00:51 Introducción
02:14 Novedad
03:32 La historia hasta ahora
05:16 La breve definición (resumen)
07:00 Creando una supply chain persona (resumen)
08:50 Paris, vista de conjunto de 10 000 pies
16:18 Planificación de surtido 1/3
19:25 Planificación de surtido 2/3
21:18 Planificación de surtido 3/3
25:08 Precios previos a la temporada
29:27 Compras
38:12 Centro de distribución entrante
41:36 Impulso “inicial” en tienda
47:51 Impulso “de rutina” en tienda
56:02 Precios en temporada
01:00:59 Otros elementos - limitaciones de esta Personae
01:04:16 Conclusión
01:06:42 Próxima conferencia y preguntas de la audiencia
Descripción
Paris es una marca de moda europea ficticia que opera una amplia red de venta al por menor. La marca se dirige a mujeres y se posiciona como relativamente asequible. Aunque la línea de diseño es relativamente clásica y sobria, el principal motor del negocio siempre ha sido la novedad. Múltiples colecciones por año se utilizan para impulsar oleadas de nuevos productos. Impulsar el producto adecuado, en el momento adecuado, al precio adecuado y con la cantidad correcta de stock es uno de los desafíos fundamentales
Transcripción completa
Hola a todos, bienvenidos a esta serie de conferencias de supply chain. Soy Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad, y hoy presentaré “Paris Supply Chain Personae”. Para aquellos que estén viendo la conferencia en vivo, pueden hacer preguntas en cualquier momento a través del chat de YouTube. No estaré leyendo el chat durante la conferencia, sin embargo, al final de la misma, volveré al chat y haré lo posible por responder las preguntas que encuentre allí.
El tema que nos interesa hoy es supply chain y moda, o más precisamente, lo que el supply chain puede hacer por la moda. Siempre que abro libros de supply chain, normalmente encuentro algo así como cinco líneas por párrafo para discutir los desafíos específicos que enfrentamos. Luego, el libro continúa discutiendo la solución o, diría yo, un ingrediente de la solución. La solución podría ser algo como el forecast de time series o open to buy o snop. Pero realmente, cuando tenemos este tipo de desequilibrio entre el lado del problema y el de la solución, reflexiono sobre dicho desequilibrio y si contamos con una adecuación real de las soluciones que se proponen en relación con el problema.
Ese será el punto principal de la personae que discutiremos hoy. Paris, una marca de moda femenina, será tratada en gran detalle a continuación. El problema consistirá en analizar el tipo de problemas que se pueden encontrar en la moda.
El desafío para mí es hacer una presentación que tenga sentido. Si simplemente enlisto un catálogo gigantesco de todos los problemas que enfrentan las empresas de moda, probablemente terminaré con algo que apenas tiene sentido.
Así que, la forma en que he decidido abordar este ejercicio es tomar el ángulo de la novedad. La moda en esencia se impulsa por la novedad, y la moda misma es un sutil fenómeno anual en el que siempre es algo igual pero, al mismo tiempo, algo diferente. El objetivo de esta conferencia no será hablar de la moda en sí y de su dinámica, sino de cómo esta dinámica se articula con los cambios en el supply chain que estamos enfrentando.
La manera en que propongo recorrer la serie de problemas que enfrentan muchas empresas de supply chain es a través del ciclo de vida del producto. Esto es exactamente lo que haremos para recorrer el ciclo de vida de los productos que son diseñados, producidos, etc., por Paris, esta empresa ficticia.
Hasta ahora, esta conferencia es la segunda del segundo capítulo de esta serie mundial de conferencias de supply chain. El plan mundial está disponible en línea para quienes estén interesados. Ya hemos concluido el primer capítulo, que fue un prólogo en el que expuse mis puntos de vista generales sobre el supply chain, tanto como campo de estudio como de práctica. Lo que hemos visto en este primer capítulo es que la mejora del supply chain es esencialmente un problema intratable, a diferencia de problemas manejables. La metodología es realmente de gran importancia, y como regla general, la mayoría de las metodologías ingenuas simplemente fallan cuando se trata de supply chain, debido a su naturaleza intratable. En la conferencia anterior, discutimos el supply chain desde un ángulo cualitativo, e introduje la noción de personas. Si no han visto la primera conferencia, la de hoy tendrá más sentido una vez que la hayan visto. Sin embargo, proporcionaré un breve resumen para que no se pierdan si están viendo esta conferencia sin haber visto la anterior. En esta segunda conferencia, profundizaremos en los detalles de gestión de supply chain en la industria de la moda.
Para resumir, propuse definir el supply chain como el dominio de la opcionalidad en presencia de variabilidad al gestionar los flujos de bienes físicos. En lo que sigue, utilizaremos esta definición para establecer qué constituye un problema relevante de supply chain. Con opcionalidad me refiero a decisiones bien definidas y de alcance limitado. Por ejemplo, una decisión de mover una unidad de un producto determinado de un centro de distribución a una tienda hoy es claramente una decisión bien definida con un alcance limitado. En el otro extremo del espectro, una decisión de cambiar el logo de la empresa tendría muchas ramificaciones y requeriría una creatividad significativa, desafiando la identidad visual de la marca.
La idea de la supply chain persona es transmitir conocimientos sobre supply chain en un formato que, idealmente, posea atributos similares a los científicos. Una persona representa a una empresa ficticia, con dos aspectos clave: es ficticia por necesidad para evitar los problemas asociados con discutir sobre empresas reales y sus asuntos específicos; y se centra en el lado del problema, en lugar de en las soluciones, para evitar conflictos de interés que puedan surgir al abogar por una solución sobre otra. Al centrarnos en el problema, podemos eliminar los conflictos de interés y concentrarnos en los aspectos más relevantes del supply chain.
En esta conferencia, examinaremos la supply chain persona de “Paris”, una marca de moda femenina ficticia que opera una red de venta al por menor bastante grande. En esta diapositiva, he reunido una serie de KPIs para darles una idea de la empresa que estamos discutiendo. Tengan en cuenta que todo esto es ficticio y fabricado. Les daré unos segundos para leer la diapositiva y captar la esencia de esta empresa.
Discutamos estos números y por qué los elegí en particular. El volumen de negocios anual de 1.000 millones de euros es característico de la escala que representa a las marcas que se encuentran de manera rutinaria en centros comerciales de Europa y Norteamérica. También caracteriza un cierto conjunto de problemas. Si estuviéramos analizando empresas con 10.000 millones de euros al año, probablemente estaríamos tratando con gigantes mundiales, que suelen estar bastante integrados verticalmente, a diferencia de Paris. Por el contrario, si analizásemos una empresa con un volumen de 100 millones de euros, probablemente sería una especialista con un ángulo específico para abordar el mercado, alejándose de la marca de moda convencional que intentamos capturar con esta persona.
El EBITDA del 3% refleja la realidad de que la moda es un mercado difícil con márgenes relativamente estrechos. Esto es interesante para nosotros porque demuestra que la gestión de supply chain importa significativamente. Por ejemplo, si puedes aumentar el EBITDA en tan solo un 1%, habrás incrementado el beneficio en un tercio. El 50% inicial de margen bruto sobre el precio de catálogo y el 20% de descuento son relativamente representativos de lo observado en este mercado. Los productos tienen un margen considerable cuando se venden inicialmente, pero la empresa no resulta tan rentable debido a las ventas de fin de temporada y a los descuentos sustanciales ofrecidos al final de cada colección.
Asumo que el ecommerce está presente, representando el 10% del volumen. La tienda de ecommerce es la mayor de la red, pero esta persona no trata sobre una empresa de ecommerce. Si habláramos de una empresa de ecommerce, esa sería otra persona. Suponemos que la empresa surgió a finales del siglo XX y no era nativa digital. El ecommerce es, en gran medida, una ocurrencia tardía que surgió posteriormente y ha crecido rápidamente, pero aún no es dominante. El canal principal consta de 1.000 tiendas, lo cual es dominante en este scenario. Si tienes 1.000 tiendas para mil millones de euros de volumen de negocios, el ingreso anual promedio de cada tienda es de un millón de euros. Estas tiendas son boutiques, no grandes almacenes, lo cual es común en el mundo de la moda de mercado medio.
La tienda mediana probablemente tenga un volumen de negocios de apenas medio millón de euros al año. En una empresa como Paris, típicamente se encuentran tiendas insignia que son pequeñas en términos de metros cuadrados pero están excepcionalmente bien ubicadas. Estas tiendas pueden estar situadas en estaciones de tren o en zonas concurridas de ciudades de alto perfil. En el otro extremo del espectro, hay tiendas suburbanas que son más grandes en metros cuadrados pero tienen volúmenes de venta más bajos. Curiosamente, las tiendas que más venden son también las más pequeñas. Volveremos a esta dinámica más adelante.
La empresa cuenta con dos centros de distribución, uno en Francia y otro en Alemania, y opera en seis países. Aunque relativamente concentrada geográficamente, la empresa atiende a un territorio que abarca mil kilómetros. Un centro de distribución sirve a varias cientos de tiendas, una proporción común en la industria de la moda, pero diferente a la que se encontraría, por ejemplo, en los hipermercados.
En cuanto a la oferta, hablamos de 1.000 productos distintos en cualquier momento atendidos por la red. Es esencial diferenciar entre productos y variantes, que incluyen combinaciones de talla y color. Cuando se pasa de productos a variantes, se infla el número de referencias por un orden de magnitud. Suponiendo que haya cuatro colecciones por año en la moda femenina, alrededor de dos tercios de los productos son nuevos en cada colección, y un tercio son continuaciones de ofertas previas. Si estuviéramos hablando de moda masculina, la proporción de novedad sería ligeramente inferior. La mayoría de los productos de cada colección nunca se han vendido antes, a pesar de que los productos de moda son siempre variaciones de algo ya hecho anteriormente.
Comencemos el viaje del product life cycle con la planificación de surtido. Al inicio de una colección, puede haber una lista de ideas o estilos estilísticos. Cuando digo 50 estilos, no es un número exacto, sino la idea de que contamos con unas pocas docenas de ideas de diseño, no cientos. Estas ideas conformarán el tema de la colección.
Basándose en estas aproximadamente 50 ideas estilísticas, se inflarán gradualmente para crear las 10.000 variantes que tenemos al final al construir todo el surtido. La proposición que tengo para ustedes es que la transición de esas 50 ideas estilísticas a las 10.000 variantes que representan el surtido es, en gran parte, un problema de supply chain. No quiero negar el hecho de que puede requerirse una gran habilidad de diseño para derivar un producto a partir de una idea estilística. Lo que digo es que, claramente, hay un punto en el que el problema de la planificación de surtido se convierte en un problema de supply chain.
Por ejemplo, al final del proceso, tenemos que decidir todas las tallas que querremos tener. Podríamos decidir que, para cada producto, contemos con toda la gama de tallas, o tal vez no. Quizás algunos productos no justifican tener siete tallas diferentes y solo tendrán tres. Hay muchas opciones sobre la mesa, y el supply chain se trata de dominar esta opcionalidad. Decidir los pormenores de las opciones no se trata únicamente de creatividad pura; es necesario adaptarse al mercado y equilibrar la oferta y la demanda.
Se podría decir algo similar sobre los colores. El diseño tendrá mucho que decir sobre la elección de colores, pero al final, debemos decidir para cada producto si tendremos uno, dos o incluso veinte colores. No se trata solo de una cuestión de diseño; también se trata de equilibrar la oferta y la demanda.
Por regla general, queremos centrarnos en el lado del problema, pero haré un pequeño salto a una solución citando un artículo de investigación reciente de Facebook. El artículo aborda la inspiración en el diseño a partir de redes generativas. El equipo de Facebook construyó un programa de software capaz de generar dinámicamente nuevos diseños basados en un conjunto de datos de imágenes de moda. Esto es muy interesante porque, si volvemos a la idea de la planificación de surtido y partimos de ideas estilísticas, vemos que no es ciencia ficción pensar que se puede realizar una gran cantidad de trabajo de manera profundamente automatizada y optimizada, incluso en lo que respecta a la generación de nuevos estilos. En particular, existen otras publicaciones que no comentaré hoy, en las que se explica cómo se han logrado éxitos haciendo transferencia de estilo. Es posible tomar una camiseta, identificar el tipo de estilo en términos de patrón, y luego transferirlo automáticamente y aplicar el mismo estilo a, por ejemplo, un vestido. Esto es fascinante porque, de repente, cosas que parecían pertenecer únicamente al ámbito del diseño y la creatividad pura se convierten en opciones que pueden explotarse a voluntad con la infraestructura adecuada, como un software que haga este trabajo por nosotros.
La idea que quería discutir es que hay una buena porción del trabajo de planificación de surtido que debería considerarse en gran medida como un problema de supply chain porque es simplemente una cuestión de explotar las opciones sobre la mesa. Ahora, ¿cuáles son los impulsores que definen un buen o mal surtido? Tenemos que observar los impulsores, y el primer impulsor es la cobertura extensa. Cada producto nuevo agregado al surtido brinda la oportunidad de complacer a una fracción extra de la clientela que se puede captar mediante un surtido extendido. Así que, un surtido más grande captura intuitivamente una mayor porción de la demanda.
Sin embargo, también tenemos un efecto de rendimientos decrecientes porque, por cada producto introducido, se produce algún tipo de canibalización. Por ejemplo, si introduces un vestido negro, probablemente habrá alguna demanda para él. Pero si introduces un segundo vestido negro con un corte ligeramente diferente, la pregunta es, ¿duplicaremos la demanda? Probablemente no. Es probable que obtengamos un poco más de demanda, pero muchos clientes que entran en una tienda vacilarán entre los dos y elegirán solo uno, no ambos. Así que, el surtido es un compromiso, un trade-off entre captar más demanda con un surtido mayor y lidiar con la canibalización o sustitución que se produce.
Cada vez que incrementamos el tamaño del surtido, creamos complejidades adicionales. Por cada producto agregado al surtido, tendremos que diseñar y finalizar el producto, crear bonitas imágenes digitales para la exhibición en ecommerce, y recopilar toda la información necesaria. Necesitaremos que el producto sea adquirido, producido y gestionado como una referencia separada. Pueden requerirse muchos procesos solo para respaldar cada producto agregado. Existe cierta economía de escala, pero al tratarse de algo como más de mil productos, podemos esperar agotar rápidamente esas economías de escala. Cada producto agregado incurrirá en costos extra lineales mientras proporciona rendimientos decrecientes. Sin embargo, también hay muchas no linealidades que exploraremos más adelante. Con no linealidades me refiero, por ejemplo, a los MOQs (Cantidades Mínimas de Pedido). Cuanto mayor sea el surtido, más difícil será comprar grandes cantidades para cada producto, lo que hace complicado alcanzar esos MOQs. Siempre es posible alcanzar el MOQ, pero si el surtido es extenso, estaremos en riesgo mecánico de terminar con mucho exceso de stock porque tuvimos que ordenar más de lo necesario para satisfacer esas restricciones de MOQ. Tenemos muchos impulsores que restringen lo que podemos hacer en relación al surtido.
Al construir un surtido, anticipamos algún tipo de demanda para esos productos. Existe un efecto auto-propético en juego aquí. Es porque vemos una demanda potencial que nos lleva a crear, diseñar y producir un producto, lo cual luego generará demanda. Hay fuertes efectos auto-propéticos, como el precio, donde un precio más bajo puede conllevar a mayor demanda, permitiendo que se produzcan mayores cantidades y aprovechando las economías de escala en el nivel de producción. Debido a las economías de escala, puedes producir a un precio más barato y, a su vez, generar mayor demanda. Lo mismo ocurre en sentido inverso.
Tenemos esta tensión dentro del surtido. Cuanto mayor sea el surtido, más podemos cubrir la demanda interna, haciendo que resulte más atractivo. Sin embargo, cuanto mayor sea el surtido, menores serán las cantidades de cada producto, y por lo tanto, menos economías de escala disfrutaremos al intentar producir estos productos. Esta es la ley de la oferta y la demanda – Economía 101.
Hace una década, fui testigo de que un cliente de Lokad, un ecommerce de moda, realizaba pruebas en este ámbito. La pregunta que se ponía a prueba era: ¿qué sucede cuando el precio llega a cero? ¿La demanda se dispara hasta el infinito? La respuesta sorprendente fue, en cierto modo, sí. Cuando el precio llega a cero, la demanda aumenta significativamente. La forma en que este ecommerce lo comprobó fue utilizando productos que habían adquirido por accidente, y el consenso general sobre esos productos era que eran intratables de vender debido a su pésimo gusto, malos colores y baja calidad. No tenían ninguna cualidad redentora, y creían que literalmente no había demanda para ellos en el mercado. Sin embargo, quisieron poner a prueba esta hipótesis y decidieron exhibir los productos en su sitio web con un precio minorista de cero. Los clientes aún tenían que pagar los gastos de envío, pero el producto en sí era gratis. Sorprendentemente, casi todo se liquidó, lo que demostró que la demanda podía alcanzar cantidades extremadamente grandes cuando el precio se reducía significativamente.
No es tan sorprendente cuando piensas en la moda. Incluso una compañía que factura mil millones al año no captura ni siquiera un uno por ciento del mercado general de la moda. Si puedes tener un precio que sea vastamente mejor que el del resto de la competencia, la demanda que observas puede ser de una o dos órdenes de magnitud mayor de lo que usualmente experimentas. El precio, desde mi perspectiva, es en gran medida un problema de supply chain. Decidir tener un precio más alto o más bajo tendrá una influencia profunda en la cantidad de demanda que observes. Las supply chains necesitan aprovechar todas estas opciones para maximizar el valor que generan a través de la compañía y la marca.
Ahora que hemos establecido nuestro surtido, tenemos que decidir cómo producirlo. En este ejemplo, estoy asumiendo que la compañía externaliza completamente su producción, confiando en proveedores externos ubicados predominantemente en Asia. Esta elección se motiva por el hecho de que es una práctica común para las compañías de moda en Europa y América del Norte.
Tenemos que empezar a pensar en los lead times. El lead time total de interés, desde la generación de las órdenes de compra transmitidas a un proveedor hasta la recepción de las mercancías, será de algo así como cuatro a seis meses. Sin embargo, si observamos solo el tiempo de transporte, se tarda alrededor de 30 a 35 días en enviar contenedores por vía marítima desde China o Vietnam hasta Europa. El tiempo de transporte es una fracción notable del lead time, pero no es la parte más grande.
La mayor parte de los cuatro a seis meses de lead time se requiere para que el proveedor adquiera sus propias materias primas y produzca la mercancía. En este punto del proceso, tenemos un surtido y debemos decidir qué cantidades comprar. Lo primero que debemos considerar son las restricciones. Típicamente, necesitamos cumplir con los MOQs (Cantidades Mínimas de Pedido), pero existen muchas variantes de MOQs, y generalmente se pueden encontrar la mayoría de ellas. Por ejemplo, podemos tener un MOQ a nivel de producto, a nivel de variante, que se reduce a la referencia final con las variaciones en términos de tamaño y colores. Podemos tener MOQs que se apliquen a nivel de orden de compra, en donde, por ejemplo, los proveedores dicen que no puedes pasar una orden de compra si, en total, no son al menos 50,000 piezas. También pueden existir MOQs más sofisticados, como que el proveedor indique que puedes escoger cualquier color que desees, pero por cada color escogido, necesitas tener un MOQ expresado como 3,000 metros de tela de ese color. Los MOQs no son solo un problema; es todo un espectro de restricciones.
Adicionalmente, tenemos escalas de precios, donde existen economías de escala, y el proveedor ofrecerá un precio unitario decreciente a medida que la cantidad aumenta. La optimización de la orden de compra no se trata únicamente de contar con una única variante y una cantidad; hay muchas cosas que deben acomodarse y muchas fuerzas en juego. En última instancia, queremos que todo ello refleje la capacidad de la red para vender la mercancía, lo cual discutiremos en un momento.
Una vez pasada la orden de compra, el problema no se detiene allí. Ahora tenemos que pensar en los ángulos de envío. Por ejemplo, una compañía podría tener varios proveedores cercanos en Vietnam, y podría interesarse en consolidar la producción de esos proveedores en contenedores. En lugar de que cada proveedor envíe contenedores completos, podemos pensar en consolidar la producción de múltiples proveedores en contenedores antes del envío.
También tenemos que pensar en términos de modos de transporte. Típicamente, una marca de moda de mercado medio, como la de nuestro ejemplo, tiene que transportar la mayor parte de la mercancía por vía marítima por razones económicas. Sin embargo, es posible que ciertos artículos de mayor valor sean transportados por aire. El costo que domina el transporte aéreo es el peso, mientras que para el transporte marítimo es el volumen. Al planificar un envío, a veces tiene sentido tener una mezcla, con un contenedor completo llegando por mar en aproximadamente 30-35 días, y una fracción enviada por aire para llegar antes. Puede haber muchas razones para elegir una mezcla de modos de transporte, como resolver un faltante de stock temprano que la compañía ya esté enfrentando o comenzar a sondear el mercado de manera anticipada. Esto podría implicar vender el producto y exhibirlo en ecommerce para medir la demanda o realizar una prueba en las propias tiendas, o incluso llevar a cabo evaluaciones de aseguramiento de calidad. Existe una variedad de razones por las cuales elegir una mezcla de modos de transporte puede ser beneficioso.
El lead time total es típicamente de cuatro a seis meses, lo que significa que la compañía tiene que ser muy cuidadosa en su planificación. La mayoría de los productos que se compran tienen su propia estacionalidad. Por ejemplo, es inútil que un abrigo de invierno llegue en marzo; quieres que el abrigo de invierno llegue al centro de distribución en septiembre, para que pueda estar en la tienda en octubre. En términos de programación, el productor debe considerar si producir y enviar todo de una vez o, si la cantidad lo permite, comenzar a producir y enviar contenedores gradualmente, dependiendo de lo que se produzca y consuma dentro de la red.
Otra consideración es el uso de master packs. Un master pack es una idea sencilla en la que una caja contiene un mini surtido de productos. Típicamente, una caja puede contener muchas unidades de la misma variante, como 200 camisetas. La pregunta es si tener una caja que contenga un mini surtido. Esto es interesante porque puede ahorrar en costos de manipulación, ya que la caja puede enviarse al centro de distribución sin ser abierta y luego enviarse directamente a la tienda. Sin embargo, la desventaja es que se pierde una gran flexibilidad con los master packs, ya que crean un bundle de productos más rígido que debe enviarse a las tiendas de una sola vez.
Ahora que las cosas han sido compradas y están en camino, eventualmente llegarán al centro de distribución entrante. La primera decisión que se tendrá que tomar respecto al centro de distribución es determinar el destino de los contenedores. Podemos decidir enviar contenedores a un centro de distribución en Alemania, alternar entre los dos centros de distribución, o enviar un contenedor a un centro de distribución y luego redistribuir la cantidad excedente al segundo centro de distribución. En Europa, los dos centros de distribución están a aproximadamente un día de distancia por carretera, por lo que no están muy lejos.
Luego está la cuestión del cross-docking. Si tienes un contenedor entrante que contiene cajas destinadas tanto al centro de distribución francés como al alemán, realmente querrás realizar una operación de cross-dock. Lo que no deseas es que el contenedor llegue a tu centro de distribución, descargar todas las cajas, almacenarlas y luego recogerlas para enviarlas a Alemania. Lo que deseas es que, al descargar, se haga un cross-dock directo de todas las cajas para poder reenviarlas inmediatamente y evitar muchas operaciones manuales que implicarían almacenarlas y luego volver a recogerlas. Esta sería la primera operación, y tienes que realizarla para cada contenedor entrante, porque aunque inicialmente pensaste que este contenedor solo estaba destinado a este centro de distribución, la situación del mercado puede haber evolucionado, y existe la oportunidad de hacer una especie de operación de cross-dock para lograr un reequilibrio inmediato de la mercancía a medida que llega.
Luego tienes que decidir qué desempaquetas. Para el control de calidad, quieres desempacar algunos artículos. Sin embargo, tan pronto como empiezas a desempaquetar las mercancías, estas ocuparán más espacio, por lo que eso debe tenerse en cuenta. Si no lo haces, la productividad puede ser relativamente baja cuando se trata de recogida, por ejemplo, para el ecommerce que debes atender. Típicamente, los envíos de ecommerce se realizan desde uno de los dos centros de distribución en este escenario. Obviamente, debemos tener en cuenta las restricciones, como la capacidad de almacenamiento del centro de distribución, de modo que si enviamos muchos contenedores en un periodo específico de tiempo debido a la colección, debemos asegurarnos de que el centro de distribución no se vea sobrepasado en capacidad por todas las llegadas desde Asia en un momento determinado del año.
Ahora que tenemos la mercancía en el centro de distribución, tenemos que decidir qué vamos a impulsar. Típicamente, hay un impulso inicial para la colección; es simplemente una cuestión de consistencia. Una nueva colección llega con un nuevo tema, un poco de narración y quizá algunas operaciones de marketing, y necesitamos consistencia. Así, generalmente se debe realizar un impulso inicial hacia las tiendas. Aquí, la idea es que tenemos muchos impulsores en juego. La primera idea es aumentar el atractivo de la tienda.
Por ejemplo, una anécdota de otro cliente hace una década: tuvimos una discusión porque yo estaba un poco sorprendido. Resultó que en cada tienda estaban impulsando una unidad de un bolso de cuero blanco. Me sorprendió un poco porque, al observar el volumen de ventas, los bolsos de cuero marrón o negro dominaban ampliamente en términos de volumen de ventas. Los bolsos de cuero blanco, que se perciben como muy frágiles, tenían volúmenes de venta muy bajos. La pregunta para mí resultaba algo desconcertante: ¿por qué impulsar una unidad del bolso de cuero blanco en cada tienda, aunque los volúmenes sean muy bajos? La respuesta que me dieron, y que aún resuena con fuerza, es que, si todos los bolsos de cuero que tienes son básicamente marrones o negros, la tienda se ve algo triste; necesita un toque de color vibrante para resultar muy atractiva. Eso significa que debes decidir colocar algunos productos no porque se vayan a vender, sino simplemente porque, en términos de merchandising y efecto visual, realmente potencian el atractivo de la tienda. Una de las preocupaciones que tenemos aquí es maximizar el atractivo para que la clientela se sienta incentivada a entrar a la tienda.
Lo que queremos es asegurarnos de que, una vez que el cliente entra en la tienda, se brinde un servicio de alta calidad. Sin embargo, según nuestra comprensión de este escenario, ¿cuando hablamos de calidad de servicio realmente nos referimos al nivel de servicio? Yo diría que para nada. Una mujer que entra en una tienda muy rara vez tiene en mente una referencia de producto específica. Puede tener algunos planes, cierto interés general y algunas preferencias generales, pero la idea de que esta persona tenga un producto específico en mente puede ser posible, aunque es muy marginal. En la tienda, si un producto resulta estar sin stock pero hay abundantes sustitutos válidos, entonces el problema del faltante de stock es casi irrelevante. Peor aún, si la persona entra en la tienda y el producto que busca no está porque nunca formó parte del surtido en primer lugar, ni siquiera notarás que tienes un problema de calidad de servicio. Debemos pensar realmente en términos de calidad de servicio, pero como hemos demostrado brevemente, esta calidad de servicio tiene casi nada que ver con service levels.
Entonces, queremos tener un buen atractivo, una buena calidad de servicio, y además están todos los impulsores financieros. Algunos productos tienen un margen; se puede obtener ganancia vendiendo esos productos. Luego están todos los costos involucrados: costos de mantenimiento, costos de capital de trabajo, y así sucesivamente. Estos constituyen todos los impulsores con los que tenemos que lidiar. También contamos con toda una serie de restricciones que se aplican a este impulso inicial. Primero, tenemos la capacidad de la tienda. Como estaba describiendo, tenemos tiendas power que venden mucho, pero tienen una superficie de piso muy limitada. Es algo paradójico: las tiendas en las que quisiéramos impulsar el mayor inventario son también las tiendas donde técnicamente no podemos.
Luego, obviamente, tenemos el plan de lo que queremos impulsar, pero debemos acomodar lo que ya está en la tienda. Por ejemplo, si la colección anterior fue sumamente exitosa y la tienda está casi vacía, podrías querer impulsar aún más mercancía porque, de lo contrario, no resultará lo suficientemente atractiva. Por el contrario, si la colección anterior salió algo mal y tienes toneladas de sobrante, quizá ni siquiera dispongas de espacio físico suficiente en las tiendas para acomodar toda la mercancía entrante. Cuando se trata de la capacidad de la tienda, debemos tener en cuenta que no depende únicamente del tamaño de la tienda, sino también del tamaño de los artículos. Por ejemplo, obviamente, puedes almacenar muchas más camisetas en una tienda en comparación con abrigos de invierno, ya que uno es mucho más voluminoso que el otro. La capacidad en la tienda también depende del tipo de equipo hardware que tienes para exhibir los productos. Esto funciona en ambos sentidos: puedes contar con equipos que den la impresión de amplitud, lo cual resulta de gran interés para las tiendas débiles, y algunas tiendas pueden tener una configuración más compacta para las tiendas power que disponen de espacio limitado.
Luego, tenemos el impulso rutinario, también llamado reabastecimiento de tiendas o el despacho desde los centros de distribución. Entre el impulso rutinario de la tienda y el impulso inicial, no existen límites bien definidos; es más bien un espectro. Al inicio de cualquier colección, es necesario impulsar productos, pero luego hay que reabastecer. Es un continuo en lugar de dos cosas radicalmente diferentes. No obstante, al comenzar a pensar en el reabastecimiento de la tienda, debemos considerar los horarios de entrega. En este escenario, contamos con un centro de distribución que atiende a varios cientos de tiendas. La pregunta es: ¿realmente interesa atender cada tienda todos los días? Hay costos de transporte que pagar por la flota de conductores, y cada día en que efectúas una entrega a una tienda, es muy probable que incurra en algún costo extra.
La razón es que, por ejemplo, en Europa, debido a cuestiones de tráfico, las entregas generalmente deben realizarse temprano en el día. La entrega se efectuará una o dos horas antes del horario de apertura de las tiendas, lo que significa que si pretendes entregar a una tienda en un día determinado, un empleado tendrá que estar presente y se le pagarán una o dos horas extra. Si el mismo conductor entrega a 15 tiendas, básicamente hay que sumar 10 horas de pago extra para el empleado al costo, lo cual puede aumentar considerablemente los costos de entrega. Estos horarios pueden establecerse de manera completamente dinámica; estas son todas las opciones de supply chain que están sobre la mesa en cualquier día.
Luego, tenemos restricciones tanto en el centro de distribución como a nivel de la tienda. Consideremos cualquier unit in stock, y tenemos que pensar que todas las tiendas compiten por las mismas unidades de stock que se encuentran actualmente en el centro de distribución. Para que te hagas una idea, supongamos que tenemos una tienda débil que, durante el impulso inicial, tenía una unidad para una variante. Tras 10 semanas, esta unidad se ha vendido, por lo que, técnicamente, esta tienda débil se queda sin stock para esa variante. En el centro de distribución, contamos, digamos, con 10 unidades restantes de esta variante. ¿Deberíamos enviar inmediatamente otra unidad a esta tienda débil para resolver este problema de faltante de stock? No es del todo claro, ya que imaginemos que, al mismo tiempo, tenemos una tienda power que tiene tres unidades en stock. La tienda power no se ha quedado sin stock y ni siquiera puede acomodar más stock en este momento. Hay tres unidades en stock, y ese es el máximo que pueden alojar, considerando el resto de lo que tienen almacenado. Ahora, el problema es que esta tienda power podría estar vendiendo una unidad por día para el mismo producto. Si impulsamos una de esas unidades restantes desde el centro de distribución a la tienda débil, es muy probable que esta unidad tarde 10 semanas en venderse. Peor aún, esta unidad podría venderse con descuento porque acabaríamos en el período de ventas de fin de temporada. Sin embargo, si preservamos esta unidad en stock para un posterior reabastecimiento en la tienda power, tenemos una gran posibilidad de venderla en dos semanas a un precio alto. Verás, todas las tiendas compiten, y eso significa que no siempre es rentable resolver los problemas de faltante de stock, dado que las tiendas compiten por el mismo stock.
También debemos considerar los problemas de entrada y salida desde la perspectiva del centro de distribución. Lo más eficiente es contar con un nivel de actividad muy constante. Si tenemos un nivel de actividad variable, o bien debemos pagar horas extra a los empleados regulares para hacer frente a un pico, o si el pico es demasiado alto, hay que recurrir a fuerza laboral temporal. La fuerza laboral temporal no es necesariamente más cara por hora, aunque puede resultar más costosa que la fuerza laboral regular. Sin embargo, usualmente no son tan competentes o experimentados, y por ello la productividad es menor. En términos de costo real, puede resultar mucho más costoso debido a la reducida productividad de la fuerza laboral temporal. Desde la perspectiva del centro de distribución, es de interés mantener un nivel de actividad completamente constante.
Desde la perspectiva de las tiendas, también es de interés tener un nivel de recepción relativamente uniforme. Si enviamos 20 cajas en un día determinado, el personal podría no tener la capacidad ni los recursos humanos necesarios para exhibir todos esos productos al inicio del día. Esto podría resultar en una tienda bastante desordenada, posiblemente durante varios días. Es de gran interés que las tiendas reciban los productos entrantes de forma incremental. Los impulsores para el reabastecimiento son muy similares: queremos preservar el atractivo de las tiendas, mantener una alta calidad de servicio y maximizar los impulsores financieros, es decir, obtener la máxima rentabilidad mientras se minimizan los costos. Los impulsores son, fundamentalmente, exactamente los mismos.
Como una nota tangencial, también contamos con logística inversa, que se opone a la logística directa. Imaginemos una situación en la que el centro de distribución se ha quedado sin stock para una variante determinada, pero en la plataforma de ecommerce este producto todavía se vende muy bien. Podría haber algunas tiendas débiles que tengan algunas unidades restantes en stock, y que se muevan lentamente. Tal vez resulte de interés devolver el stock al centro de distribución para que pueda venderse a través de ecommerce, por ejemplo. Obviamente, cuesta dinero, pero probablemente sea mejor vender el producto a precio completo vía ecommerce que esperar hasta el final de la colección y aplicar un descuento del 50% para liquidarlo. También podemos tener mucho reequilibrio de inventario entre tiendas, especialmente si un par de tiendas se encuentran físicamente muy cerca. Por ejemplo, en una gran ciudad como París o Berlín, es muy probable que haya alrededor de cinco tiendas a solo uno o dos kilómetros de distancia. Puede ser de gran interés hacer un reequilibrio mínimo entre esas tiendas, tal vez sin siquiera pasar por la ruta de entrega del centro de distribución. Si algo está sin stock en una tienda y hay un poco de exceso para el mismo producto en otra tienda cercana, es mejor distribuir el inventario.
Ya hemos discutido previamente la fijación de precios pretemporada, pero la fijación de precios, en general, sigue siendo una opción sobre la mesa en cualquier momento. Podemos hacer mucho modelado de la demanda. Por ejemplo, podemos hacer promotions en cualquier momento. Con promoción me refiero en su sentido literal: promover o dar a conocer. Puedes promover un producto haciéndolo más visible o destacado en la tienda. Si observamos que tenemos un problema con un producto en el que estamos en riesgo de tener algún tipo de sobrestock, podría ser un buen momento para promover el producto. También existe la opción de hacer empaquetados, por ejemplo, “compra dos, lleva el tercero gratis”, o propuestas más complejas. Incluso podemos hacer flash sales, especialmente si hay un programa de lealtad en marcha en el cual puedes hacer ofertas directas y segmentadas a los clientes.
Desde mi perspectiva, esto es también, en gran medida, un problema de supply chain, porque se trata del hecho de que inicialmente tenías un tiempo de entrega de cuatro a seis meses, lo cual es muy grande. La moda es muy errática, por lo que necesitas acomodar esa erraticidad. Puedes intentar predecir con exactitud la demanda futura, pero será impreciso en el mejor de los casos. Cualquier medida que puedas tomar para mitigar las áreas en las que te equivocas puede convertirse en un mecanismo de supply chain muy poderoso.
Obviamente, tienes la práctica de realizar ventas de fin de temporada, donde la idea es maximizar el volumen de ventas a partir de la cantidad fija de inventario que posees. Esperas haberlo liquidado, más o menos, al final de la temporada para dejar espacio a la próxima colección en tus tiendas. Aquí, debemos considerar los hábitos y percepciones de los clientes, que son un arma de doble filo. Por el lado positivo, cada vez que nuestros clientes aparecen y compran algo de la marca, se genera lealtad hacia la marca. Cuanto más compras de una marca, menos compras de las marcas competidoras, lo cual es muy positivo. Sin embargo, el problema es que cada vez que das un descuento, especialmente al final de la temporada, creas el hábito de comprar a precio rebajado. El cliente que acaba de comprar un producto con un descuento del 50% podría, para la próxima temporada, empezar a esperar hasta el final de la colección para beneficiarse nuevamente del descuento. Si apuntamos a un segmento más exclusivo que esta marca, por ejemplo, en soft luxury, las marcas normalmente nunca aplicarían descuentos precisamente por este problema. Aquí, tenemos una marca de mercado medio, y deben recurrir a este mecanismo. Es bastante rentable hacerlo, pero debemos tener en cuenta ambos aspectos del problema. Se trata de optimizar el trade-off de supply chain para aprovechar esto a nuestro mayor beneficio.
Como nota de transición, en el pasado existían limitaciones sobre la frecuencia con la que podías cambiar el precio de tus productos. En ecommerce, puedes cambiar el precio de un producto en cualquier día. Sin embargo, en una tienda física, normalmente se requiere mano de obra si deseas volver a etiquetar todos tus productos. Más recientemente, han surgido etiquetas electrónicas de precios que te permiten re-preciar tus productos tan frecuentemente como desees. Aunque actualmente no sea excesivamente frecuente, si miramos dentro de una década, estas opciones serán aún más prevalentes, ya que la marca no tendrá que pagar a personas para volver a etiquetar productos cada vez que desee cambiar el precio.
Ya ha pasado más de una hora, y hay muchos otros elementos por cubrir, así que no tendré tiempo en esta conferencia para abordar todo. En particular, apenas he tocado el ángulo del ecommerce. El ecommerce de moda merece una discusión por sí mismo. Mencionemos brevemente algunos de los problemas que aún no hemos tratado, como las devoluciones. Por ejemplo, en Alemania, para el ecommerce de moda, podemos esperar fácilmente un 50% de devoluciones, de modo que uno de cada dos artículos comprados online termina siendo devuelto a la marca. En Francia, el porcentaje es mucho menor, alrededor del 10%, debido a diferencias culturales. Esto tiene una influencia profunda en cómo organizas y optimizas tus operaciones de ecommerce.
Si haces e-commerce, puedes hacer “naked sales” en el sentido de que no necesitas tener el producto físicamente en stock para venderlo. Si el producto llega en un contenedor, ya puedes empezar a venderlo, siempre y cuando seas transparente sobre el tiempo estimado de llegada para tu cliente. No quieres prometer de más una entrega dentro de dos días si en realidad tomará cuatro semanas en llegar. No obstante, puedes empezar a vender el producto incluso antes de que esté el stock.
Luego, existe el efecto showrooming donde los clientes ven productos en una tienda, y les gusta realmente el producto y el fit, pero preferirían un color diferente. Pueden decidir en la tienda pero, en realidad, comprar en línea. Por el contrario, existe el escenario opuesto donde un cliente compra en línea y recibe la entrega en la tienda, para poder devolver el producto de inmediato si no le queda bien y asegurarse de obtener el producto exacto que busca.
También existen otros canales que quedan fuera de esta discusión, como los marketplaces online donde la marca podría vender sus productos, o el comercio al por mayor, donde la marca vende sus productos a otros clientes B2B que tienen sus propias cadenas minoristas separadas. También puede haber puntos de venta de terceros que se gestionan de forma conjunta en cierta medida entre la marca y una empresa externa. Otro aspecto que se ha dejado de lado por ahora son las complejidades relacionadas con las franquicias. Típicamente, las redes de moda tienen tanto una parte de la red que poseen directamente como una parte que es operada de forma independiente por los franquiciados. Dependiendo de la configuración, puede haber más o menos margen para que los franquiciados tomen sus propias decisiones de stock y de precios. Sin embargo, abordar estos aspectos abriría muchas otras preguntas que dejaremos de lado por ahora.
En conclusión, hoy hemos cubierto una larga lista de supply chain decisions. Hemos discutido decisiones relacionadas con la planificación de surtido, las compras, encontrar los métodos de envío adecuados, gestionar la recepción en el centro de distribución, el impulso inicial y el posterior reabastecimiento, y problemas relacionados con la fijación de precios. Podemos ver que todas estas supply chain decisions están completamente entrelazadas. Por ejemplo, una decisión inicial de planificación de surtido tendrá un impacto profundo en las compras, lo que a su vez afecta el impulso inicial y el reabastecimiento, la calidad del servicio, los overstocks y los descuentos otorgados al final de la temporada.
Este entrelazamiento es la esencia de uno de los principios introducidos en la conferencia sobre los principios cuantitativos de supply chain. Si tratamos de resolver estos problemas de manera local, simplemente los desplazamos, no los abordamos. En conclusión, basándonos en nuestro entendimiento de este estudio de caso, debemos ser sumamente escépticos respecto al enfoque de divide y vencerás, ya que casi garantiza perder el punto por este entrelazamiento. Debemos ser muy escépticos acerca de la descomposición funcional del proceso. Por ejemplo, si decimos que tenemos un plan de forecast y luego optimizamos la descomposición funcional secuencial del proceso, eso viola por completo lo que entendemos del problema mismo y del entrelazamiento que hemos observado en todas estas decisiones.
Esto concluye nuestra discusión sobre el primer estudio de caso de supply chain, y dentro de dos semanas, en el mismo día de la semana y a la misma hora, daré la próxima conferencia sobre optimización experimental. Este es nuestro camino para encontrar métodos científicos para supply chain o, al menos, algo que pueda proporcionar fundamentos más sólidos cuando se trata de la mejora predecible y controlada de supply chains.
Ahora, empezaré a revisar las preguntas.
Pregunta: Se necesitan centros de micro fulfillment en las densas ciudades de Asia, donde el espacio es limitado y el tiempo de respuesta de los pedidos es muy bajo (entrega en 3 horas). Las empresas pierden eficiencia en los diseños de centros de distribución de varios pisos. ¿Cómo se puede gestionar la eficiencia de las operaciones de warehouse para centros de micro distribución de varios pisos y niveles, con operación de actividad y obteniendo un software de gestión de almacenes hecho a la medida basado en el proceso y el layout?
Es un ángulo muy interesante que no se abordó en este estudio de caso, ya que me estaba enfocando en un contexto europeo. Lo que describes resalta la importancia de entender el problema. Si tenemos, por ejemplo, un centro de micro distribución de varios niveles, surgen muchas opciones adicionales. ¿Dónde debemos colocar los productos cuando los recibimos, en qué piso? La topología del edificio empieza a tener mucha más importancia, especialmente si se trata de un edificio que no fue diseñado inicialmente como centro de distribución.
Hoy no voy a profundizar en las soluciones concretas, pero diría que, si queremos ceñirnos a esta idea de estudios de caso de supply chain, primero debemos caracterizar las fuerzas que están en juego y los problemas que enfrentamos. Por ejemplo, si se trata de una instalación muy pequeña, puede que estemos limitados en el número de personas que realmente podamos acomodar en el edificio. En algún momento, se evidencian los rendimientos decrecientes si añadimos más mano de obra a un centro de micro distribución, ya que puede que no haya suficiente espacio para que la gente circule. En ese caso, tal vez deberíamos empezar a pensar en organizar el almacenamiento de manera diferente, ayudando a las personas a encontrar los artículos más fácilmente, o reevaluar el layout interno exacto. Otra posibilidad podría ser tener un turno de noche dedicado a reorganizar el stock dentro del centro de micro distribución para que el equipo diurno pueda ser más productivo. El objetivo principal de esta conferencia no es discutir soluciones exactas, sino ampliar nuestro entendimiento del problema. Estén atentos para futuras conferencias donde podamos profundizar en soluciones potenciales.
Pregunta: ¿Qué piensas acerca de las soluciones existentes en multi-echelon inventory optimization, especialmente combinadas con demand sensing?
Produje un episodio en Lokad TV sobre demand sensing, y puedo decir definitivamente que es esencialmente un sinsentido y una moda de marketing sin sustancia. Si ves las palabras clave “demand sensing”, puedes estar seguro de que el proveedor tiene poco entendimiento del tema. Si quieres prueba de ello, te sugiero que veas el episodio de demand sensing que produjimos hace unos meses en Lokad TV.
En cuanto a las soluciones existentes en multi-echelon inventory optimization, necesitamos comenzar examinando la definición del problema y sus características. La mayoría de las decisiones en la optimización multi-echelon no necesitan tomarse en tiempo real. Para el estudio de caso discutido hoy, casi ninguna decisión necesitó tomarse en tiempo real. La mayoría de las soluciones de multi-echelon inventory están diseñadas, en términos de software, en torno a bases de datos relacionales orientadas a la transaccionalidad en tiempo real. Sin embargo, la transaccionalidad en tiempo real no es necesaria para la mayoría de las decisiones tomadas en la optimización de supply chain.
En este estudio de caso, en realidad no estamos discutiendo una supply chain multi-echelon, sino más bien una supply chain de dos echelons. ¿Necesitamos la toma de decisiones en tiempo real para la mayoría de las decisiones de las que hablamos? Absolutamente no. Necesitamos transaccionalidad cada vez que vendemos un producto o movemos inventario dentro del centro de distribución, pero eso no es de lo que trata la optimización de supply chain. Entonces, al observar el software existente de multi-echelon inventory optimization, mi pregunta para ti sería: empieza a analizar el problema, tal como lo hicimos hoy con la persona, y evalúa si las decisiones fundamentales de diseño que se implementaron en el software están alineadas con el problema o si están completamente en desacuerdo. En mi opinión, la gran mayoría de los productos de software que encontrarás en el mercado para multi-echelon inventory optimization tienen diseños que antagonizan por completo el mismo problema que intentan resolver. Puedes detectarlo con una simple prueba: pregunta al proveedor si utilizan una base de datos SQL. Si la respuesta es sí, sabes que el software está mal diseñado respecto al problema, y puedes descartar ese proveedor y pasar al siguiente.
Pregunta: Cuando elaboramos una persona, aunque pueda parecer muy realista, es un experimento mental; por lo tanto, operamos en una situación hipotética. ¿Cómo podemos generar conjuntos de datos para estudiar su dinámica?
Generar conjuntos de datos sintéticos que sean realistas es sumamente difícil. En Lokad, lo hemos intentado, especialmente porque tenemos algunos conjuntos de datos de ejemplo por aquí, y nos costó mucho esfuerzo crearlos. La manera más fácil de crear un conjunto de datos de ejemplo es usar datos reales y anonimizarlo.
Esta pregunta es muy relevante, y toca el punto que discutí en la conferencia anterior. La forma en que he creado esta persona es tal que, aunque suena realista, también puede ser fácilmente refutada. Por ejemplo, una marca de moda podría decir que tiene 500 tiendas pero 100 centros de distribución, o que solo tiene 50 variantes en lugar de 10,000. Un Supply Chain Scientist podría objetar y decir que el problema que presenté no existe para su marca de moda, ya que importan desde China y las entregas se realizan directamente a las tiendas sin centros de distribución.
La metodología de personas que introduje hace unas semanas no puede demostrarse como correcta, pero está expuesta al máximo para que pueda ser fácilmente refutada. Este es un enfoque cualitativo, y lamentablemente ese es el límite de esta perspectiva. Se puede enriquecer potencialmente con un conjunto de datos sintéticos, pero eso es una tarea muy difícil. Esto haría que el enfoque fuera más propenso a estudios cuantitativos. Sin embargo, no te desalientes, ya que hoy tomé una perspectiva muy cualitativa. Dentro de dos semanas, estaremos discutiendo una metodología para obtener una perspectiva y conocimiento cuantitativos sobre la supply chain. De eso se trata exactamente la optimización experimental.
Pregunta: ¿No ayudaría el uso de tiendas con menores ventas, como las tiendas suburbanas, como pseudo centros de distribución (DCs) a que Paris mejore aún más su optimización de stock a nivel de distribución? ¿Qué opinas?
Bueno, el problema es que la respuesta es tanto sí como no. La cuestión es que esas tiendas carecen por completo de todo el equipo que tienen los centros de distribución. Los centros de distribución son, literalmente, grandes y complejas máquinas. Tienen cintas transportadoras, máquinas de empaquetar y toneladas de otros equipos que pueden utilizar para organizar los envíos.
El problema con esas tiendas más pequeñas es que, en primer lugar, suelen estar en medio de la nada, por lo que no están necesariamente cerca, por ejemplo, de una autopista. Esto hace que no sea el lugar más práctico para utilizar como hub. Además, puede que no haya nada realmente preparado en la tienda para fines de distribución. En términos de metros cuadrados, es más barato que una tienda grande, pero no es tan económico como un centro de distribución, que típicamente se encuentra junto a una autopista, literalmente en medio de la nada. El precio por metro cuadrado en los centros de distribución es súper bajo.
Esas tiendas más pequeñas tienen un precio por metro cuadrado inferior al de las tiendas grandes, pero seguimos hablando de un área con una atracción comercial modesta. El costo por metro cuadrado sigue siendo considerable. Si lo único que quieres es realizar operaciones industriales, preferirías hacerlo en un lugar donde el metro cuadrado casi no tenga valor.
Eso concluye todas las preguntas que tengo para hoy. Muchas gracias a la audiencia, y será un placer verlos dentro de dos semanas para la próxima conferencia. ¡Adiós!
