00:07 Introducción
02:25 Venta de artículos para el hogar online
05:06 Panorama competitivo
07:59 La historia hasta ahora
09:53 San Jose, vista general a 10,000 pies
13:47 Panorama aplicativo 1/2
19:32 Panorama aplicativo 2/2
25:38 Hogar, dulce hogar
26:06 Surtido
29:15 Compras
33:04 Asignación
36:09 Fijación de precios
38:16 Venta
43:23 Promoción
49:24 Nutriendo
52:20 Priorizando
56:08 Conclusión
58:16 Próxima clase y preguntas de la audiencia
Descripción
San Jose es un ecommerce ficticio que distribuye una variedad de productos para el hogar y accesorios. Operan su propio marketplace online. Su marca privada compite con marcas externas, tanto interna como externamente. Para seguir siendo competitivos frente a actores más grandes y de precios más bajos, la supply chain de San Jose intenta ofrecer un servicio de alta calidad que adopta muchas formas, mucho más allá de la entrega oportuna de los productos pedidos.
Transcripción completa
Bienvenidos a esta serie de conferencias de supply chain. Soy Joannes Vermorel, y hoy presentaré San Jose, un scenario de supply chain que resulta ser un ecommerce de homeware. Desde lejos, el ecommerce parece ser una variante del pedido por correo, que existe desde el siglo XIX. Sin embargo, el ecommerce es muy diferente. A modo de evidencia anecdótica, para 2010, la mayoría de las empresas de pedidos por correo habían quedado completamente irrelevantes frente a sus rivales del ecommerce. El ecommerce llegó con formas más nuevas y mejores de promocionar sus ofertas y servir a sus clientes. Desde una supply chain perspective, el ecommerce demostró una forma de ejecución superior, al menos en comparación con sus antiguos rivales, las empresas de pedidos por correo.
Hoy observaremos San Jose, una empresa ficticia que vende muebles y accesorios para el hogar en línea. El objetivo de esta clase es comprender de qué se trata la supply chain en el caso específico del ecommerce, o al menos tener una muy buena visión de una de esas situaciones. Este es el cuarto scenario de supply chain que estamos introduciendo en esta serie de conferencias. La motivación sigue siendo la misma: en última instancia, queremos poder evaluar si una solución destinada a una supply chain va a ser útil para esta supply chain de interés. Sin embargo, para lograrlo, debemos comenzar con una evaluación profunda del mismo problema que estamos intentando resolver. De hecho, si la solución ni siquiera aborda el problema correcto, hay muy pocas posibilidades de que esta solución pueda aportar algo bueno a esta supply chain de interés.
Comencemos con un poco de historia. San Jose fue fundada en 2010 como una empresa nativa digital. Este es un ecommerce de segunda generación; fueron creados con la ambición de vender muebles en línea, un segmento que en ese entonces estaba muy lejos de ser convencional. Sin embargo, el ecommerce ya era convencional; es solo que este segmento de muebles no lo era. Así, San Jose no es una pionera del ecommerce; simplemente son pioneros del segmento de homeware en línea. Para cuando fueron fundados, ya existía una serie de grandes tecnologías disponibles en el mercado: computación en la nube, front-ends de ecommerce de código abierto con toneladas de capacidades, y soluciones de logística de terceros en la nube muy potentes. Por lo tanto, el enfoque inicial del equipo de San Jose se orientó fuertemente hacia diseños innovadores para sus muebles y hacia el marketing digital. El resto se consideraba en gran parte como commoditizado, o al menos aclarado.
Ahora, la realidad es que, si bien las inversiones en infraestructura de San Jose eran muy limitadas (y cuando digo infraestructura, me refiero tanto a logística como a TI), en comparación con la inversión involucrada con sus competidores tradicionales, tan pronto como San Jose obtuvo cierta tracción en el mercado, se dieron cuenta de que estaban jugando un juego muy complicado. Mientras que la infraestructura podría commoditizarse en gran medida, todas las supply chain decisions no lo eran. San Jose seguía siendo completamente responsable de cada decisión de supply chain, y se dieron cuenta, al ganar tracción, de que en realidad todas aquellas partes que eran en gran parte commoditizadas eran esencialmente las partes fáciles del negocio, quedándoles a ellos encargarse de las partes difíciles de gestionar internamente.
San Jose vende a través de su propio sitio web, y desde el principio, la compañía fue diseñada para crecer, recaudando fondos y siguiendo una estrategia de crecimiento muy agresiva. Así, muy rápidamente, San Jose se expandió con canales adicionales. Comenzaron a vender en otros marketplaces, y más recientemente, añadieron dos showrooms, uno primero en Los Ángeles y luego otro en Nueva York. Con el tiempo, han ido acumulando canales, dando como resultado una configuración multi-canal muy compleja. A pesar de un gran crecimiento durante la última década, San Jose sigue siendo una compañía relativamente pequeña en el vasto segmento de homeware. Para hacer su propio sitio web más atractivo, querían expandir radicalmente la oferta en la página de San Jose. Para ello, abrieron su propio marketplace, introduciendo otras marcas. Inicialmente, estas marcas eran muy complementarias a la marca San Jose, pero con el tiempo, el alcance del marketplace se amplió, y ahora existen productos de otras marcas que compiten frontalmente con los productos de San Jose. Por ello, hoy en día, la marca San Jose tiene que mantenerse competitiva en su propio marketplace.
Inicialmente, San Jose ganó tracción gracias a diseños de muebles innovadores y atractivos. Sin embargo, a medida que el homeware se convirtió en un segmento convencional para el ecommerce, sus diseños fueron copiados por los competidores. Algunos competidores incluso obtuvieron sus productos directamente de los mismos proveedores. Para seguir siendo competitivos, San Jose tenía varias opciones: una era seguir impulsando diseños más innovadores, y otra era volverse muy competitivos en el juego de la supply chain y ofrecer una ejecución superior de la supply chain. Esto complementa la innovación presente en la parte de diseño del negocio.
Esta clase forma parte de una serie de conferencias de supply chain, y esta es el cuarto scenario de supply chain presentado. En el tercer capítulo, se introdujeron otros tres scenarios, y hubo un scenario de supply chain presentado ya en el segundo capítulo, justo después de introducir la metodología asociada a los scenarios de supply chain. En el primer capítulo, presenté mis puntos de vista sobre la supply chain tanto como campo de estudio como práctica. En el segundo capítulo, introduje la meta-enfermedad que considero de suma relevancia para la supply chain. Algunas metodologías, como los estudios de caso, son increíblemente débiles frente a situaciones adversariales, y las situaciones que se encuentran en las supply chains son muy adversariales.
Los scenarios de supply chain deben considerarse como un contrapunto a los estudios de caso. Un scenario de supply chain es una compañía ficticia, con un énfasis exclusivo en el lado del problema de la ecuación. Postergamos totalmente todo el análisis de las soluciones potenciales y nos centramos únicamente en el tipo de problemas que enfrentamos y en la naturaleza del desafío en sí. Antes de poder pretender aportar algo de valor a una supply chain, debemos asegurarnos de que la solución esté verdaderamente alineada con el problema tal como lo enfrenta la propia compañía, y de eso se tratan realmente estos scenarios de supply chain.
San Jose es un ecommerce ficticio de homeware; venden muebles en línea, y una década después de su fundación, ahora están alcanzando los $200 millones en facturación anual. Siguen creciendo rápidamente, con un crecimiento anual de dos dígitos, y tienen $20 millones en stock. Esto es particularmente bajo, considerando que la mayoría de los proveedores están en el extranjero y los lead times suelen ser de más de 10 semanas. Como parte de su práctica para mantener muy bajos sus requerimientos de capital de trabajo, en realidad comienzan a vender los productos tan pronto como están en el contenedor. El objetivo es tener todo el contenido de los contenedores ya vendido para cuando aterricen en los puertos de Estados Unidos, lo que puede reducir drásticamente sus requerimientos de capital de trabajo.
Tienen un margen bruto bastante cómodo del 50%, pero también existen bastantes costos. Hay un 20% en costos de fulfillment, que incluyen carrying costs, costos de almacenamiento, costos de entrega y tarifas por procesamiento de transacciones. Tienen un 15% en costos de marketing, que representan principalmente gastos en publicidad digital. Finalmente, tienen un 10% en costos generales, que incluyen los empleos de oficina y algunos costos de infraestructura de TI. Los costos de supply chain se distribuyen entre las operaciones, que forman parte de los costos de fulfillment, y los empleos de oficina que están dentro de los costos generales. En conjunto, lo que queda es un EBITDA del 5%, lo cual es bastante bueno considerando que la compañía está creciendo muy rápido.
Desde una perspectiva de supply chain, hay potencial de mejora. Se podría lograr una reducción de costos de alrededor del 5% en los costos de fulfillment mediante diversas optimizaciones de supply chain, reduciendo el porcentaje al 15%. En cuanto a los costos generales, podrían reducirlos en un 5% adicional si logran un alto grado de automatización. Muchos de los empleos de oficina corresponden a personas que deben encargarse del replenishment, la fijación de precios y otras decisiones mundanas que representan un costo general significativo. Lo que está en juego es, literalmente, triplicar su EBITDA a través de la optimización de la supply chain, comprimiendo tanto los costos operativos como los costos generales.
San Jose optó por una estrategia digital desde el primer día y ha ido creciendo con el tiempo. Comprender el panorama aplicativo es absolutamente fundamental. No es posible observar directamente una supply chain; lo único que realmente se puede observar son los registros electrónicos obtenidos del panorama aplicativo. Para ser bueno en la gestión de supply chain, es necesario adoptar el panorama aplicativo, que te brinda la percepción de la propia supply chain.
San Jose comenzó con un frontend de ecommerce, el sitio web donde pueden vender sus propios productos. Obviamente, esta fue la primera pieza que necesitaban para empezar a vender. Sin embargo, tan pronto como añadieron un marketplace extra, tuvieron un problema: tuvieron que sincronizar los stocks y precios. En cuanto se tiene un segundo canal de ventas, ambos canales deben estar al tanto de lo que se vende por el otro canal. Esto se debe a que la disponibilidad de los productos y los precios pueden impactar las ventas en ambos canales.
De hecho, al final, solo se tiene un único stock, incluso si este stock está moviéndose a través del océano porque estás vendiendo artículos que actualmente se encuentran en un contenedor. Todos tus canales consumen el mismo stock, por lo que necesitas algún tipo de sincronización para que todos los canales puedan ver el mismo stock. Siempre que ajustas un precio, deseas asegurarte de que no haya errores y de que los precios sean consistentes en todos los canales. De lo contrario, das un incentivo a tus clientes para aprovechar las discrepancias de precios cambiando de canal. Para lograr esta sincronización básica de stocks y precios, se necesita un software, y es exactamente para eso que sirve el Order Management System (OMS).
San Jose introdujo el OMS como la segunda pieza en su panorama aplicativo para gestionar esta sincronización. El OMS es una pieza de enterprise software bastante capaz, y es lo más cercano a un ERP que tiene San Jose. Esencialmente, cumple el rol de un ERP en el panorama aplicativo. A medida que San Jose comenzó a crecer, establecieron su primer warehouse en la Costa Oeste y más tarde añadieron uno segundo en la Costa Este. Al comenzar a gestionar sus propios envíos directamente desde sus almacenes, tuvieron que implementar otro software, un Warehouse Management System (WMS), para manejar la complejidad asociada con la gestión y operación de un almacén moderno.
A medida que el negocio se expandía, experimentaron cada vez más devoluciones. Las devoluciones en el segmento de homeware son muy costosas, tanto financieramente como en términos de loyalty del cliente. Se añadió un módulo importante al WMS, que estaba dedicado a la logística inversa. A medida que se expandían, tuvieron que integrar transportistas y expedidores con el OMS. Al tener una integración estrecha con transportistas y expedidores, podían proporcionar a sus clientes una vista clara del estado de sus pending orders. Para lograr esto, necesitaban conectar todos estos sistemas, de modo que la información pudiera fluir de los transportistas y expedidores de vuelta al frontend del ecommerce para su visualización y acceso por parte del cliente.
La logística de terceros (3PLs) tuvo que integrarse, y más adelante, conforme el frontend del ecommerce se expandió con el marketplace, tuvieron que integrar un subsistema adicional completo para gestionar marcas de terceros. Inicialmente, el marketplace del ecommerce estaba destinado únicamente a gestionar productos operados por la propia San Jose, no por marcas de terceros, lo que creó una capa extra de complicaciones y enredos tecnológicos.
Sin embargo, el panorama del ecommerce es aún más complejo que eso. Hay incluso más elementos a considerar, como el merchandising. Cuando las personas buscan en el sitio web, realizan consultas, y se desea decidir qué mostrar. Hay mucha complejidad en determinar el ranking de productos a mostrar. No es solo un motor de búsqueda; es un sistema de merchandising, lo que significa que San Jose está vendiendo espacios en su motor de búsqueda a sus competidores o a marcas competidoras presentes en el marketplace de San Jose. Este mismo sistema también existe en otros marketplaces, donde San Jose compra publicidad, a lo que se conoce como search engine marketing (SEM). En esencia, estás comprando un espacio privilegiado en el canal, y San Jose hace esto también en otros marketplaces. Es un juego complicado, ya que dar demasiado espacio a los competidores en tu propia plataforma podría devaluar tu propia marca.
Luego, tienes el sistema de Product Information Management (PIM), que contiene toda la información técnica sobre los productos más allá de lo que se muestra en el sitio web. Por ejemplo, el PIM típicamente contiene la bill of materials para bundles y ensamblajes, y muchos productos tienen partes o módulos en común. En el área de artículos para el hogar, el PIM almacena toda esta información. Si San Jose tuviera productos más complejos que involucren electrónica, podría utilizar un sistema de Product Lifecycle Management (PLM), pero con sus productos relativamente básicos, un PIM es suficiente.
También tienen un sistema de Point of Sale (POS), utilizado para sus dos showrooms. Aunque estos showrooms representan solo una pequeña fracción de la facturación anual, para algunas referencias de productos, son los canales dominantes. Además, existe el sistema de Customer Relationship Management (CRM), utilizado principalmente por el equipo de marketing para llevar a cabo campañas de marketing directo, como el envío de boletines. El CRM puede dirigir mucho tráfico entrante, lo cual tiene un efecto significativo en el aflujo de la demanda. La supply chain debe estar preparada para atender estas fluctuaciones en la demanda.
Finalmente, existe la inteligencia competitiva. El servicio de inteligencia competitiva recopila precios de una serie de competidores bien identificados. Es un poco complicado porque usualmente no hay una correspondencia uno a uno entre los productos vendidos por San Jose y los productos vendidos por sus competidores. Sin embargo, la inteligencia competitiva es relevante para explicar oscilaciones significativas en la demanda, que de otra manera podrían ser difíciles de explicar, como cuando los competidores realizan promociones masivas que capturan temporalmente una gran porción de la demanda online. Este efecto se intensifica por el hecho de que todos están compitiendo en los mismos marketplaces, y estos movimientos de precios ocurren simultáneamente en todos los marketplaces.
Ahora, lo que vemos aquí es que ya tenemos una docena de aplicaciones, y todas estas aplicaciones contienen información que es muy relevante para fines de supply chain. La mayoría de estas aplicaciones contienen datos mundanos, pero como veremos, la mayoría de los desafíos de supply chain implican acceder a estos datos mundanos. No revisé el panorama aplicado para los otros casos de supply chain que hemos visto hasta ahora, principalmente porque el panorama tiende a crecer y volverse más complejo y desordenado con el tiempo. Aquí, a pesar de parecer complicado, sigue siendo una configuración lean para una empresa relativamente nueva que tiene apenas una década de existencia. Si miráramos una empresa que tiene cuatro o cinco décadas, podrías tener tres o cuatro veces más aplicaciones en tu panorama, y cada una de estas aplicaciones contiene algunos datos muy valiosos.
Mientras hemos revisado el panorama aplicativo, ahora revisemos las decisiones de supply chain que San Jose debe tomar a diario. Estar debidamente informado es clave para tomar mejores decisiones de supply chain, y la mayor parte de los datos relevantes se encontrarán en estos sistemas.
El primer problema que tenemos que abordar es el assorting. ¿Cuándo decidimos que un producto debe ingresar al assorting de San Jose? Las orientaciones estratégicas sobre diseño y calidad probablemente sean en su mayoría preocupaciones de marketing, no de supply chain. Sin embargo, estos criterios pueden o no restringir las opciones de supply chain disponibles, por lo que no es solo un problema de marketing; también es un problema de supply chain.
Una vez que se elige un diseño, surge la cuestión de elegir las variantes. Este es un problema que ya hemos visto con nuestro primer estudio de caso, una marca de moda en París. Una vez que eliges un diseño, tienes docenas de variantes a considerar, observando diferentes dimensiones, colores y materiales. San Jose, en comparación con el estudio de caso de París, tiene diseños más caros e incluso más variantes posibles debido a la naturaleza de los artículos para el hogar. Por ejemplo, puedes tener media docena de dimensiones en juego al observar una pieza de mobiliario compleja. Cuantas más variantes tengas, más complejidad en la supply chain soportarás. Como veremos más adelante, existen restricciones no lineales que complican tu elección de variantes. Por ejemplo, cuando tienes cantidades mínimas de pedido (MOQs), si optas por demasiadas variantes, se vuelve muy difícil alcanzar tus MOQs.
En mi opinión, este problema del assorting es en gran medida un problema de supply chain, o al menos un problema que debe resolverse de manera conjunta entre marketing y supply chain. Cuando empezamos a proyectar la demanda, vemos que cada diseño adicional introducido como parte del assorting compite con todos los demás productos que ya existen. No existe tal cosa como un forecast para un solo producto; el forecast para cada producto depende del assorting en su conjunto.
Para cada producto y variante, cada día, San Jose tiene que decidir cuánto comprar. San Jose predominantemente importa de proveedores extranjeros con base en Asia. Debido al tiempo de entrega, también hay una cantidad significativa de planeación retroactiva involucrada para tener en cuenta la estacionalidad, considerando que las cosas tardarán en llegar. Típicamente, hay al menos 10 semanas de tiempo de entrega para la gran mayoría de productos, y puede llegar hasta seis meses para productos más complejos.
Las compras vienen con todas las restricciones clásicas. Existen cantidades mínimas de pedido (MOQs) que pueden expresarse por producto, tipo de producto, diseño, tipo de material, color o proveedor. También existen volúmenes mínimos de pedido (MOVs) expresados en dólares, que representan las cantidades mínimas necesarias una vez expresadas en dólares. Una vez que una orden de compra alcanza sus cantidades objetivo, típicamente existe una opción sobre la mesa para decidir cuál debe ser la línea de tiempo deseada para el envío. El proveedor puede optar por producir todo, esperar hasta que se complete el lote de producción completo y luego enviar todo, o enviar productos conforme progresa la producción. Los equipos de San Jose deben planificar el calendario exacto de los envíos deseados asociados a cada orden de compra que realizan.
Adicionalmente, los equipos de San Jose quieren minimizar los costos de transporte. Favorecerán contenedores completos para comprimir los costos de transporte siempre que sea posible. Para ciertos productos que tienen una relación favorable dólar-por-kilogramo, como los productos de iluminación con LEDs, los envíos aéreos también son de interés. Como resultado, se utiliza una mezcla de modos de transporte.
No comprar en absoluto también es una opción. San Jose puede trabajar con proveedores locales que son capaces de drop shipping, donde el proveedor es completamente responsable de la propiedad del stock y de atender al cliente. Sin embargo, esta no puede ser la única opción para el negocio, ya que plantea la cuestión del valor añadido de San Jose en este segmento. El drop shipping es típicamente favorable para productos voluminosos y de gran tamaño como sofás o bañeras.
San Jose cuenta con dos almacenes, uno en la Costa Oeste y otro en la Costa Este. Al realizar compras, deben decidir cómo distribuir las cantidades entre estos dos almacenes. Aunque es posible reequilibrar el stock entre ambos, es mejor que ocurra un reequilibrio mínimo a lo largo del tiempo. En términos de stock allocation, San Jose debe primero decidir las cantidades adecuadas para cada almacén. Tan pronto como se reciben las cantidades en el almacén, San Jose tiene que decidir cuánto stock se mantendrá en su almacén y cuánto se enviará directamente a proveedores logísticos de terceros (3PLs). Estos 3PLs, que típicamente respaldan marketplaces online muy grandes, son más eficientes, especialmente para artículos pequeños, en términos de tiempo de entrega para los clientes finales. Son más ágiles y eficientes, por lo que es mejor para esos tipos de productos aprovechar a los 3PLs ya que superan lo que San Jose puede hacer internamente con sus propias capacidades de envío.
Sin embargo, estos 3PLs tienen una contrapartida, ya que típicamente tienen tarifas de almacenamiento a largo plazo muy agresivas. De vez en cuando, San Jose tiene que recuperar el stock de los 3PLs y llevarlo de vuelta a sus almacenes para evitar estas costosas tarifas de almacenamiento a largo plazo. La asignación también viene con el problema extra de órdenes de clientes que contienen múltiples pedidos y múltiples artículos. Los clientes generalmente ordenan múltiples artículos a la vez, y San Jose tiene que decidir si quieren enviar los artículos tan pronto como estén listos o esperar hasta que la orden completa esté lista. Fragmentar el envío puede ser muy costoso, y el costo de cumplimiento ya es una de las mayores áreas de gasto de San Jose. Por lo tanto, optimizar el envío tiene un impacto significativo en el resultado final.
Existe un punto de precio que se debe elegir para cada producto, y la fijación de precios es en gran medida un problema de supply chain porque tiene un impacto significativo en la demanda, lo que a su vez afecta la calidad del servicio dependiendo del supply disponible. Reducir el precio aumenta la demanda, y la optimización de precios se complica más debido a la presencia de productos emblemáticos o icónicos. San Jose ganó tracción a través de diseños innovadores y pegajosos – sus productos icónicos – que impulsan un gran volumen de ventas a través de los accesorios que vienen junto con esos productos. La gente compra los productos icónicos y luego adquiere muchos accesorios con ellos, los cuales típicamente tienen márgenes superiores.
Esto crea una situación desafiante en la que podría ser tentador bajar el precio de los productos icónicos para aumentar los volúmenes. Sin embargo, hacerlo corre el riesgo de devaluar la marca misma, creando un trade-off entre los intereses a largo plazo de San Jose como marca y los intereses a corto plazo de flujo de caja de San Jose como compañía. Este trade-off debe ser orquestado junto con la fijación de precios, que, como hemos visto, es algo que se sitúa entre marketing y supply chain. Los factores en juego son tanto el valor de la marca como los objetivos específicos de crecimiento de la compañía para un trimestre dado.
Como hemos visto, San Jose mantiene un inventario notablemente bajo en comparación con su facturación. Los tiempos de entrega son largos, al menos 10 semanas para sus proveedores en el extranjero, predominantemente en Asia. Para reducir sus requerimientos de capital de trabajo, San Jose comienza a vender productos tan pronto como se aseguran en tránsito en un contenedor. El objetivo es, idealmente, tener los contenedores completamente vendidos para cuando lleguen a los puertos. Dependiendo de las condiciones negociadas con los proveedores, San Jose podría terminar vendiendo el producto incluso antes de tener que pagarlo a su proveedor, lo cual es una posición muy ventajosa. Así han podido crecer mientras mantienen requerimientos de capital de trabajo muy bajos. Sin embargo, para lograr esto, San Jose necesita evaluar cuidadosamente el tiempo estimado de llegada (ETA) de cada producto en tránsito.
Como regla general en términos de la disposición a esperar, cuanto más caro sea el producto, más dispuestos estarán los clientes a esperar. Por ejemplo, si un cliente está comprando un sofá de $3,000, podría estar dispuesto a esperar 10 semanas, pero si está comprando una lámpara de mesa de $50, puede que la desee en dos o tres días. Por lo tanto, existe una pregunta para cada producto: ¿cuándo comienzas a vender y cuándo dejas de vender? Puedes empezar a vender tan pronto como tengas un ETA confiable, pero también tienes que decidir cuándo dejar de vender. Si toma demasiado tiempo, las personas podrían cancelar sus pedidos incluso si el tiempo de espera esperado se comunicó inicialmente.
Al considerar la calidad del servicio, la noción habitual de faltante de stock es inadecuada para reflejar lo que está sucediendo en San Jose. Es mejor pensar en términos de calidad de servicio y mantenerse fiel a la promesa inicialmente hecha, al mismo tiempo que se permanece dentro de límites razonables que pueden fluctuar dependiendo del producto en cuestión. Lo interesante es que San Jose puede invertir en compromisos mayores hacia su stock, sin necesariamente mantener más inventario, para aumentar la disponibilidad y comprimir los retrasos. Al hacerlo, pueden aumentar la demanda. Sin embargo, esta no es la única manera de aumentar la demanda. La otra forma canónica es invertir en nuevos diseños innovadores, que crean nueva demanda.
Invertir en la compresión de retrasos viene con rendimientos decrecientes; hay un punto en el que invertir más en stock no inflará la demanda de manera proporcional. Por lo tanto, desde la perspectiva de la compañía, existe un trade-off entre la inversión a realizar en stock y las inversiones a realizar en la creación de nuevos diseños. La optimización del negocio de San Jose consiste en hacer constantemente trade-offs entre estos dos tipos de decisiones, a pesar de que estas decisiones suelen asignarse a divisiones muy distintas: supply chain y marketing.
Promocionar el producto empieza decidiendo cómo poner en valor los productos. Para San Jose, debido a que son un negocio de ecommerce, el punto de partida para promocionar cualquier cosa es su página de inicio. Si ponen algo en exhibición en su página de inicio, que tiene un tráfico masivo, cualquier producto que se exhiba en su página va a tener un aumento masivo en la demanda.
Ahora, algunos podrían decir que decidir qué va en la página principal de San Jose es una decisión de marketing pura, pero no tanto. Obviamente, quieres asegurarte de que, si pones cosas en exhibición en la página principal, tienes la posibilidad de atender toda la demanda que estás a punto de generar mientras colocas esos productos tan prominentemente en exhibición. Por el contrario, si tienes productos que corren el riesgo de incurrir en overstocks (y recuerda que San Jose tiene una noción muy estricta de overstocks porque, desde su perspectiva, en cuanto un contenedor aterriza en EE. UU. sin haberse vendido por completo, es el punto de inflexión para empezar a contarlos como overstock según su manual. Así que, si tienes productos en los que sientes que estás a punto de tener overstock, puedes ponerlos de manera más destacada en la página principal. Y, obviamente, puedes repetir este tipo de razonamiento para cada subsección del sitio web.
Incluso puedes hacer eso con los resultados de búsqueda. Los resultados de búsqueda no se tratan solo de los productos que más se ajustan a las consultas que has ingresado en el sitio web. Puedes decidir afinar ligeramente los resultados del sitio web para promover y posicionar un poco más alto todos los productos que están ligeramente en overstock y, a la inversa, posicionar un poco más abajo los productos que ya tienen un retraso severo. Nuevamente, no existen productos realmente destacados aquí; es más bien productos que ya tienen un retraso bastante significativo y ese no es el tipo de producto que realmente quieres promover.
Y además, con los resultados de búsqueda, tenemos que lidiar con el ranking. Así que tenemos los rankings para las secciones estáticas del sitio web y tenemos los rankings para los resultados de búsqueda. Y todo ello son tantas decisiones sobre cuáles son exactamente los rankings. Además, hemos visto que el motor de búsqueda y los resultados no son solo simples resultados de búsqueda; hay algo de publicidad en juego. Por lo tanto, algunos espacios se venden efectivamente a otras marcas que forman parte del marketplace.
Y también está la cuestión de cuál es el punto de precio al que deseas vender un espacio. Verás, porque en algún momento podría ser preferible que, si las marcas competidoras no están pagando lo suficiente, sea mejor no ponerlas de forma permanente en primer plano. Esto podría ser una especie de subasta, pero no obstante hay algún tipo de precio de reserva por debajo del cual San Jose debería decidir que es mejor simplemente exhibir sus propios productos. Y esto debe ajustarse, y de nuevo, depende mucho del tipo de consulta. El precio por clic va a ser muy diferente dependiendo de si se trata de un accesorio de $10 o de un sofá de $3,000 que describí antes.
Luego, de manera más clásica, hemos dicho que la promoción se trata de lo que pones en primer plano, pero, obviamente, también está el tema de los descuentos. Al reducir el precio, puedes impulsar las ventas y esa es también una forma de mitigar el overstock o incluso los stocks de movimiento lento. A diferencia de las tiendas de moda, a diferencia de la situación de Celta que vimos en París con la marca de moda Persona, San Jose realmente no tiene la restricción de hacer espacio para la nueva colección entrante. Este es un catálogo en línea, por lo que hay muy pocas restricciones estrictas sobre si un producto realmente necesita retirarse para dar paso a las nuevas llegadas.
No obstante, los costos de mantener el inventario pueden acumularse rápidamente y, al asegurarte de que los productos se liquiden de forma rápida, generas mucho espacio para la novedad, de modo que tu catálogo no se llene completamente de productos con bajo rendimiento. Y así, los descuentos son una manera de lograrlo. Sin embargo, como ya hemos visto con París y la marca de moda Persona, cada vez que ofreces un descuento a tus clientes, ten en cuenta que existe un efecto de segunda orden, que no solo implica pagar por la reducción del margen bruto debido a la presencia del descuento, sino que también creas expectativas entre tu base de clientes, y esos clientes esperarán descuentos en el futuro si ahora se benefician de ellos. Por lo tanto, esto tiene un impacto a largo plazo en la marca y deseas asegurarte de que, en lo que respecta a descuentos y potencialmente flash sales, no devalúes tu marca.
Las preguntas de supply chain para San Jose se impulsaron mayoritariamente por el producto. Pensábamos en supply chain desde la perspectiva de lo que ocurre a nivel de producto, como qué cantidad se debe comprar y qué punto de precio es necesario. En la gestión de supply chain, existe una fuerte tendencia a abordar muchos problemas desde la óptica de los productos. En términos de analítica de datos, esto conduce a soluciones intuitivas donde cada producto puede tener su propia serie de tiempo, lo cual es relativamente sencillo de ejecutar. Sin embargo, esta perspectiva centrada en el producto y la analítica centrada en la serie de tiempo pueden pasar por alto muchos ángulos.
Por ejemplo, algunos desafíos se abordan mejor a otro nivel de granularidad. A veces, adoptar la perspectiva del cliente es más relevante. San Jose puede predecir si un pedido pendiente de un cliente se va a entregar más tarde de lo prometido originalmente. Aún no están retrasados, pero saben que, muy probablemente, no llegarán a tiempo. Entonces, ¿qué pueden hacer al respecto? Pueden contactar proactivamente al cliente y darle un voucher que podría canjearse en un pedido posterior para compensar el problema pendiente, reduciendo potencialmente la tasa de cancelaciones tardías. El grado de generosidad con el voucher probablemente sea más un problema de marketing, pero la decisión de regalar un voucher por entrega tardía se basa en la evaluación precisa de una probable infracción del ETA, que es una cuestión de supply chain. Como podemos ver, hay muchas situaciones en las que la evaluación de supply chain se puede hacer en granularidades que no son solo los productos.
San Jose es una compañía relativamente pequeña en comparación con sus competidores, y debe mantenerse eficiente, sobre todo en lo que respecta al supply chain. Existen muchas ineficiencias que no se encuentran dentro de San Jose, sino que existen fuera de la propia compañía o en sus límites. Echemos un vistazo primero a los proveedores. San Jose es demasiado pequeña para internalizar la producción de los bienes que vende, por lo que depende de proveedores externos. Algunos de estos proveedores pueden ser poco confiables, incapaces de producir las cantidades correctas o de producir a tiempo. Otros pueden tener problemas de calidad, y cuando San Jose recibe los productos, se da cuenta de que los productos entregados no cumplen con los estándares de calidad esperados para su marca. La práctica de supply chain en San Jose debe conectar todos estos puntos y filtrar a los proveedores poco confiables de su ecosistema; de lo contrario, dañarían la marca.
Problemas similares ocurren con los vendedores. Como mencioné anteriormente, San Jose comenzó a tener un marketplace en su sitio web. Sin embargo, si un vendedor en el marketplace tiene un rendimiento insuficiente, no es solo el vendedor el que es penalizado, sino el marketplace en su totalidad. San Jose debe ser selectiva y cuidadosa con los vendedores que mantiene en su plataforma. La decisión de retener o eliminar a un vendedor se basa en indicadores de supply chain.
Incluso los clientes pueden ser problemáticos hasta cierto punto. Un cliente que abusa de la política de cancelaciones tardías podría generar costos severos para San Jose. Si bien no es necesariamente ético o legal prohibir a un cliente de manera rotunda, sigue siendo prudente no entablar más relaciones con un cliente que se sabe que es poco rentable para la compañía. Por ejemplo, si un cliente genera cancelaciones tardías y costos con frecuencia, es mejor no intentar interactuar más con él a través de acciones de marketing directo. Interactuar con un cliente es una acción de marketing, pero la decisión de no hacerlo se basará en indicadores de supply chain.
En conclusión, la mayoría de los desafíos que enfrenta San Jose son una enmarañada mezcla de marketing, supply chain y preocupaciones de TI. Incluso las supuestas restricciones físicas estrictas, como los tiempos de entrega de los proveedores extranjeros, son mucho más flexibles de lo que parecen. San Jose puede jugar con las limitaciones de recursos de muchas maneras, como lo ilustra la idea de hacer que los clientes compren productos mientras éstos aún están en tránsito. El panorama aplicativo en San Jose proporciona una enorme flexibilidad y capacidades. Sin embargo, estas capacidades deben ser aprovechadas de forma inteligente para beneficiar al negocio.
En esta serie de conferencias, defino supply chain de manera amplia como el dominio de la opcionalidad al manejar el flujo de bienes físicos. Mientras que San Jose puede depender extensamente de soluciones externalizadas y commoditizadas para su logística e infraestructura de TI, todas las decisiones permanecen en sus manos. De alguna manera, San Jose está aún más impulsada por supply chain debido a que tiene más opciones disponibles en la mesa en cualquier momento. Está más impulsada por supply chain que sus rivales brick-and-mortar, quienes operan bajo restricciones logísticas mucho más estrictas.
Echemos un vistazo a las preguntas. Mi equipo informa que no hay preguntas. Fue un tema bastante especializado, así que creo que eso es todo por hoy. En tres semanas, estaré hablando de otro tema, que será lenguaje y compiladores para supply chain. Será una conferencia muy técnica pero importante. Será el mismo día de la semana, miércoles, a la misma hora del día, las 3 p.m. hora de París. Hasta la próxima.
