00:00:07 倉庫管理とスムージングの概念。
00:01:20 人件費や設備の利用など、倉庫管理の課題。
00:03:53 ネットワークレベルの最適化による日常の倉庫運営のスムージングの実現。
00:05:22 規模の経済効果と最適な倉庫体制からの逸脱の影響。
00:07:00 古典的なサプライチェーン計画の制約と倉庫運営の最適化の可能性。
00:08:00 伝統的なSKU時系列分析とその制約。
00:11:00 サプライチェーンにおける同期と振動の問題。
00:13:35 問題解決のためのパラダイムの再考。
00:14:25 量的なサプライチェーンの視点。
00:15:22 ネットワーク全体で最も利益の高い単位を使用した意思決定。
00:17:42 SKU時系列の視点と優先順位付けされた行動リストの比較。
00:19:14 最適な倉庫フローを実現するためのリストの切り詰め。
00:20:25 優先順位付けされた単位の経済的価値と限界利益。
00:23:58 サプライチェーンにおけるスムージングの重要性とその課題。
00:25:26 問題の再構築と視点の変更によるより良い解決策。
00:26:24 完璧な時系列予測を見つける難しさ。
00:27:33 古典的なアプローチに対する結論と考察。
概要
キーラン・チャンドラとジョアネス・ヴェルモレルは、現代の倉庫の管理における課題について話し合っています。ヴェルモレルは、倉庫の日常業務をスムージングすることの重要性について強調し、次の日も同じ人員配置で作業することが重要であると述べています。また、サプライチェーンネットワークにおける同期の課題や経済的リターンに基づいて意思決定を優先する必要性についても議論しています。ヴェルモレルは、サプライチェーンの最適化に対する古典的なアプローチは欠陥があり、問題に対して視点を変える必要があると主張しています。インタビューは、チャンドラがヴェルモレルに対して時間を割いてくれたことに感謝する形で終わります。
詳細な概要
キーラン・チャンドラは、サプライチェーン最適化に特化したソフトウェア企業であるLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルと、現代の倉庫の管理における課題について話し合っています。自動化の増加にもかかわらず、倉庫は依然として人力に大いに依存しており、特にピークシーズンにはその依存度が高まります。ヴェルモレルは、現代の倉庫は車のエンジンと同様に最適な体制で設計されていると説明します。問題は、市場の需要が倉庫のピーク生産性状態と一致していない場合、最適な体制から逸脱することで設備が飽和したり、十分に活用されない可能性があることです。ほとんどの倉庫は、さまざまな程度で自動化されていますが、人員配置は依然として大きな課題です。ピークシーズンには請負業者が必要ですが、彼らは訓練が少なく生産性も低く、定期的な従業員は仕事量に関係なく給与を支払わなければなりません。ヴェルモレルは、倉庫の日常業務をスムージングすることの重要性について強調し、次の日も同じ人員配置で作業することが重要であると述べています。彼は、全体的な生産性を向上させるために新しい設備への投資を行うことを含む効率化とは異なる概念であると述べています。ヴェルモレルは、毎日同じ作業量で安定した業務が行われることが理想的であり、すべての源の変動に対応する必要がないようにすることが望ましいと提案しています。
Vermorelは、日々の最適な倉庫運営を実現するためには、倉庫自体を超えて供給チェーン全体を最適化する必要があると説明しました。これはネットワークレベルの最適化によって実現することができます。その後、ChandlerはVermorelに、人員増加と関連するコストの課題について尋ねました。Vermorelは、追加の人員コストは線形的に増加しないことを説明しました。なぜなら、柔軟性はプレミアムがかかるからです。倉庫は、比較的柔軟性のないことによって規模の経済を実現することができます。供給チェーンの最適化における古典的なアプローチは、倉庫の作業量を予測し、人員配置レベルを調整することに依存しています。Vermorelは、このアプローチは倉庫の運営に対する一切の制御を提供しないため、欠陥があると主張しています。彼は、古典的なアプローチが倉庫に対する視点であるスキューと時系列に重点を置いていると指摘しました。Vermorelは、日々の運用最適化を実現するためには、倉庫を超えて供給チェーン全体を最適化することの重要性を強調しています。
Vermorelは、供給チェーンネットワークにおける同期化に伴う課題について説明しました。彼は、同期化が供給チェーンにおいて振動を引き起こし、効率の悪いフローパターンを生み出すことがあると説明しました。彼は、サプライヤーからの商品の在庫切れにより、すべての店舗が徐々に在庫切れになる例を挙げました。サプライヤーが再入荷すると、一度にすべての店舗に商品の波が流れ込みます。これにより、供給チェーンには残留振動が生じ、サプライチェーン管理に問題が生じます。Vermorelは、まず問題を引き起こしたパラダイムを拒否し、問題を異なる視点から見ることで解決策を見つけることを提案しました。彼は、プロモーションをスムーズにし、倉庫に在庫を準備するために事前に警告することの重要性を強調しました。Vermorelの供給チェーン最適化に対する独自の視点は、効果的な解決策を見つけるために問題を批判的に考える必要性を強調しています。
Vermorelは、自社の供給チェーン最適化アプローチについて説明しました。このアプローチは、経済的なリターンに基づいて可能な未来と意思決定を優先するための数量的な視点に焦点を当てています。このアプローチでは、SKUや時系列ではなく、各製品の個々の単位を使用し、それぞれが独自の経済的リターンを持つことになります。目標は、最も利益の高い単位を見つけ、次に2番目に利益の高い単位、そしてリストを下げていくというものです。Vermorelは、潜在的な意思決定の数は無限に見えるかもしれないが、実際には倉庫内の単位数によって有限で制限されていると主張しています。Vermorelは、リストを倉庫の最適な状態に優先順位付けすることで、供給チェーン最適化の解決策を無料で得ることができると述べています。このアプローチは、倉庫マネージャーには利用できない従来のSKUプラス時系列の視点と対比されました。Vermorelは、現代のコンピューティングパワーを用いれば最適化プロセスは実現可能であると主張していますが、必ずしも容易ではないと述べています。
Vermorelは、多くの倉庫が優先順位付けされたリストを持っているが、意思決定において細かさが欠けていると説明しています。古典的な供給チェーンパターンでは、補充注文のみが提供され、倉庫がどの注文を優先するかを決定することになります。対照的に、Lokadの優先順位付けされたリストでは、すべての単位に経済的な報酬が与えられるため、倉庫はより良い意思決定をすることができます。Vermorelは、最初に迅速に処理する必要がある単位が最も重要であり、高い確率で在庫切れを防ぐ役割を果たしていると説明しています。しかし、倉庫がリストを下げるにつれて、経済的な報酬は急速に減少します。Vermorelは、通常の供給チェーンネットワークでは、倉庫が送信する最初の10,000単位は、最後の10,000単位よりも経済的報酬が100倍大きい可能性があると指摘しています。Vermorelは、倉庫が供給チェーンネットワーク全体を分析することで、日々の作業にどれだけの労力を適用するかを決定し、効果的に行動を優先することができると提案しています。
Vermorelは、ネットワークの均衡を保つことがサプライチェーンディレクターにとって重要であると主張しています。データの不規則性を取り除いてより明確なトレンドを得るためのスムージングは、サプライチェーンがスムーズに運営されることを保証するために不可欠です。 Vermorelは、スムージングは数十年間常に背景にあったが、古典的な視点からの解決策が不足していたと強調しました。彼は、問題の再構築と数量サプライチェーンマニフェストの視点を取ることで、経済的な報酬に基づいて意思決定の優先順位を付けるのに役立つ解決策につながると提案しました。 Vermorelは、パディングを変更することで比較的簡単に実装できる解決策になる可能性があると結論付けました。
Vermorelは、サプライチェーンの問題を特定することは簡単ですが、問題に取り組む方法を変えることは困難です。なぜなら、異なる視点からサプライチェーンネットワーク全体を再構築する必要があるからです。彼と彼のチームは、問題の解決策を見つけるのに数年かかりました。最初は、より良い時系列予測が問題を解決するために必要なすべてだと信じていましたが、すぐに完璧な予測は存在しないことに気付きました。しかし、問題に対する視点を変えることで、完璧な予測の必要性はなくなります。 Vermorelは、多くの人々が古典的なアプローチを使用してこれらの問題が存在しないと見なしていると述べ、問題の解決策を見つけるために彼の時間を割いてくれたVermorelにChandlerが感謝し、署名を終えます。
フルトランスクリプト
Kieran Chandler: 今日は、倉庫がどのように意思決定を優先するか、特にスムージングの概念について話し合います。では、ジョアネスさん、現代の倉庫の特性はなぜ管理が非常に困難になるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 現代の倉庫は、あなたの車のエンジンと同様に最適な状態で設計されています。通常の従業員がいるため、規模の経済が得られます。ピーク生産性を超えて運営する必要がある場合、請負業者が必要になります。通常、時給でより多くの給与を支払う必要があり、彼らは訓練が少ないため生産性が低下します。一方、人数が少ない場合は、給与を支払わなければなりません。したがって、遅い運営体制を選択しても、月や四半期の終わりにはすべての時間の給与を支払うことになります。
これはスタッフ要素について考えているだけです。現実は、ほとんどの倉庫がコンベアベルト、ロボットピッカーなどを備えた自動化されたものです。これらの投資は通常、一定の商品の流れに合わせて調整されます。それから逸脱すると、装置を飽和させるか、最大限に活用することができません。
要するに、最適な体制または低シーズンとピークシーズンのために倉庫を設定することはできますが、どの体制でも最適に動作することはできません。特定の条件を選択する必要があり、問題は市場の需要が倉庫のピーク生産性の状態と一致しない可能性があることです。
Kieran Chandler: オーケー、そして今日のトピックである倉庫の運用をスムージングする際、あなたは「スムージング」という言葉に非常にこだわっていました。なぜこの言葉が「効率化」などと比べて非常に重要なのですか？
Joannes Vermorel: 私は、倉庫の日々の運用がスムーズになるという考えに言及しています。つまり、必要な人員の量が次の日もほぼ同じであることを意味します。私は全体的な効率化を意味する「効率化」ではなく、「スムージング」を指しています。新しいコンベアベルトに投資して倉庫全体の生産性を向上させることは、その投資が完了した後、最初の状況に戻ることを意味します。つまり、毎日の運用を次の日もスムーズにする必要があります。これは、変動によってより多くまたは少ないスタッフが必要とされるため、非常に難しい課題です。通常、調整するのが難しいため、最善の方法は、変動をまったく調整する必要がないことです。したがって、毎日一定の作業量で連続的な運用を行うことができます。
Kieran Chandler: 1日の中で、それをどのように実現するのですか？日々の運用の最適化をどのように実現するのですか？
Joannes Vermorel: 倉庫内で起こっていることだけを見ていると、それは不可能です。しかし、サプライチェーンも見るようになると、ネットワークレベルの最適化を行うことで、任意の個々の倉庫の日々の運用をスムーズにすることが可能になります。
Kieran Chandler: 関連するいくつかの課題について見てみましょう。人員について少し触れましたが、人員が増えると、スタッフの数が増え、コストは線形に増加しないと興味深いですね。なぜでしょうか？
Joannes Vermorel: コストは線形に増加しないのは、契約業者のコストが高く、訓練も少ないからです。通常の50人のチームがいて、さらに20人を追加する必要がある場合、その20人の追加コストは元の50人と同じくらいかかるかもしれません。契約業者は柔軟性のために時間単位で高い料金を請求します。したがって、市場の調整可能性は柔軟性の選択肢ですが、高価な選択肢です。比較的柔軟性がないことで、コストを下げることができます。倉庫では、最適な体制から逸脱するたびに、規模の経済と非経済が生じます。
Kieran Chandler: 現在のアプローチについて話しましょう。理想的な体制での作業に対して、古典的なアプローチはどれくらいうまく機能しますか？
Joannes Vermorel: 非常に興味深いです。古典的なサプライチェーンの観点からは、この問題は存在しません。理論を見ると、不思議です。私はSKUや時系列というものが実際には存在しないと考えています。それらは倉庫に対する視点の動員に過ぎません。古典的なサプライチェーン計画では、SKUと時系列が強調されます。しかし、この視点を取ると、倉庫の作業量はあなたが制御できるものではありません。倉庫の作業量を予測してスタッフを調整しようとする人々が現れます。私はこれが問題に対する完全に間違った視点だと主張します。興味深いのは、古典的な視点からすると、倉庫の運用を最適化してスムーズにするというアイデアは選択肢として利用できないということです。なぜなら、その計画にはそれを制御するための何らかの度合いが存在しないからです。
Kieran Chandler: だから、非常に興味深いのは、私が出会った倉庫マネージャーは、倉庫が体制から逸脱するときに大規模な経済の恩恵を受けていることに気付いています。つまり、フローをスムーズにすることは当然のことです。しかし、人々が立ち止まって「どうやってそれをするのか」と言うとき、彼らは自分たちには何のレバーもないことに気付きます。組織やソフトウェアなどには、彼らに何の制御権限も与えられていないのです。そして、その問題の核心は、制御が不可能な特定の方法です。
Joannes Vermorel: そうですが、確かにそのような倉庫マネージャーは、上流で起こっている需要に対応しているだけです。ですから、彼らは実際にどれだけの制御権限を持つことができるのでしょうか？最終的には顧客が購入しているものに対応しているだけですよね。
Kieran Chandler: でも本当にそうですか？
Joannes Vermorel: 通常、人々はダイヤモンド需要などと結論づける傾向がありますが、それは非常に合理的だと言います。それは販売と販売履歴によって駆動されています。しかし、本当にそうでしょうか？さて、パディングに戻りましょう。パディングにはSKUと時系列があります。ネットワークはどこにありますか？ネットワークはパディングに存在しません。そして、私は通常、サプライチェーンネットワークは、実際にサプライチェーンを実行しているソフトウェアのどの部分にも存在しないと主張します。これは困惑するかもしれませんが、人々はすべてのトランザクションや在庫移動を持っていると言います。したがって、ネットワークは存在すると思われます。私はそうではないと言います。実際には、どのように、私が言うには、非常に非常に多くのサプライチェーンソフトウェアが実装されています。
Kieran Chandler: それはどういう意味ですか？
Joannes Vermorel: それはSKUを持っていることを意味します。基本的に、店舗への補充が行われていることを意味します。ただし、補充はある種の、私が言うには、格式ばったmin-maxポリシーに従って行われます。つまり、min-maxとは、トリガー条件が平均在庫レベルになることを意味します。つまり、在庫レベルが一定のレベルに達したときに、補充がトリガーされます。これが、つまりmin-maxは、まず満たすべき条件があり、この条件を満たすと、一定量の補充がトリガーされるということです。この数量は1つだけかもしれません。かんばんスタイルです。1つ売れたら、1つ補充しますが、パックがあるため、ロットの乗数があるため、経済発注量があるため、他の制約が多いため、やや大きな数量を目指すこともあります。そして、倉庫の観点からは、トリガー条件を満たすために、毎日大量のダウンワードSKUが発生することになります。つまり、平均的な在庫レベルを達成し、その結果、さらに多くのアイテムが必要であるというキューが表示されることになります。そして、倉庫自体が日常的に行う必要がある作業のリストができます。しかし、それを見ると、倉庫はこれらの数字のいずれにも制御を持っていません。
Kieran Chandler: なるほど、つまり、SKUの時系列アプローチを取ると、物事を孤立して見ることになり、ネットワーク全体やその相互作用を考慮しないということですね。では、それらの活動をスムーズにし、スパイクを減らすにはどうすればよいですか？
Joannes Vermorel: それについて話す前に、スキューに何が起こっているのかをさらに分析する必要があります。そうしないと、解決策の意味がわかりにくくなります。スキュープラス時系列分析を行うと、サプライチェーンネットワーク内で多くの同期が生じることになります。あなたは「ああ、私のサプライチェーンに同期したイベントがあるのはとても素晴らしい」と思うかもしれませんが、実際はそうではありません。フローをスムーズにするという点では、それが最悪のシナリオです。
Kieran Chandler: その同期したイベントの例は何ですか？
Joannes Vermorel: たとえば、倉庫が店舗にサービスを提供しており、サプライヤーからの在庫切れが発生したとします。つまり、サプライヤーの在庫切れが発生し、特定の製品を店舗に提供することができません。店舗は徐々に在庫切れになります。もちろん、これは多少ランダムです。サプライヤーが在庫切れになったとき、店舗には最初に在庫が多かったり少なかったりするかもしれません。しかし、数日または数週間後には、すべての店舗が在庫切れになったと合理的に推定できますし、倉庫も同じ製品の在庫切れになります。
その後、サプライヤーの在庫が復活します。つまり、サプライヤーの在庫が復活すると、一度にすべての店舗に製品の大量の流れが発生します。そして、おそらく店舗は同様の設計をしているため、多くの類似点があります。つまり、最初はすべての在庫レベルがランダムに店舗に分散していることがわかるかもしれません。しかし、在庫切れによって、ネットワーク全体で特定の製品の補充パターンが同期されました。
つまり、すべての店舗が同時に在庫切れになり、すべての店舗が同時に在庫を補充していることがわかります。そして、製品のフローの時系列を見ると、ゼロに落ち込み、大きなスパイクがあり、在庫切れの残留振動のような非常に強い残留振動がある可能性が高いです。実際に、このような振動を引き起こす要素は多くあります。在庫切れはその一つであり、プロモーションもまた別の要素です。カレンダー効果もあります。小売ネットワークであろうと、多段階の製造サプライチェーンであろうと、同様の現象が発生します。つまり、サプライチェーン内で同期と振動が多く発生する要素がたくさんあるということです。
Kieran Chandler: そうですね、でもプロモーションなどの要素は常に存在するものです。では、それらをスムーズにする方法はありますか？倉庫がこれらのプロモーションが来る前に準備をして在庫を用意することが重要なのでしょうか？
Joannes Vermorel: 問題を解決するためには、まず最初にこの問題を引き起こしたパラダイムを拒否する必要があります。それがおそらく最も興味深い視点です。実際、問題に別の視点から取り組み始めると、非常に困惑することがあります。
Kieran Chandler: ですから、問題に別の視点から取り組むと、文字通り無料の解決策が見つかるかもしれません。非常に困惑することですが、時折それは起こります。まず、問題を別の視点から見る方法を見てみて、もしかしたら無料で解決策を得ることができるか調査してみましょう。
Joannes Vermorel: 別の視点とは、Lokadが数年前に定量的なサプライチェーンの宣言で示したものです。それは経済的なリターンによって優先順位付けされた可能な将来や意思決定についてのものです。ですので、この定量的なサプライチェーンの視点から問題を見ると、もはやSKUや時系列は存在しません。私たちが持っているのは、各製品がユニークなスノーフレークのような単位である製品の単位です。私たちはこれらのものをすべてSKUに詰め込もうとはしません。私たちが自問するのは、市場が異なるものを求める可能性のあるすべての将来の中で、倉庫はどの単位を出荷先に送るべきかということです。私たちはそれらを知ることはできません。なぜなら、不可避な不確実性があるからです。私たちは経済的なリターンを最大化する単位を見ることができます。ですので、ネットワーク全体で最も利益を上げる単位が1つあります。もし私たちが出荷先に送る単位が1つだけだったら、それがそれです。概念的には、私が私のナンバーワンの単位がこの1つの単位であると決めたら、次に私のナンバーツーの単位が何であるか、つまり2番目に利益を上げる単位が何であるかを調査することができます。私たちはすべての場所、すべての単位、すべての経済的なリターンを調査し、どれが2番目に利益を上げる単位であるかを特定することができます。私たちはこの意思決定のリストを辿ることができます。
Kieran Chandler: なるほど、無限の意思決定のリストがあり、それらはすべて優先順位付けされています。どこでリストを終了するかをどのように決定するのですか？
Joannes Vermorel: まず、倉庫が空になるまでリストを辿ります。倉庫には有限の数の単位しかありませんので、概念的には意思決定の数は無限ですが、現実には非常に有限です。それは倉庫内の単位の数によって制限されます。あなたは「でも私の倉庫には何百万もの単位がありますよね？」と思うかもしれません。はい、でもコンピュータは今日非常に強力ですし、何百万もの単位を列挙しなければならなくても、それは大したことではありません。コンピュータの1つのコアは1秒間に数十億の演算を行います。ですので、簡単ではないと言っているわけではありませんが、非常に実現可能です。問題に戻ると、この優先順位付けされたリストを倉庫の最適な状態に切り詰めることで、無料で解決策を得ることができます。倉庫では、今日送るものが最適な状態に正確に一致するように決めたのです。
Kieran Chandler: では、サプライチェーンの最適化に関して倉庫が直面する課題について教えていただけますか？
Joannes Vermorel: はい、もちろんです。SKUと時系列の観点から問題を見ていたとき、選択肢は存在しませんでした。倉庫マネージャーには優先順位付けされたアクションのリストがありませんでした。補充のリストだけでした。倉庫の唯一の選択肢は、それらの数量を無視することであり、一部の店舗や製品を無視することかもしれません。しかし、具体的に何をするかを決めるための詳細な情報はありませんでした。彼らは単に補充注文があり、その注文には「この場所に50個のユニットを出荷する」と書かれているかもしれず、別の注文には「この他の場所に25個のユニットを出荷する」と書かれているかもしれません。古典的なサプライチェーン計画では、どの注文が重要かを示していません。それはさえ問われていない質問です。したがって、質問がないため、答えもありません。そして、Lokadの問題の見方から見ると、異なるのですが、特に経済的な報酬を得ることができる優先順位付けされたリストがある場合、各ユニットがその経済的報酬を得るようになると、ウェルの流れをスムーズにすることは当然のことです。それは単に、最適なウェルのレジームに迅速に遠近法を適用するだけの問題です。
Kieran Chandler: なるほど。彼らは基本的には、毎日どれだけの労働力を適用するかをどのように決定しているのですか？
Joannes Vermorel: ここで、サプライチェーンネットワーク全体に戻る必要があります。私たちがこれまで何度もクライアントと行った興味深い分析は、優先順位付けされたユニットを迅速にするとき、どこを見るべきかを知るということです。最初のユニット、2番目のユニット、ユニットごとの追加を見ると、急速に収益が減少していく傾向があることがわかります。つまり、送る必要のある最初のユニットは通常、非常に大きな経済的価値を持っています。なぜなら、基本的には高確率で在庫切れを防いでいるからです。ですので、それはFMCGのマルチエッジローンサプライチェーンであろうと、小売ネットワークであろうと、同じようなパターンです。送る最初のユニットは重要です。そうしないと、下流のクライアントや製造ユニット、組み立てユニットが在庫切れに直面することになります。これらは非常に重要な影響を与えます。しかし、リストを進むにつれて、非常に迅速に安全マージンが増えていきます。リストの下に送るすべてのユニットは、実際には利益を得ています。経済的報酬は非常に急速に減少していきます。つまり、通常、通常のサプライチェーンネットワークでは、通常のサプライチェーンネットワークは存在しませんが、仮に存在するとすれば、サプライチェーンネットワーク全体で、毎日100,000ユニットが流れているとします。つまり、倉庫が平均して1日に100,000ユニットを迅速化するとします。では、最初のユニットを見てみましょう。
Kieran Chandler: したがって、倉庫から送られるユニット数は10,000ユニットです。通常、最初の10,000ユニットの経済的報酬は、最後の10,000ユニットの100倍以上です。それは単にゆっくりと収益が減少しているだけでなく、超急速に収益が減少している状態です。送るものの上位10％は、最後の10％よりも100倍以上の価値があります。ですので、ある日に90,000ユニットまたは110,000ユニットを迅速化するか、単に100,000ユニットを迅速化するかは、本当に違いがあるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 答えはほとんど違いがないと言えます。これは非常に困惑することです。古典的な視点からの実践者は、倉庫が容量を持っていない場合、大きな問題だと考えるかもしれません。たとえば、倉庫が今日100,000ユニットを迅速化する必要があり、90,000ユニットしか迅速化できない場合、それは大きな問題だと言うでしょう。しかし、なぜそれが大きな問題なのでしょうか？答えは、迅速化できない10,000ユニットが優先順位付けされていないからです。迅速化できない10,000ユニットの中には、絶対に緊急かつ重要なものが含まれているかもしれませんが、優先順位付けが行われていないため、誰も知りません。通常、必要に迫られてランダムに行うため、迅速化できない10,000ユニットのうち、10％は送るべき最も重要なものの一部です。しかし、優先順位付けができないため、大きなサプライチェーンの問題が発生します。
Kieran Chandler: ですから、収益の減少が見られる場合、ネットワークの均衡を大まかに調整するだけで十分です。まとめに入る際に、この動画を見ているサプライチェーンディレクターにとって、なぜスムージングが重要なのでしょうか？それは、クラシックな少しのスキュータイムシリーズアプローチから簡単に実装や変更できるものなのでしょうか、それとも実際にはかなりの時間をかけて調整する必要があるものなのでしょうか？
Joannes Vermorel: スムージングは、数十年にわたって常に背景にありました。私は多くのサプライチェーンディレクターと話し合いましたが、最適な体制やフローから逸脱すると発生する規模の経済の悪化のために興味がある明白な動きです。
Kieran Chandler: 明らかに、古典的な観点からはこの問題には解決策がありません。古典的な観点からは可能でしょうか？
Joannes Vermorel: ありません。あなたの技術が移動平均のような非常に単純なものであるか、ディープラーニングのように非常に高度なものであるかは関係ありません。なぜなら、あなたの観点からはこの問題に解決策がないからです。まず、問題を再構築する必要があります。興味深いことに、この「量的サプライチェーンマニフェスト」の観点から問題を捉えると、経済的報酬に基づいて優先順位付けされたすべての可能な将来とすべての可能な意思決定に解決策が得られます。視点を変える覚悟があれば、非常に簡単なものになります。ただし、問題の見方を変えることは実際にはかなり難しいです。あなたは自分の一生を通じて見てきたまったく同じサプライチェーンネットワークを再考し、まったく異なる視点から見る必要があります。ちなみに、Lokadでは、私とチームが数年かかって、解決策が可能なまったく異なる角度から問題を見る方法を見つけるまでに時間がかかりました。それは明白ではなく、この問題に対するあなたの視点が間違っていると言うものはありません。Lokadの初期の数年間、私たちは単により良い時系列予測が必要であり、もし完璧な時系列予測があれば、すべてがうまくいくだろうと考えていました。例えば、倉庫マネージャーが倉庫のために完璧な需要予測を望んでいると言ったことを覚えていますか？時系列の観点で考えている場合、「完璧な予測が必要で、それが私の問題を解決する」と考えています。はい、しかし問題は、この完璧な予測は存在しないということです。興味深いことに、問題の見方を変えると、完璧な予測の必要性自体も存在しなくなります。
Kieran Chandler: では、ここで終わりにしましょう。おそらく、これらの古典的なアプローチのいくつかでは、多くの人々が頭を砂に埋めて、これらの問題がまったく存在しないかのように振る舞っているように思われます。それでは、今週は以上です。ご視聴いただき、ありがとうございました。次のエピソードでお会いしましょう。それでは、さようなら。
