Optimisation des opérations d'entrepôt

00:00:07 Gestion d’entrepôt et concept d’optimisation.
00:01:20 Les défis de la gestion d’entrepôt, y compris les coûts de main-d’œuvre et l’utilisation de l’équipement.
00:03:53 Réalisation d’une optimisation quotidienne des opérations d’entrepôt grâce à l’optimisation au niveau du réseau.
00:05:22 Économies d’échelle et impact de l’écart par rapport au régime d’entrepôt optimal.
00:07:00 Les limites de la planification classique de la supply chain et le potentiel d’optimisation des opérations d’entrepôt.
00:08:00 Analyse traditionnelle des séries temporelles SKU et ses limites.
00:11:00 Problèmes de synchronisation et d’oscillation dans les supply chains.
00:13:35 Repenser le paradigme pour résoudre le problème.
00:14:25 La perspective de la supply chain quantitative.
00:15:22 Prise de décision en utilisant l’unité la plus rentable dans le réseau.
00:17:42 Comparaison de la perspective des séries temporelles SKU et de la liste priorisée des actions.
00:19:14 Tronquer la liste pour obtenir un flux d’entrepôt optimal.
00:20:25 La valeur économique et les rendements décroissants des unités priorisées.
00:23:58 L’importance de l’optimisation dans les supply chains et ses défis.
00:25:26 Reframing du problème et changement de perspective pour de meilleures solutions.
00:26:24 Difficultés à trouver une prévision de séries temporelles parfaite.
00:27:33 Conclusion et réflexions sur les approches classiques.

Résumé

Dans l’interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel discutent des défis de la gestion des entrepôts modernes. Vermorel souligne l’importance d’optimiser les opérations quotidiennes de l’entrepôt, ce qui signifie avoir le même nombre de travailleurs d’un jour à l’autre. Il aborde également les défis de synchronisation dans les réseaux de supply chain et la nécessité de prioriser les décisions en fonction des retours économiques. Vermorel soutient que les approches classiques de l’optimisation de la supply chain sont défectueuses et qu’il est nécessaire de changer de perspective sur le problème pour trouver des solutions efficaces. L’interview se termine par Chandler remerciant Vermorel pour son temps.

Résumé étendu

Dans cette interview, Kieran Chandler discute avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain, des défis de la gestion des entrepôts modernes. Malgré l’automatisation croissante, les entrepôts dépendent encore fortement de la main-d’œuvre, notamment pendant les périodes de pointe. Vermorel explique que les entrepôts modernes sont conçus pour des régimes optimaux, tout comme le moteur d’une voiture. Le problème est que les demandes du marché peuvent ne pas être alignées sur le statut de productivité maximale de l’entrepôt, et s’écarter du régime optimal peut saturer l’équipement ou ne pas l’utiliser à son plein potentiel. La plupart des entrepôts sont automatisés à des degrés divers, mais la dotation en personnel reste un défi majeur. Des sous-traitants sont nécessaires pendant les périodes de pointe, mais ils ont moins de formation et une productivité plus faible, et les employés réguliers doivent toujours être rémunérés quel que soit la charge de travail. Vermorel souligne l’importance d’optimiser les opérations quotidiennes de l’entrepôt, ce qui signifie avoir le même nombre de travailleurs d’un jour à l’autre. Il distingue cela de l’optimisation, qui consiste à investir dans de nouveaux équipements pour améliorer la productivité globale. Vermorel suggère qu’un flux régulier d’opérations avec la même charge de travail chaque jour serait idéal pour éviter d’avoir à s’adapter à des variations de la source.

Vermorel a expliqué que pour atteindre des opérations d’entrepôt optimales au quotidien, il faut regarder au-delà de l’entrepôt lui-même et optimiser toute la supply chain. Cela peut être réalisé grâce à l’optimisation au niveau du réseau. Chandler a ensuite demandé à Vermorel quels étaient les défis liés à l’augmentation de la main-d’œuvre et aux coûts associés. Vermorel a expliqué que le coût du personnel supplémentaire n’augmente pas de manière linéaire car la flexibilité a un coût. Les entrepôts peuvent bénéficier d’économies d’échelle en étant relativement inflexibles. Les approches classiques de l’optimisation de la supply chain reposent sur la prévision de la charge de travail des entrepôts et l’ajustement des niveaux de dotation en personnel en conséquence. Vermorel soutient que cette approche est défectueuse car elle ne permet aucun degré de contrôle sur les opérations de l’entrepôt. Il estime que l’approche classique met l’accent sur les biais et les séries temporelles, qui ne sont que des perspectives de mobilisation sur l’entrepôt. Vermorel souligne l’importance de regarder au-delà de l’entrepôt et d’optimiser toute la supply chain pour atteindre une optimisation opérationnelle quotidienne.

Vermorel a discuté des défis liés à la synchronisation dans les réseaux de supply chain. Il a expliqué que la synchronisation peut créer des oscillations dans la supply chain, entraînant des schémas de flux inefficaces. Il a utilisé l’exemple d’un produit qui connaît une rupture de stock chez un fournisseur, ce qui entraîne une rupture progressive des stocks dans tous les magasins. Une fois que le fournisseur est réapprovisionné, une vague de produits se propage dans toute la supply chain pour réapprovisionner tous les magasins en même temps. Cela entraîne une oscillation résiduelle, qui pose problème pour la gestion de la supply chain. Vermorel a suggéré de rejeter le paradigme qui a créé le problème en premier lieu et d’examiner le problème sous un angle différent pour trouver une solution. Il a souligné l’importance d’harmoniser les promotions et de prévenir les entrepôts pour avoir du stock prêt. La perspective unique de Vermorel sur l’optimisation de la supply chain met en évidence la nécessité de réfléchir de manière critique aux problèmes à résoudre afin de trouver des solutions efficaces.

Vermorel a discuté de l’approche de son entreprise en matière d’optimisation de la supply chain, qui consiste à utiliser une perspective quantitative pour hiérarchiser les futurs possibles et les décisions en fonction des retours économiques. Cette approche n’utilise pas les SKU ou les séries temporelles, mais plutôt des unités individuelles de produits, chacune ayant des retours économiques uniques. L’objectif est de trouver l’unité la plus rentable, puis d’examiner quelle unité serait la deuxième plus rentable, et ainsi de suite dans la liste. Vermorel a expliqué que bien que le nombre de décisions potentielles puisse sembler infini, en réalité, il est fini et limité par le nombre d’unités dans l’entrepôt. Vermorel affirme qu’en hiérarchisant la liste selon le régime optimal de l’entrepôt, la solution pour l’optimisation de la supply chain peut être obtenue gratuitement. Cette approche a été mise en contraste avec la perspective traditionnelle basée sur les SKU et les séries temporelles, qui n’offrait pas les mêmes options au responsable de l’entrepôt. Vermorel soutient qu’avec la puissance de calcul moderne, le processus d’optimisation est réalisable, bien que pas nécessairement facile.

Vermorel explique que de nombreux entrepôts disposent d’une liste hiérarchisée d’actions, mais qu’ils manquent de granularité dans la prise de décision. Le schéma classique de la supply chain ne fournit que des commandes de réapprovisionnement, laissant à l’entrepôt le soin de décider quelle commande prioriser. En revanche, la liste hiérarchisée de Lokad permet à chaque unité d’avoir une récompense économique, ce qui aide les entrepôts à prendre de meilleures décisions. Vermorel explique que les premières unités qui doivent être accélérées sont les plus critiques car elles évitent les ruptures de stock très probables. Cependant, à mesure que l’entrepôt envoie plus d’unités dans la liste, les récompenses économiques diminuent rapidement. Vermorel note que dans un réseau de supply chain régulier, les 10 000 premières unités envoyées par l’entrepôt peuvent avoir une récompense économique 100 fois supérieure aux 10 000 dernières unités. Vermorel suggère qu’en analysant la supply chain dans son ensemble, les entrepôts peuvent déterminer combien de main-d’œuvre appliquer quotidiennement et hiérarchiser leurs actions de manière plus efficace.

Vermorel soutient que l’équilibre d’un réseau est crucial pour un directeur de supply chain. Le lissage, le processus consistant à éliminer les irrégularités dans les données pour obtenir une tendance plus claire, est essentiel pour garantir le bon fonctionnement des supply chains. Vermorel a souligné que le lissage a toujours été en arrière-plan depuis des décennies, mais qu’il manquait une solution du point de vue classique. Il suggère que reformuler le problème et adopter une perspective de manifesto de la supply chain quantitative peut aider à hiérarchiser les décisions en fonction des récompenses économiques, ce qui conduit à une solution gratuite. Vermorel conclut que le changement de rembourrage peut aboutir à une solution relativement facile à mettre en œuvre.

Vermorel explique qu’il est facile d’identifier les problèmes de la supply chain, mais changer la façon dont on aborde le problème est difficile car cela nécessite de réimaginer l’ensemble du réseau de la supply chain d’une perspective différente. Lui et son équipe ont mis plusieurs années à trouver une solution au problème. Au départ, ils pensaient qu’une meilleure prévision des séries temporelles était tout ce dont ils avaient besoin pour résoudre le problème, mais ils ont rapidement réalisé qu’une prévision parfaite n’existe pas. Cependant, changer de perspective sur le problème élimine le besoin d’une prévision parfaite. Vermorel suggère que de nombreuses personnes enfouissent leur tête dans le sable et prétendent que ces problèmes n’existent pas en utilisant des approches classiques. L’interview se termine par Chandler remerciant Vermorel pour son temps et en signant.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui, nous allons discuter de la façon dont les entrepôts peuvent hiérarchiser les décisions, et en particulier, du concept de lissage. Alors, Joannes, qu’est-ce qui rend si difficile la gestion des entrepôts modernes ?

Joannes Vermorel: Un entrepôt moderne est conçu pour un régime optimal, tout comme le moteur de votre voiture. Vous bénéficiez d’économies d’échelle car vous avez vos employés réguliers, et si vous avez besoin de fonctionner au-delà de la productivité maximale, vous finissez par avoir besoin de sous-traitants. Vous devez généralement les payer plus cher à l’heure, et ils ont souvent moins de formation, ce qui entraîne une productivité plus faible. De l’autre côté de l’équation, si vous avez moins de personnel, vous avez des employés à temps plein que vous payez quoi qu’il arrive. Donc, même si vous décidez d’adopter un régime plus lent, vous finissez quand même par payer toutes ces heures à la fin du mois ou du trimestre.

Et cela ne concerne que l’élément du personnel. La réalité est qu’aujourd’hui, la plupart des entrepôts sont automatisés à des degrés divers avec des convoyeurs, des robots préparateurs de commandes et bien d’autres choses encore. Ces investissements sont généralement calibrés pour un certain flux de marchandises. Si vous vous en éloignez, soit vous saturez votre équipement, soit vous ne l’utilisez pas à son plein potentiel.

En fin de compte, vous avez un régime optimal ou vous configurez parfois votre entrepôt pour avoir peut-être deux régimes optimaux, un pour la basse saison et un pour la haute saison. Mais vous ne pouvez pas avoir quelque chose qui fonctionne de manière optimale à n’importe quel régime. Vous devez choisir certaines conditions, et le problème est que ce que le marché demande peut ne pas être aligné sur l’état de productivité maximale de votre entrepôt.

Kieran Chandler: D’accord, et lorsque nous avons abordé le sujet d’aujourd’hui, le lissage des opérations d’entrepôt, vous avez été très précis sur le mot “lissage”. Pourquoi ce mot est-il si important par rapport à quelque chose comme “optimisation” ?

Joannes Vermorel: Je fais référence à l’idée que les opérations quotidiennes de l’entrepôt peuvent être fluides, ce qui signifie que la quantité de main-d’œuvre dont vous avez besoin est à peu près la même d’un jour à l’autre. Je ne parle pas d’optimisation, qui consisterait à investir dans un nouveau convoyeur pour améliorer la productivité globale de votre entrepôt. Une fois cet investissement réalisé, vous revenez à la situation initiale, c’est-à-dire que vous voulez lisser vos opérations quotidiennes d’un jour à l’autre. C’est parce que les variations nécessitent plus ou moins de personnel, et il est très difficile de s’adapter. En général, parce que c’est difficile à accommoder, la meilleure façon serait de ne pas avoir à accommoder du tout ces variations. Ainsi, vous pouvez vraiment avoir un flux régulier d’opérations avec une charge de travail constante chaque jour.

Kieran Chandler: En une seule journée, la question est, comment y parvenir ? Comment optimiser les opérations quotidiennes ?

Joannes Vermorel: Si vous vous limitez à ce qui se passe dans l’entrepôt, vous ne pouvez pas y arriver. Mais dès que vous commencez à regarder la supply chain également, il devient possible, en effectuant une optimisation au niveau du réseau, de lisser les opérations quotidiennes de n’importe quel entrepôt individuel.

Kieran Chandler: Penchons-nous sur certains des défis qui sont impliqués. Vous avez mentionné un peu la main-d’œuvre, et il est intéressant de noter que lorsque la main-d’œuvre augmente, vous utilisez plus de personnel et les coûts n’augmentent pas de manière linéaire. Pourquoi cela ?

Joannes Vermorel: Les coûts n’augmentent pas de manière linéaire parce que les sous-traitants coûtent plus cher et ils ont moins de formation. Si vous aviez votre équipe habituelle de 50 personnes et que vous deviez faire venir 20 personnes supplémentaires, peut-être que ces 20 personnes supplémentaires vous coûteront autant que vos 50 personnes d’origine. Les sous-traitants facturent plus cher à l’heure pour leur flexibilité. Ainsi, la flexibilité est une option, mais c’est une option coûteuse. En étant relativement inflexible, vous pouvez réduire vos coûts. Dans un entrepôt, vous vous retrouvez avec des économies et des déséconomies d’échelle chaque fois que vous vous éloignez de votre régime optimal.

Kieran Chandler: Parlons de l’approche actuelle. Dans quelle mesure les approches classiques fonctionnent-elles lorsqu’il s’agit de travailler dans ce régime idéal ?

Joannes Vermorel: C’est très intéressant. D’un point de vue classique de la supply chain, ce problème n’existe même pas. Quand on regarde les théories, c’est déconcertant. Je parle de la croyance qu’il existe quelque chose appelé SKU et une série temporelle. Je crois que ni les SKU ni les séries temporelles ne sont vraiment réels ; ils ne sont qu’une perspective de mobilisation sur votre entrepôt. La planification classique de la supply chain met l’accent sur les SKU et les séries temporelles. Il s’avère que lorsque vous adoptez cette perspective, la charge de travail de votre entrepôt n’est pas quelque chose que vous pouvez contrôler. Vous vous retrouvez avec des personnes qui essaient de prévoir la charge de travail des entrepôts afin de pouvoir ajuster le personnel. Je soutiendrais que c’est une perspective complètement erronée du problème. C’est intéressant parce que, du point de vue classique, l’idée d’optimiser les opérations de l’entrepôt et de les lisser n’est pas disponible en tant qu’option car il n’y a rien dans la planification qui vous donne un quelconque degré de contrôle là-dessus.

Kieran Chandler: Donc, c’est très intéressant car tous les responsables d’entrepôt que j’ai rencontrés se rendent compte qu’ils ont ces énormes économies d’échelle lorsque l’entrepôt s’éloigne du régime. Donc, lisser les flux est évidemment une priorité. Je veux dire, c’est une démarche évidente. Mais lorsque les gens prennent du recul et se demandent comment nous allons faire cela, ils se rendent compte qu’ils n’ont aucun levier. Il n’y a rien dans l’organisation, le logiciel, etc., qui leur donne un quelconque contrôle. Et le problème est qu’au fond, c’est une manière particulière de ne pas avoir de contrôle qui n’est même pas possible.

Joannes Vermorel: D’accord, mais il est certain que ce genre de responsable d’entrepôt ne fait que réagir à la demande qui se produit en amont. Et donc, combien de contrôle peuvent-ils réellement avoir car ils ne font que réagir à ce que les clients achètent finalement ?

Kieran Chandler: Mais est-ce vraiment le cas ?

Joannes Vermorel: Et généralement, c’est là que les gens en viennent à la conclusion, oh oui, nous avons un système de demande diamant, peu importe, oui, c’est très rationnel. C’est basé sur les ventes et l’historique, et ainsi de suite. Mais est-ce vraiment le cas ? Vous voyez, revenons à l’approvisionnement. L’approvisionnement consiste en des SKUs et des séries temporelles. Où est le réseau ? Le réseau n’existe pas dans votre approvisionnement. Et je dirais que généralement, le réseau de la supply chain n’existe pas en tant que tel dans les différents logiciels qui gèrent réellement la supply chain. Et cela peut sembler déconcertant car les gens disent, mais nous avons toutes les transactions. Nous avons tous les mouvements de stock. Donc, le réseau existe certainement. Je dirais que non, ce n’est pas le cas. Et en réalité, lorsque vous regardez comment, je dirais, la très, très grande majorité des logiciels de supply chain sont implémentés.

Kieran Chandler: Qu’est-ce que cela signifie ?

Joannes Vermorel: Cela signifie que vous avez un SKU. Cela signifie essentiellement que vous avez des réapprovisionnements en cours pour les magasins. Mais les réapprovisionnements sont effectués selon une sorte de politique min-max glorifiée. Donc, min-max, qu’est-ce qu’une politique min-max signifie simplement que vous avez une condition déclencheur qui va être votre niveau de stock moyen. Donc, lorsque vous atteignez un certain niveau de stock, vous déclenchez le réapprovisionnement. C’est votre, donc fondamentalement, un min-max signifie d’abord que vous avez une condition à remplir, puis une fois que vous remplissez cette condition, vous déclenchez une certaine quantité à réapprovisionner. Cette quantité peut être juste une, vous savez, de style kanban. Vous en vendez un, vous en réapprovisionnez un, mais parfois, il y a des multiplicateurs de lots parce que vous avez des packs, parce que vous avez une quantité économique de commande, parce que vous avez de nombreuses autres contraintes, vous visez une quantité légèrement plus importante. Et donc, du point de vue de l’entrepôt, vous vous retrouvez chaque jour avec des tonnes de SKUs à la baisse qui finissent par remplir leur condition déclencheur. Vous savez, cela signifie donc que vous vous retrouvez avec toutes ces files d’attente qui disent, envoyez-moi plus de choses, et donc vous vous retrouvez avec une liste de choses qui doivent être faites quotidiennement par l’entrepôt lui-même. Mais lorsque vous regardez cela, l’entrepôt n’a aucun contrôle sur ces chiffres.

Kieran Chandler: D’accord, donc ce que vous voulez dire, c’est qu’en adoptant cette approche de séries temporelles SKU, vous regardez très isolément les choses et vous ne tenez pas compte du reste du réseau et de la façon dont cela interagit. Donc, comment pourriez-vous lisser ces activités et réduire ces pics ?

Joannes Vermorel: Avant d’aborder cela, vous devez analyser plus en détail ce qui se passe avec les SKU, car sinon il est très difficile de comprendre la solution. La première chose qui se produit lorsque vous avez une analyse de séries temporelles SKU, c’est que vous vous retrouvez avec beaucoup de synchronisation au sein de votre réseau d’approvisionnement. Vous pourriez penser : “Oh, c’est très bien, j’ai des événements synchronisés dans ma chaîne d’approvisionnement”, mais non, ce n’est absolument pas le cas. En termes de lissage des flux, c’est à peu près le pire scénario possible.

Kieran Chandler: Pouvez-vous donner un exemple de l’un de ces événements synchronisés ?

Joannes Vermorel: Supposons, par exemple, que vous ayez un entrepôt qui dessert des magasins et que l’un de vos fournisseurs soit en rupture de stock. Donc, l’un de vos fournisseurs est en rupture de stock et vous ne pouvez pas fournir un produit donné aux magasins. Les magasins se retrouvent progressivement à court de stock. Évidemment, c’est un peu aléatoire ; certains magasins avaient plus ou moins de stock initialement lorsque le fournisseur est tombé en rupture de stock. Mais disons qu’après quelques jours ou quelques semaines, on peut raisonnablement supposer que tous les magasins sont à court de stock, et l’entrepôt est également à court de stock pour le produit.

Ensuite, le fournisseur est réapprovisionné. Ce qui se passe, c’est qu’au moment où votre fournisseur est réapprovisionné, vous aurez une grande vague de produits qui circuleront dans votre chaîne d’approvisionnement pour réapprovisionner tous les magasins en même temps. Et comme probablement vos magasins sont conçus de manière similaire, ils ont beaucoup de similitudes ; cela signifie qu’initialement, vous auriez pu constater que tous les niveaux de stock étaient répartis de manière aléatoire dans vos magasins. Mais la rupture de stock vient de synchroniser le modèle de réapprovisionnement pour le produit donné dans votre réseau.

Ainsi, vous voyez, tous les magasins sont tombés à court de stock en même temps, et tous les magasins sont en train de se réapprovisionner en même temps. Et si vous regardez la série temporelle des flux pour le produit, vous verrez une chute à zéro, un pic important, et il y a de fortes chances que vous ayez de très fortes oscillations résiduelles, comme des échos de votre rupture de stock. Et en réalité, il y a de nombreux éléments qui provoquent de telles oscillations. Les ruptures de stock en sont une, les promotions en sont une autre, et vous pouvez avoir des effets calendaires. Peu importe s’il s’agit d’un réseau de vente au détail ou d’une chaîne d’approvisionnement de fabrication multi-échelons ; vous avez le même type de phénomène. Donc, fondamentalement, vous avez de nombreux phénomènes qui créent une synchronisation et une oscillation dans votre chaîne d’approvisionnement.

Kieran Chandler: D’accord, mais des choses comme les promotions vont toujours exister. Alors, comment pouvez-vous lisser ces phénomènes ? Est-ce plutôt une question de prévenir les entrepôts et d’avoir du stock prêt lorsque ces promotions arrivent ?

Joannes Vermorel: Le problème, c’est que si vous voulez résoudre le problème, vous devez d’abord rejeter le paradigme qui a créé ce problème en premier lieu. C’est probablement la perspective la plus intrigante. Il y a franchement des problèmes où la seule façon de les résoudre est de commencer par regarder le problème sous un autre angle. Et parfois, quelque chose d’extrêmement déconcertant se produit lorsque vous commencez à regarder le problème sous un angle différent.

Kieran Chandler: Donc, si nous abordons le problème sous un autre angle, nous pourrions trouver une solution qui est littéralement gratuite. C’est très déconcertant, mais cela arrive parfois. Essayons d’abord de voir comment nous pouvons aborder le problème sous un autre angle, puis voyons si nous pouvons obtenir la solution gratuitement, par hasard.

Joannes Vermorel: L’angle différent est essentiellement quelque chose que Lokad a exposé dans son manifeste de la supply chain quantitative il y a des années. Il s’agit de futurs possibles ou de décisions, tous priorisés en fonction des retours économiques. Donc, si nous commençons à regarder le problème sous cette perspective de la supply chain quantitative, nous n’avons plus de références SKU, ni de séries temporelles. Ce que nous avons, ce sont des unités de produits, chacune étant unique, comme un flocon de neige. Nous n’essayons pas de regrouper toutes ces choses en références SKU. La question que nous nous posons est la suivante : compte tenu de tous ces futurs possibles où le marché demandera différentes choses, quelle unité l’entrepôt devrait-il décider d’expédier en aval vers un emplacement ? Nous ne pouvons pas les connaître car il y a une incertitude irréductible. Nous pouvons regarder l’unité qui maximise les retours économiques. Donc, il y aura une unité qui est la plus rentable dans l’ensemble du réseau. Si nous n’avions qu’une seule unité à envoyer en aval, ce serait celle-ci. Conceptuellement, une fois que j’ai décidé que mon unité numéro un serait cette unité, je peux étudier quelle serait mon unité numéro deux, la deuxième la plus rentable. Nous pouvons étudier tous les emplacements, toutes les unités, tous les retours économiques et déterminer quelle est l’unité la plus rentable. Nous pouvons parcourir cette liste de décisions.

Kieran Chandler: D’accord, donc vous avez une liste infinie de décisions, et elles sont toutes priorisées. Comment décidez-vous où arrêter la liste ?

Joannes Vermorel: Tout d’abord, vous arriverez au bout car, à un moment donné, votre entrepôt sera vide. Vous avez juste un nombre fini d’unités dans votre entrepôt, donc le nombre de décisions est potentiellement conceptuellement infini, mais la réalité est qu’il est très fini. Il est limité par le nombre d’unités dans votre entrepôt. Vous pourriez penser : “Oh, mais mon entrepôt a des millions d’unités.” Oui, mais les ordinateurs sont puissants de nos jours, et même si vous devez énumérer des millions d’unités, ce n’est pas un gros problème. Un seul cœur d’ordinateur effectue des milliards d’opérations par seconde. Donc, je ne dis pas que c’est facile, mais c’est certainement très faisable. Revenons au problème, vous pouvez tronquer cette liste priorisée pour obtenir le régime optimal de l’entrepôt. Si vous faites cela, vous obtenez la solution gratuitement. Vous avez un entrepôt où vous avez simplement décidé que ce que vous enverriez aujourd’hui correspondrait exactement à votre régime optimal en termes de

Kieran Chandler: Alors Joannes, pouvez-vous nous parler des défis auxquels les entrepôts sont confrontés en matière d’optimisation de la supply chain ?

Joannes Vermorel: Oui, bien sûr. Donc, lorsque nous avons examiné le problème du point de vue de la série temporelle SKU, les options n’existaient pas. Le responsable de l’entrepôt n’avait pas de liste priorisée d’actions. C’était simplement une liste de réapprovisionnement. La seule option pour l’entrepôt était d’ignorer ces quantités et peut-être d’ignorer certains magasins. Ainsi, ils ne servaient pas certains magasins ou produits, mais ils n’avaient rien de précis pour décider exactement quoi faire. Ils avaient simplement des commandes de réapprovisionnement qui disaient d’expédier 50 unités vers cet endroit, puis une autre commande qui disait d’expédier 25 unités vers cet autre endroit. La planification classique de la supply chain ne dit pas quelle commande est plus importante. Ce n’est même pas une question qui est posée. Ainsi, parce que ce n’est pas une question, il n’y a pas de réponse. Et si vous regardez le problème du point de vue de Lokad, qui est différent, en particulier lorsque vous avez cette liste priorisée où chaque unité reçoit sa récompense économique, soudainement, si vous voulez lisser le flux des puits, c’est donné parce que c’est simplement une question de tronquer la liste de ce que vous voulez accélérer au régime optimal des puits.

Kieran Chandler: Cela a du sens. Comment décident-ils en gros combien de main-d’œuvre appliquer quotidiennement ?

Joannes Vermorel: Donc ici, nous devons revenir à l’ensemble du réseau de la supply chain. L’analyse intéressante que nous avons faite plusieurs fois avec ces clients est que lorsque vous priorisez vos unités à accélérer, vous savez où chercher. Lorsque vous regardez la première unité, la deuxième unité par unité supplémentaire, vous verrez que vous avez une forte diminution des rendements. Cela signifie que les premières unités que vous devez envoyer ont généralement une valeur économique énorme. Pourquoi ? Parce que fondamentalement, vous évitez des ruptures de stock très probables. Donc, vous savez, c’est le même genre de schéma que ce soit une supply chain multi-edges dans les FMCG ou un réseau de vente au détail. Fondamentalement, la première unité que vous envoyez est critique car sinon, les clients en aval ou une unité de fabrication ou une unité d’assemblage vont faire face à une rupture de stock. Donc, cela a un impact très significatif. Mais lorsque vous parcourez la liste, très rapidement, vous ne faites qu’augmenter votre filet de sécurité. Chaque unité que vous envoyez dans la liste, je veux dire, vous gagnez réellement. Vos récompenses économiques diminuent très rapidement. Cela signifie que et ce qui est intéressant, c’est que généralement, pour un réseau de supply chain régulier, il n’y a pas de tel réseau de supply chain régulier, mais disons généralement la situation à laquelle vous aboutissez est que disons que votre réseau de supply chain, il y a 100 000 unités qui circulent dans le réseau chaque jour. Cela signifie que disons que votre entrepôt se retrouve d’une manière ou d’une autre à accélérer en moyenne 100 000 unités chaque jour. Eh bien, si vous regardez les premières.

Kieran Chandler: Donc, nous avons observé que 10 000 unités sont envoyées par les entrepôts. Ce que vous constaterez généralement, c’est que la récompense économique associée à ces premières 10 000 unités sur 100 000 est littéralement 100 fois plus élevée que les dernières 10 000 unités. Ce n’est pas seulement une diminution lente des rendements, mais une diminution super rapide des rendements, où les 10 % supérieurs de ce que vous envoyez valent 100 fois plus que les 10 derniers %. Alors, est-ce que cela fait vraiment une différence si, un jour donné, vous décidez d’accélérer 90 000 unités ou 110 000 unités par rapport à simplement accélérer 100 000 unités ?

Joannes Vermorel: La réponse est que cela ne fait presque aucune différence, et c’est très déconcertant car les praticiens de la perspective classique pourraient penser que c’est un gros problème lorsque l’entrepôt n’a pas la capacité. Par exemple, si l’entrepôt doit accélérer 100 000 unités aujourd’hui et qu’il ne peut en accélérer que 90 000, ils diraient que c’est un gros problème. Mais pourquoi est-ce un gros problème ? La réponse est que les 10 000 unités qu’ils ne peuvent pas accélérer ne sont pas priorisées. Potentiellement, parmi ces 10 000 unités qu’ils ne peuvent pas accélérer, il peut y avoir des choses absolument urgentes et critiques, et parce qu’il n’y a pas de priorisation en cours, personne ne le sait. Habituellement, simplement parce qu’ils le font au hasard par nécessité, il y a de fortes chances que 10 % des 10 000 unités que vous ne pouvez pas accélérer aujourd’hui fassent partie des 10 choses les plus critiques que vous devriez envoyer. Mais parce que vous ne pouvez pas prioriser, vous vous retrouvez avec un incident majeur dans la supply chain.

Kieran Chandler: Donc, lorsque vous voyez ces rendements décroissants, vous devez simplement équilibrer approximativement l’équilibre de votre réseau. En conclusion, pour un directeur de la supply chain qui regarde probablement cela, pourquoi le lissage est-il si important ? Est-ce quelque chose qu’ils pourraient facilement mettre en œuvre ou changer par rapport à cette approche classique de séries temporelles légèrement biaisée, ou est-ce quelque chose qui est en réalité assez difficile et qui prendra beaucoup de temps pour s’adapter ?

Joannes Vermorel: Le lissage, je dirais, a toujours été en arrière-plan depuis des décennies. J’en ai discuté avec de nombreux directeurs de la supply chain, et c’est un mouvement évident qui suscite de l’intérêt en raison des déséconomies d’échelle qui surviennent dès que vous vous éloignez de votre régime optimal et de vos flux.

Kieran Chandler: De toute évidence, du point de vue classique, ce problème n’a pas de solution. Est-ce possible du point de vue classique ?

Joannes Vermorel: Non, ce n’est pas possible. Peu importe que votre technologie soit très rudimentaire comme les moyennes mobiles ou très avancée comme l’apprentissage profond, car du point de vue classique, ce problème n’a pas de solution. Tout d’abord, vous devez reconsidérer le problème. La chose intéressante est que lorsque vous abordez le problème du point de vue du “Manifeste de la Supply Chain Quantitative”, avec tous les futurs possibles et toutes les décisions possibles priorisées en fonction des récompenses économiques, vous obtenez la solution gratuitement. Si vous êtes prêt à changer de perspective, cela devient très facile. Mais changer votre façon de voir le problème est en réalité assez difficile. Vous devez réimaginer les mêmes réseaux de supply chain que vous avez vus toute votre vie et les regarder d’un tout autre point de vue. Au fait, chez Lokad, il nous a fallu plusieurs années, à moi et aux équipes, pour arriver au point où nous avions trouvé un moyen de regarder le problème sous un angle complètement différent, où la solution était possible. Ce n’est pas évident, et rien ne dit que votre perspective sur ce problème est fausse. Pendant des années, les premières années de Lokad, nous pensions simplement avoir besoin d’une meilleure prévision des séries temporelles, et peut-être que si nous avions une meilleure prévision des séries temporelles, tout se mettrait en place. Par exemple, si nous avions la prévision parfaite des séries temporelles, rappelez-vous ce que j’ai dit à propos du responsable d’entrepôt qui voulait une prévision de la demande parfaite pour son entrepôt ? Si vous pensez en termes de séries temporelles, vous pensez : “J’ai juste besoin d’une prévision parfaite, et cela résoudra mon problème.” Oui, mais le problème est que cette prévision parfaite n’existe pas. Fait intéressant, si vous changez de perspective sur le problème, le besoin même d’une prévision parfaite n’existe plus non plus.

Kieran Chandler: D’accord, nous devrons conclure ici. Il semble certainement que, avec certaines de ces approches classiques, de nombreuses personnes enfouissent leur tête dans le sable et prétendent que ces problèmes n’existent pas du tout. C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour le moment.