Suavizando las Operaciones de Almacén

00:00:07 Gestión de almacén y el concepto de suavizado.
00:01:20 Desafíos en la gestión de almacenes, incluidos los costos de mano de obra y la utilización de equipos.
00:03:53 Lograr suavizar las operaciones diarias del almacén mediante la optimización a nivel de red.
00:05:22 Economías de escala y el impacto de desviarse del régimen óptimo del almacén.
00:07:00 Las limitaciones de la planificación clásica de supply chain y el potencial para la optimización de las operaciones de almacén.
00:08:00 Análisis tradicional de series de tiempo de SKU y sus limitaciones.
00:11:00 Problemas de sincronización y oscilación en supply chains.
00:13:35 Repensar el paradigma para resolver el problema.
00:14:25 La perspectiva de Supply Chain Quantitativa.
00:15:22 La toma de decisiones utilizando la unidad más rentable en toda la red.
00:17:42 Comparando la perspectiva de series de tiempo de SKU y la lista priorizada de acciones.
00:19:14 Truncar la lista para lograr un flujo óptimo en el almacén.
00:20:25 El valor económico y la disminución de los retornos de las unidades priorizadas.
00:23:58 La importancia del suavizado en supply chains y sus desafíos.
00:25:26 Reformular el problema y cambiar la perspectiva para obtener mejores soluciones.
00:26:24 Dificultades para encontrar un forecast perfecto de series de tiempo.
00:27:33 Conclusión y reflexiones sobre los enfoques clásicos.

Resumen

En la entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel discuten los desafíos de gestionar almacenes modernos warehouses. Vermorel enfatiza la importancia de suavizar las operaciones diarias del almacén, lo que significa tener la misma cantidad de mano de obra de un día para otro. También comenta los desafíos de la sincronización en las redes de supply chain y la necesidad de priorizar las decisiones basadas en los retornos económicos. Vermorel argumenta que los enfoques clásicos para la optimización de supply chain son defectuosos y que cambiar la perspectiva sobre el problema es necesario para encontrar soluciones efectivas. La entrevista finaliza con Chandler agradeciendo a Vermorel por su tiempo.

Resumen Extendido

En esta entrevista, Kieran Chandler conversa con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software que se especializa en la optimización de supply chain, sobre los desafíos de gestionar almacenes modernos. A pesar del aumento de la automatización, los almacenes todavía dependen en gran medida de la mano de obra, especialmente durante las temporadas altas. Vermorel explica que los almacenes modernos están diseñados para regímenes óptimos, al igual que el motor de un automóvil. El problema es que las demandas del mercado pueden no estar alineadas con el estado de máxima productividad del almacén, y desviarse del régimen óptimo puede saturar el equipo o impedir su uso a pleno potencial. La mayoría de los almacenes están automatizados en distintos grados, pero la dotación de personal sigue siendo un gran desafío. Se requieren contratistas durante las temporadas altas, pero estos tienen menos formación y menor productividad, y los empleados regulares deben seguir cobrando sin importar la carga de trabajo. Vermorel enfatiza la importancia de suavizar las operaciones diarias del almacén, lo que significa tener la misma cantidad de mano de obra de un día para otro. Distingue esto de la racionalización, que implicaría invertir en nuevos equipos para mejorar la productividad general. Vermorel sugiere que contar con un flujo constante de operaciones con una carga de trabajo uniforme cada día sería lo ideal para evitar tener que acomodar variaciones en la fuente.

Vermorel explicó que lograr operaciones óptimas en el almacén a diario requiere mirar más allá del propio almacén y optimizar todo el supply chain. Esto se puede lograr mediante la optimización a nivel de red. Chandler luego preguntó a Vermorel sobre los desafíos de aumentar la mano de obra y los costos asociados. Vermorel explicó que el costo de personal adicional no aumenta de manera lineal porque la flexibilidad tiene un costo elevado. Los almacenes pueden lograr economías de escala al ser relativamente inflexibles. Los enfoques clásicos para la optimización de supply chain se basan en forecast del volumen de trabajo de los almacenes y en ajustar los niveles de personal en consecuencia. Vermorel argumentó que este enfoque es defectuoso porque no proporciona ningún grado de control sobre las operaciones del almacén. Él cree que el enfoque clásico enfatiza los sesgos y las series de tiempo, que son simplemente perspectivas de movilización en el almacén. Vermorel enfatizó la importancia de mirar más allá del almacén y optimizar todo el supply chain para lograr una optimización operativa diaria.

Vermorel discutió los desafíos que surgen con la sincronización en las redes de supply chain. Explicó que la sincronización puede crear oscilaciones en el supply chain, lo que conduce a patrones de flujo ineficientes. Utilizó el ejemplo de un producto que experimenta un faltante de stock por parte de un proveedor, provocando que todas las tiendas se queden sin stock gradualmente. Una vez que el proveedor repone el stock, se produce una ola de productos que fluye a través del supply chain para reabastecer todas las tiendas a la vez. Esto conduce a oscilaciones residuales, lo cual es problemático para la gestión del supply chain. Vermorel sugirió rechazar el paradigma que creó el problema en primer lugar y analizar el problema desde otro ángulo para encontrar una solución. Enfatizó la importancia de suavizar las promociones y de advertir previamente a los almacenes para que tengan el stock listo. La perspectiva única de Vermorel sobre la optimización de supply chain resalta la necesidad de pensar críticamente en los problemas para encontrar soluciones efectivas.

Vermorel expuso el enfoque de su empresa para la optimización de supply chain, que se centra en utilizar una perspectiva cuantitativa para priorizar posibles futuros y decisiones basadas en los retornos económicos. Este enfoque no utiliza SKUs ni series de tiempo, sino unidades individuales de productos, cada una con retornos económicos únicos. El objetivo es encontrar la unidad más rentable y luego investigar cuál sería la segunda más rentable, y así sucesivamente a lo largo de la lista. Vermorel explicó que, aunque el número de decisiones potenciales pueda parecer infinito, en realidad es finito y está limitado por el número de unidades en el almacén. Vermorel afirmó que, al priorizar la lista hacia el régimen óptimo del almacén, se puede obtener la solución para la optimización de supply chain de forma gratuita. Este enfoque se contrastó con la perspectiva tradicional de SKU más series de tiempo, que no ofrecía las mismas opciones al encargado del almacén. Vermorel argumentó que, con la potencia de computación moderna, el proceso de optimización es factible, aunque no necesariamente fácil.

Vermorel explica que muchos almacenes cuentan con una lista priorizada de acciones, pero carecen de granularidad en la toma de decisiones. El patrón clásico de supply chain solo proporciona órdenes de reabastecimiento, dejando al almacén decidir qué orden priorizar. En contraste, la lista priorizada de Lokad permite que cada unidad tenga una recompensa económica, lo que ayuda a los almacenes a tomar mejores decisiones. Vermorel explica que las primeras unidades que necesitan ser agilizadas son las más críticas porque previenen faltantes de stock altamente probables. Sin embargo, a medida que el almacén envía más unidades en la lista, las recompensas económicas disminuyen rápidamente. Vermorel señala que en una red de supply chain regular, las primeras 10,000 unidades enviadas por el almacén pueden tener una recompensa económica 100 veces mayor que las últimas 10,000 unidades. Vermorel sugiere que, al analizar el supply chain en su conjunto, los almacenes pueden determinar cuánta mano de obra aplicar diariamente y priorizar sus acciones de manera más efectiva.

Vermorel argumentó que equilibrar el estado de la red es crucial para un director de supply chain. Suavizar, el proceso de eliminar irregularidades en los datos para obtener una tendencia más clara, es esencial para garantizar que los supply chains funcionen sin contratiempos. Vermorel enfatizó que el suavizado siempre ha estado en segundo plano durante décadas, pero que no existía una solución desde la perspectiva clásica. Sugerió que reformular el problema y adoptar una perspectiva del manifiesto de Supply Chain Quantitativa puede ayudar a priorizar las decisiones de acuerdo con los retornos económicos, llevando a obtener una solución gratuita. Vermorel concluyó que cambiar el padding puede resultar en una solución relativamente fácil de implementar.

Vermorel explica que es fácil identificar los problemas de supply chain, pero cambiar la forma de abordar el problema es difícil porque requiere reinventar toda la red de supply chain desde una perspectiva diferente. A él y a su equipo les tomó varios años encontrar una solución al problema. Inicialmente, creyeron que un forecast de series de tiempo mejor era todo lo que necesitaban para resolver el problema, pero pronto se dieron cuenta de que un forecast perfecto no existe. Sin embargo, cambiar la perspectiva sobre el problema elimina la necesidad de un forecast perfecto. Vermorel sugiere que muchas personas están enterrando la cabeza en la arena y fingiendo que estos problemas no existen al utilizar enfoques clásicos. La entrevista finaliza con Chandler agradeciendo a Vermorel por su tiempo y despidiéndose.

Transcripción Completa

Kieran Chandler: Hoy vamos a discutir cómo los almacenes pueden priorizar decisiones y, en particular, el concepto de suavizado. Entonces, Joannes, ¿qué es lo que en las características de los almacenes modernos los hace tan difíciles de gestionar?

Joannes Vermorel: Un almacén moderno está diseñado prácticamente para un régimen óptimo, al igual que el motor de tu coche. Obtienes economías de escala porque cuentas con tus empleados habituales, y si necesitas operar más allá de la productividad máxima, terminas necesitando contratistas. Normalmente, tienes que pagarles más por hora, y resulta que tienen menos formación, lo que se traduce en una menor productividad. Por otro lado, si tienes menos personas, cuentas con empleados a tiempo completo a quienes pagas sin importar las circunstancias. Así que, incluso si decides optar por un régimen más lento, terminas pagando todas esas horas al final del mes o trimestre.

Y eso es solo considerando el elemento de personal. La realidad es que hoy en día, la mayoría de los almacenes están automatizados en diversos grados con cintas transportadoras, robots pickers y muchas otras cosas. Esas inversiones están típicamente calibradas para un cierto flujo de mercancías. Si te desvías de eso, o saturas tu equipo o no lo utilizas a su máximo potencial.

En resumen, tienes un régimen óptimo o, a veces, configuras tu almacén para tener quizá dos regímenes óptimos, uno para la temporada baja y otro para la temporada alta. Pero no puedes tener algo que opere de manera óptima en cualquier régimen. Tienes que elegir ciertas condiciones, y el problema es que las demandas del mercado pueden no estar alineadas con el estado de máxima productividad de tu almacén.

Kieran Chandler: Bien, y cuando discutimos por primera vez el tema de hoy, suavizar las operaciones del almacén, fuiste muy particular con la palabra “suavizado”. ¿Por qué es esta palabra tan importante en comparación con algo quizás como “racionalización”?

Joannes Vermorel: Me refiero a la idea de que las operaciones diarias del almacén pueden ser uniformes, lo que significa que la cantidad de mano de obra que necesitas es prácticamente la misma de un día para otro. No me refiero a la racionalización, que implicaría invertir en una nueva cinta transportadora para mejorar la productividad global de tu almacén. Una vez realizada esa inversión, vuelves a la situación inicial, que es querer suavizar tus operaciones diarias de un día para otro. Esto se debe a que las variaciones requieren más o menos personal, y es muy difícil de acomodar. Generalmente, dado que es difícil acomodarlas, lo mejor sería no tener que acomodar esas variaciones en absoluto. Así que realmente puedes tener un flujo constante de operaciones con una carga de trabajo uniforme cada día.

Kieran Chandler: En un solo día, la pregunta es, ¿cómo se logra eso? ¿Cómo se consigue la optimización de las operaciones diarias?

Joannes Vermorel: Si te limitas a observar lo que ocurre dentro del almacén, no es posible. Pero en cuanto empiezas a mirar también el supply chain, se vuelve posible mediante la optimización a nivel de red para suavizar la operación diaria de cualquier almacén.

Kieran Chandler: Veamos algunos de los desafíos involucrados. Mencionaste un poco sobre la mano de obra, y es interesante que a medida que aumenta la mano de obra, usas más personal y los costos no aumentan de manera lineal. ¿Por qué es eso?

Joannes Vermorel: El costo no aumenta de manera lineal porque los contratistas cuestan más y tienen menos formación. Si tuvieras tu equipo habitual de 50 personas y necesitas incorporar a 20 personas adicionales, tal vez esas 20 personas cuesten lo mismo que tus 50 originales. Los contratistas cobran más por hora debido a su flexibilidad. Por lo tanto, la adaptabilidad del mercado es que la flexibilidad es una opción, pero es una opción costosa. En un almacén, terminas con economías y deseconomías de escala cada vez que te desvías de tu régimen óptimo.

Kieran Chandler: Hablemos del enfoque actual. ¿Qué tan bien funcionan los enfoques clásicos cuando se trata de operar en este régimen ideal?

Joannes Vermorel: Es muy interesante. Desde una perspectiva clásica de supply chain, este problema ni siquiera existe. Cuando miras las teorías, resulta desconcertante. Me refiero a la creencia de que existe algo llamado SKU y una time series. Creo que ni los SKUs ni las time series son realmente reales; son simplemente una perspectiva de movilización en tu almacén. La planificación clásica de supply chain enfatiza los SKUs y las time series. Resulta que cuando adoptas esta perspectiva, la carga de trabajo de tu almacén no es algo sobre lo que tengas ningún control. Terminas con personas intentando forecast la carga de trabajo de los almacenes para poder ajustar el personal. Yo sostendría que este es un punto de vista completamente equivocado sobre el problema. Es interesante porque, desde la perspectiva clásica, la idea de optimizar las operaciones del almacén y suavizarlas no está disponible como opción, ya que no hay nada en la planificación que te dé ningún grado de control sobre ello.

Kieran Chandler: Es muy interesante porque todos los gerentes de almacén que he conocido se dan cuenta de que tienen estas enormes economías de escala cuando el almacén se desvía del régimen. Así que, obviamente, suavizar los flujos es de primer interés. Quiero decir, es como un movimiento obvio. Pero cuando la gente se detiene y dice, ¿cómo vamos a hacer eso?, se da cuenta de que no tienen ninguna palanca. No hay nada en la organización, en el software, etcétera, que les dé control. Y el problema es que, en el fondo, es de una manera particular en la que no hay control, ni siquiera es posible.

Joannes Vermorel: Vale, pero seguramente ese tipo de gerente de almacén simplemente está reaccionando a la demanda que se genera aguas arriba. Entonces, ¿cuánto control pueden tener realmente si solo están reaccionando a lo que, en última instancia, los clientes están comprando?

Kieran Chandler: ¿Pero lo están?

Joannes Vermorel: Y generalmente, ves que ese es el tipo de cosas en las que la gente salta a la conclusión: oh sí, quiero decir, tenemos una diamond demand, sea cual sea el sistema, um, sí, es muy racional. Está impulsado por las ventas y la historia, etcétera. ¿Pero lo es? Verás, porque de nuevo, volvamos al padding. El padding es que tienes SKUs y time series. ¿Dónde está la red? La red no existe en tu padding. Y yo diría, me atrevería a decir que, usualmente, las redes, la red de supply chain, no existen como tal en ninguna de las piezas del software que está ejecutando la supply chain. Y puede sonar desconcertante porque la gente dice, pero tenemos todas las transacciones. Tenemos todos los movimientos de stock. Así que, ciertamente, la red existe. Yo diría que no, no existe. Y, de hecho, cuando miras cómo se implementa, me atrevería a decir, la gran, gran mayoría de supply chain software.

Kieran Chandler: ¿Qué significa eso?

Joannes Vermorel: Que tienes un SKU. Eso significa que, básicamente, tienes reabastecimientos ocurriendo para las tiendas. Pero los reabastecimientos se realizan de acuerdo con una especie de, diría yo, glorificada política min-max. Entonces, la política min-max, ¿qué significa? Simplemente que tienes una condición disparadora que va a ser tu nivel medio de stock. Básicamente, cuando alcanzas cierto nivel de stock, activas el reabastecimiento. Es decir, básicamente, primero tienes una condición que debe cumplirse y luego, una vez que la cumples, vas a disparar que se reponga cierta cantidad. Esta cantidad puede ser tan solo una, ya sabes, al estilo kanban. Um, vendes una, reabasteces una, pero a veces, debido a multiplicadores de lote, porque tienes packs, porque tienes, por ejemplo, economic order quantity y muchas otras restricciones, optarás por una cantidad un poco mayor. Y así, desde la perspectiva del almacén, terminas cada día con toneladas de SKUs descendentes que terminan cumpliendo su condición disparadora. Ya sabes, y así terminas con todas esas señales que dicen: mándame más cosas, y con ello terminas con una lista de tareas que deben realizarse diariamente por el propio almacén. Pero cuando lo miras, el almacén no tiene ningún control sobre ninguna de esas cifras.

Kieran Chandler: Vale, entonces lo que estás diciendo es que, al tomar ese tipo de enfoque basado en SKU y series temporales, estás observando las cosas de forma muy aislada, y no estás teniendo en cuenta el resto de la red y cómo interactúa ese tipo de interacción. Entonces, ¿cómo suavizarías esas actividades y reducirías esos picos?

Joannes Vermorel: Antes de lanzarnos a eso, necesitas analizar más a fondo lo que está sucediendo con las desviaciones, porque de lo contrario es muy difícil entender la solución. Lo primero que ocurre cuando tienes un análisis de desviaciones y series temporales es que terminas con mucha sincronización dentro de tu red de supply chain. Uno pensaría: “Oh, qué bueno, tengo eventos sincronizados en mi supply chain”, pero no, en absoluto. En términos de suavizar los flujos, ese es prácticamente tu peor escenario.

Kieran Chandler: ¿Cuál sería un ejemplo de uno de esos eventos sincronizados?

Joannes Vermorel: Imaginemos que, por ejemplo, tienes un almacén que atiende tiendas y se produce un faltante de stock de tu proveedor. Es decir, uno de tus proveedores sufre un faltante de stock, y no puedes abastecer un determinado producto a las tiendas. Las tiendas se quedan sin stock de manera gradual. Obviamente, esto es algo aleatorio; algunas tiendas tenían más o menos stock inicialmente cuando el proveedor se quedó sin stock. Pero digamos que, después de unos días o unas semanas, podemos asumir razonablemente que todas las tiendas están sin stock, y que el almacén también se ha quedado sin stock para ese producto.

Entonces, el proveedor vuelve a tener stock. Lo que sucede es que en el minuto en que tu proveedor vuelve a tener stock, tendrás una gran ola de productos que fluirán a través de tu supply chain para, básicamente, reabastecer todas las tiendas de una vez. Y como probablemente tus tiendas están diseñadas de manera similar, tienen muchas similitudes; esto significa que, inicialmente, podrías haber encontrado que todos los niveles de stock estaban distribuidos de forma aleatoria entre tus tiendas. Pero el faltante de stock acaba de sincronizar el patrón de reabastecimiento para ese producto a lo largo de tu red.

Así que, ya ves, todas las tiendas se quedaron sin stock al mismo tiempo, y todas las tiendas están volviendo a tener stock al mismo tiempo. Y si observas la time series de flujo para el producto, verás una caída a cero, un gran pico, y luego lo más probable es que tengas una oscilación residual muy fuerte, como ecos de tu faltante de stock. Y, de hecho, hay muchos elementos que provocan dicha oscilación. Los faltantes de stock son uno, las promociones son otro, y pueden haber efectos de calendario. No importa si es una red minorista o una supply chain de manufactura multinivel; se presenta el mismo tipo de fenómeno. Así que, básicamente, tienes muchos fenómenos que crean sincronización y oscilación en tu supply chain.

Kieran Chandler: Bien, pero cosas como las promociones siempre van a existir. Entonces, ¿cómo puedes proceder a suavizarlas? ¿Es más el caso de que los almacenes sean advertidos con antelación y tengan stock listo cuando lleguen estas promociones?

Joannes Vermorel: La cuestión es que, si quieres resolver el problema, primero tienes que rechazar el paradigma que creó este problema en primer lugar. Esa es probablemente la perspectiva más intrigante. Francamente, hay problemas en los que la única manera de abordarlos es comenzar a ver el problema desde otro ángulo. Y, a veces, sucede algo sumamente desconcertante cuando empiezas a ver el problema desde una perspectiva diferente.

Kieran Chandler: Entonces, si abordamos el problema desde otro ángulo, podríamos encontrar una solución que es, literalmente, gratuita. Es muy desconcertante, pero sucede ocasionalmente. Primero, intentemos ver cómo podemos enfocar el problema desde una perspectiva distinta y luego investiguemos si, por casualidad, podemos obtener la solución de forma gratuita.

Joannes Vermorel: El ángulo diferente es básicamente algo que Lokad describió en su manifiesto de Supply Chain Quantitativa hace años. Se trata de futuros o decisiones posibles, todas ellas priorizadas por retornos económicos. Entonces, si comenzamos a ver el problema desde esta perspectiva de Supply Chain Quantitativa, ya no tenemos SKUs ni series temporales. Lo que tenemos son unidades de productos, cada una de ellas única, como un copo de nieve. No intentamos agrupar todas esas cosas en SKUs. La pregunta que nos hacemos es: dado todos esos posibles futuros en los que el mercado solicitará cosas diferentes, ¿qué unidad debería el almacén decidir despachar aguas abajo a una ubicación? No podemos conocerlos porque existe una incertidumbre irreducible. Podemos considerar la unidad que maximice los retornos económicos. Así, habrá una unidad que sea la más rentable en toda la red. Si solo tuviéramos una unidad para enviar aguas abajo, esa sería. Conceptualmente, una vez que he decidido que mi unidad número uno sería esta, puedo investigar cuál sería mi unidad número dos, la segunda más rentable. Podemos examinar todas las ubicaciones, todas las unidades, todos los retornos económicos y averiguar cuál es la segunda unidad más rentable. Podemos recorrer esta lista de decisiones.

Kieran Chandler: Bien, entonces tienes una lista infinita de decisiones, y todas están priorizadas. ¿Cómo decides en dónde terminar la lista?

Joannes Vermorel: Primero, llegarás al final porque, en algún momento, tu almacén estará vacío. Solo tienes un número finito de unidades en tu almacén, por lo que el número de decisiones es potencialmente, conceptualmente, infinito, pero en realidad es muy finito. Está limitado por la mera cantidad de unidades en tu almacén. Podrías pensar: “Oh, pero mi almacén tiene millones de unidades.” Sí, pero las computadoras son poderosas hoy en día, y aunque tengas que enumerar millones de unidades, no es gran cosa. Un solo núcleo en una computadora realiza miles de millones de operaciones por segundo. Así que, no estoy diciendo que sea fácil, pero sin duda es muy factible. Volviendo al problema, puedes truncar esta lista priorizada al régimen óptimo del almacén. Si haces eso, obtienes la solución de manera gratuita. Tienes un almacén en el que acabas de decidir que lo que enviarías hoy coincide exactamente con tu régimen óptimo en términos de

Kieran Chandler: Entonces, Joannes, ¿puedes contarnos acerca de los desafíos que enfrentan los almacenes cuando se trata de la optimización de la supply chain?

Joannes Vermorel: Sí, por supuesto. Cuando estábamos analizando el problema desde la perspectiva de SKU más series temporales, las opciones no existían. El gerente de almacén no tenía una lista priorizada de acciones. Solo existía una lista de reabastecimientos. La única opción para el almacén era simplemente ignorar esas cantidades y, quizás, ignorar algunas tiendas. Es decir, no atender a ciertas tiendas o productos, pero no tenían nada detallado para decidir exactamente qué hacer. Solo contaban con órdenes de reabastecimiento que decían: “envía 50 unidades a esta ubicación” y luego había otra orden que decía: “envía 25 unidades a esa otra ubicación.” La planificación clásica de supply chain no establece qué orden es más importante. Ni siquiera se plantea la pregunta. Por lo tanto, al no ser una pregunta, no hay respuesta. Y si observas desde el enfoque de Lokad, que es diferente, particularmente donde tienes esta lista priorizada en la que cada unidad recibe su recompensa económica, de repente, si quieres suavizar el flujo de los almacenes, es algo dado, ya que se trata simplemente de truncar la lista de lo que deseas expedir al régimen óptimo de los almacenes.

Kieran Chandler: Eso tiene sentido. ¿Cómo están, básicamente, decidiendo cuánta mano de obra aplicar a diario?

Joannes Vermorel: Entonces, aquí tenemos que volver a la red de supply chain en su conjunto. El análisis interesante que hemos realizado muchas veces con esos clientes es que, cuando priorizas tus unidades para ser expedidas, sabes desde dónde empezar a mirar. Cuando observas la primera unidad, la segunda unidad por cada unidad extra, verás que hay un marcado efecto de rendimientos decrecientes. Eso significa que, típicamente, las primeras unidades que necesitas enviar tienen un enorme valor económico. ¿Por qué? Porque, básicamente, estás evitando faltantes de stock altamente probables. Ya sabes, se observa el mismo patrón, ya sea en una supply chain de FMCG de múltiples niveles o en una red minorista. Básicamente, la primera unidad que envías es crítica, porque de lo contrario, los clientes aguas abajo o una unidad de manufactura o de ensamblaje enfrentarán un faltante de stock. Esas tienen un impacto muy significativo. Pero a medida que avanzas por la lista, muy rápidamente, solo incrementas tu margen de seguridad. Cada unidad que envías a lo largo de la lista, es decir, en realidad estás ganando, ya que tus retornos económicos disminuyen muy rápidamente. Eso significa que, y lo que es interesante, es que, típicamente, en una red de supply chain regular —aunque, en realidad, no existe algo como una red de supply chain regular—, digamos que la situación en la que terminas es que, en tu red de supply chain, fluyen 100,000 unidades cada día. Eso significa que, supongamos, tu almacén de alguna manera termina expediendo, en promedio, 100,000 unidades cada día. Bueno, si miras las primeras…

Kieran Chandler: Entonces, hemos observado que se envían 10,000 unidades por los almacenes. Lo que típicamente encontrarás es que la recompensa económica asociada con esas primeras 10,000 unidades de 100,000 es literalmente 100 veces mayor que la de las últimas 10,000 unidades. No se trata solo de rendimientos decrecientes de forma lenta, sino de rendimientos decrecientes de manera súper rápida, donde el 10 por ciento superior de lo que envías vale 100 veces más que el último 10 por ciento. Entonces, ¿realmente hace alguna diferencia si, en un día dado, decides que vas a expedir 90,000 unidades o 110,000 unidades en comparación con expedir simplemente 100,000 unidades?

Joannes Vermorel: La respuesta es que prácticamente no hace ninguna diferencia, y eso es muy desconcertante porque los practicantes desde la perspectiva clásica podrían pensar que es un gran problema cuando el almacén no tiene la capacidad. Por ejemplo, si el almacén necesita despachar 100,000 unidades hoy y solo pueden despachar 90,000, dirían que es un gran inconveniente. ¿Pero por qué es un gran problema? La respuesta es porque las 10,000 unidades que no pueden despachar no están priorizadas. Potencialmente, de esas 10,000 unidades que no puedes despachar, puede haber cosas que son absolutamente urgentes y críticas, y dado que no se está llevando a cabo la priorización, nadie lo sabe. Usualmente, solo porque lo hacen al azar por necesidad, lo más probable es que el 10 por ciento de las 10,000 unidades que no puedes despachar hoy formen parte de las 10 cosas más críticas que deberías estar enviando. Pero porque no puedes priorizar, terminas con un gran incidente de supply chain.

Kieran Chandler: Entonces, cuando veas esos rendimientos decrecientes, solo necesitas equilibrar de forma aproximada el equilibrio de tu red. A medida que empezamos a concluir, para un director de supply chain que probablemente esté viendo esto, ¿por qué es tan importante el suavizado? ¿Es algo que podrían implementar o cambiar fácilmente desde ese enfoque clásico de series temporales ligeramente sesgadas, o es algo que en realidad es bastante desafiante y llevará un largo período de tiempo adaptarse?

Joannes Vermorel: El suavizado, diría yo, siempre ha estado en segundo plano durante décadas. Lo he discutido con muchos directores de supply chain, y es una jugada obvia que resulta de interés debido a las deseconomías de escala que se producen tan pronto como te desvías de tu régimen y flujos óptimos.

Kieran Chandler: Obviamente, desde la perspectiva clásica, este problema no tiene ninguna solución. ¿Es posible desde la perspectiva clásica?

Joannes Vermorel: No lo es. No importa si tu tecnología es súper crudo como los promedios móviles o súper avanzada como deep learning porque, desde tu perspectiva, este problema no tiene solución. Primero, necesitas replantear el problema. Lo interesante es que, cuando tomas el problema desde esta perspectiva del “Supply Chain Quantitativa Manifesto”, con todos los futuros posibles y todas las decisiones posibles priorizadas según las recompensas económicas, obtienes la solución gratis. Si estás dispuesto a cambiar tu perspectiva, se vuelve algo muy fácil. Pero cambiar la forma en la que ves el problema es en realidad bastante difícil. Necesitas reimaginar las mismas redes de supply chain que has visto toda tu vida y contemplarlas desde una perspectiva completamente diferente. Por cierto, en Lokad, a mí y a los equipos nos tomó varios años llegar al punto en que habíamos encontrado una manera de ver el problema desde un ángulo completamente distinto, donde la solución era posible. No es obvio, y no hay nada que diga que tu perspectiva sobre este problema sea errónea. Durante los primeros años de Lokad, pensamos que solo necesitábamos un mejor forecast de series temporales, y tal vez, si tuviéramos un mejor forecast de series temporales, todo encajaría. Por ejemplo, si tuviéramos el forecast perfecto de series temporales, ¿recuerdas lo que dije acerca del gerente de almacén que quería un forecast perfecto de demanda para su almacén? Si piensas en términos de series temporales, piensas: “Solo necesito un forecast perfecto, y eso resolverá mi problema.” Sí, pero el problema es que ese forecast perfecto no existe. Curiosamente, si cambias tu perspectiva sobre el problema, la necesidad misma de un forecast perfecto desaparece también.

Kieran Chandler: Bien, tendremos que concluir por aquí. Ciertamente suena como que, con algunos de esos enfoques clásicos, muchas personas se están enterrando la cabeza en la arena y pretendiendo que estos problemas no existen en absoluto. Así que eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizarnos, y nos veremos de nuevo en el próximo episodio. Hasta luego.