когда у вас есть новый продукт, вы можете сделать прогноз.

Это не прогноз в изоляции, потому что у вас есть каннибализация и замещение. Так что каждый раз, когда вы решаете добавить продукт в свой ассортимент, он немного каннибализирует множество других продуктов, и вы должны начать принимать решения с этим в виду. Но интересно то, что внезапно мы принимаем маржинальные решения, один продукт за раз. Когда я говорю один продукт за раз, я не имею в виду в изоляции. Вы смотрите на один продукт, у него есть эффекты каннибализации, поэтому вам нужно учитывать это и можете решить, да или нет, буду ли я заказывать больше? И если да, хорошо, этот продукт входит в ваш ассортимент с начальным количеством заказа, и затем вы можете повторить это с другими продуктами.

В некотором смысле это гораздо проще, потому что внезапно вам не нужно три уровня иерархии для принятия решений. Это намного более упрощено. У вас есть новый дизайн, вы можете количественно оценить, каков будет результат, если вы добавите этот дизайн в свой ассортимент и в ваши каналы, и вы решаете, что делать, а затем повторяете это.

Kieran Chandler: Вы упомянули, что компании модной индустрии очень иерархичны. Нужно ли им изменить свой фундаментальный подход, чтобы позволить такому решению работать? На самом деле, чтобы это работало, это гораздо проще. Знаете, дело в том, что все эти модные компании хотят быть относительно реактивными по отношению к последним трендам. Но проблема с открытым остатком для закупок заключается в том, что практически все процессы, которые я видел в этой области, очень ориентированы на водопады.

Joannes Vermorel: Да, вы оказываетесь на первом этапе, где будет планирование ассортимента, а затем что-то еще по планированию, а затем будет закупка и так далее. Вы получаете разные названия, но обычно вы получаете процесс водопада с тремя или, возможно, иногда полдюжины шагов. Вот как можно получить от шести месяцев или даже хуже, больше времени от начала рассмотрения новых дизайнов до продажи продукта в доступных каналах для бренда. В целом, это очень медленно, хотя кажется простым. В конце концов, вы получаете процесс, который довольно медленный. Итак, да, происходят изменения, но в основном это хорошие изменения. Это вещи, которые просто проще, более прямые, и где вы просто понимаете, что у вас есть слои процессов, которые больше не нужны.

Kieran Chandler: Модная индустрия была одной из тех, которую недавно сильно ударила эпидемия коронавируса, и мы видим, что розничные продавцы сейчас снижают свои цены, чтобы вернуться к нормальной жизни. Думаете ли вы, что это заставит отрасль переоценить свое текущее положение и быть открытой для новых идей, или вы считаете, что она достаточно закрепилась в своих позициях?

Joannes Vermorel: Как правило, я считаю, что рынок не является отличным учителем; это фильтр. Мой опыт в бизнесе может показаться немного пессимистичным, но в основном люди просто никогда не учатся. Я шучу, конечно. Индивидуально люди учатся, но для организаций это очень сложно. Что я вижу, так это то, что обычно организации просто не учатся. Что происходит, так это то, что если у вас есть очень

Kieran Chandler: Дисфункциональные процессы останутся, пока какой-то конкурент, не имеющий дисфункционального процесса, полностью не вытолкнет вас с рынка. Так что не всегда можно улучшиться. Моя надежда в том, что некоторые компании успешно вызовут себя и примут лучшие практики. Но я бы сказал, что мой интуитивный прогноз состоит в том, что кризис не сделает людей вдруг более образованными или не заставит их стремиться к большему образованию. Это просто означает, что многие компании, к сожалению, обанкротятся, а те, которые выживут, будут более готовы принять лучшие вещи.

Joannes Vermorel: Я вижу это так, что вы можете иметь примеры из-за кризиса. Например, Walmart только что решил закрыть Jet.com, интернет-платформу, которая быстро росла и даже смогла конкурировать с Amazon. Успех в борьбе с гигантом, как Amazon, очень сложен. Они были приобретены компанией, у которой не было правильной культуры, и в конце концов они потерпели неудачу после приобретения. Это иллюстрация того, что Walmart не смог соревноваться с Amazon онлайн в течение десятилетия. Даже когда они приобретают, они внедряют свою собственную культуру, и они действительно не могут исправить это.

Так что я верю, что компании, которые будут очень сильными через 10 лет, будут теми, кто больше всего вызвал такие вещи. Но опять же, это просто выживание смещения. Я считаю, что рынок будет действовать как фильтр, и очень хорошие модные компании, некоторые из них уже начали значительно отклоняться от классического или открытого процесса закупки, который я описал.

Kieran Chandler: Хорошо, ну, нам придется остановиться на этом, но спасибо за ваше время. Вот и все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующем эпизоде. Пока пока.