00:17 Introducción
06:07 La historia hasta ahora
07:31 La definición breve (resumen)
08:38 Elaborando un supply chain persona (resumen)
10:29 Amsterdam, vista a 10 000 pies
13:28 En el menú
14:16 Suministro
18:38 Red
21:36 Producción
25:28 Surtido 1/3
28:11 Surtido 2/3
30:11 Surtido 3/3
33:38 Precios
38:37 Canales
44:18 Promociones
52:38 Copacking
55:08 Conclusión
57:43 Próxima conferencia y preguntas del público
Descripción
Amsterdam es una empresa ficticia de FMCG que se especializa en la producción de quesos, cremas y mantequillas. Operan un amplio portafolio de marcas en varios países. Muchos objetivos empresariales conflictivos deben equilibrarse cuidadosamente: calidad, precio, frescura, desperdicio, diversidad, localidad, etc. Por diseño, la producción de leche y las promociones minoristas sitúan a la empresa entre el martillo y el yunque en términos de oferta y demanda.
Transcripción completa
Bienvenidos a esta serie de conferencias de supply chain. Soy Joannes Vermorel, y hoy presentaré Amsterdam, un escenario de supply chain. Amsterdam es una empresa ficticia. En este caso, es una empresa FMCG (Fast Moving Consumer Goods) que produce y vende una serie de marcas de queso. En esta conferencia, revisaremos los problemas de supply chain y los desafíos que enfrenta Amsterdam. El queso fue inventado hace aproximadamente 10,000 años; sin embargo, como veremos, no hay nada realmente simple o antiguo en los supply chains de queso.
Esta conferencia no está destinada únicamente a especialistas en queso y lácteos. Por el contrario, está dirigida a una amplia audiencia de profesionales de supply chain. Esta conferencia ilustra el tipo de problemas que surgen en los supply chains del mundo real, en contraposición a los problemas de juguete que emergen de los libros de texto de supply chain. El objetivo de esta conferencia es evaluar la aplicabilidad de las soluciones candidatas de supply chain. De hecho, la aplicabilidad depende en gran medida del problema en cuestión, y si no caracterizamos adecuadamente el problema que intentamos resolver, las probabilidades de que una solución de interés se convierta en algo rentable y genere resultados tangibles y medibles son, aproximadamente, cero.
La producción y el supply chain del queso dependen en gran medida de la química de la leche. La leche de vaca es aproximadamente 88% agua, 4.5% lactosa, 3.5% grasa, 3.5% proteína y 0.5% minerales, también llamados cenizas en el caso de la leche. A nivel mundial, la producción de leche de vaca es unas 25 veces mayor que la producción de leche de cabra. Cuando procesas la leche, no puedes elegir qué vas a hacer con ella. Existen rutas de procesamiento muy establecidas, como se muestra en la pantalla. Este es un diagrama químico muy complejo, pero, fundamentalmente, ilustra el hecho de que las rutas han sido elegidas por ti.
Desde la perspectiva de Amsterdam, que opera en este ámbito, estas rutas de procesamiento son la realidad básica. Esas rutas de procesamiento son también la realidad básica del supply chain de Amsterdam. Así, la pregunta es: cuando comenzamos a considerar cualquier tipo de solución de supply chain que se supone debe brindar algún tipo de mejora prevista, debemos preguntarnos si esta solución es siquiera relevante para el problema en cuestión. ¿Abraza esta realidad básica o simplemente finge que esta realidad básica ni siquiera existe?
Por ejemplo, muchos expertos enmarcan las políticas de inventario como push o pull. ¿Pero realmente tiene sentido en este caso? Creo que esta dualidad es mayormente irrelevante en el caso de Amsterdam. De hecho, la leche proviene de las vacas, y Amsterdam no puede elegir si las vacas producen leche o no. Las vacas van a producir leche, y así, a corto plazo, Amsterdam tiene casi ningún control sobre la producción de leche. El lado de la oferta de la ecuación es prácticamente rígido.
En el lado de la demanda, la demanda proviene de cadenas minoristas que trasmiten pedidos a Amsterdam. Pero a corto plazo, Amsterdam tiene muy poco poder en esta área. La demanda es, en gran medida, lo que es. Así, podemos ver que Amsterdam tiene un supply chain que está atrapado entre el martillo de la demanda y el yunque de la oferta.
Lo que es muy interesante es que el arte de la práctica de la gestión de supply chain en Amsterdam consiste en mitigar de manera rentable todos los problemas que surgen del hecho de que el supply chain, por diseño, está entre el martillo de la demanda y el yunque de la oferta. Ahí reside la esencia de la práctica de supply chain en Amsterdam. Realmente, este es el tipo de práctica que necesitamos capturar y mejorar.
Esta conferencia es parte de una serie de conferencias. En el primer capítulo, describí mis puntos de vista sobre supply chain tanto como campo de estudio como de práctica. Lo que hemos visto es que supply chain es fundamentalmente una colección de problemas complejos, en contraposición a problemas simples. Los problemas simples no se prestan a enfoques ingenuos; son derrotados por enfoques o metodologías ingenuos. Por eso, todo el segundo capítulo está dedicado a metodologías que son apropiadas tanto para estudiar supply chains como para mejorarlos.
La primera conferencia que di en este segundo capítulo fue sobre supply chain personas. Hoy, esta es la primera supply chain persona que introducimos en esta serie de conferencias. La primera fue París, una marca de moda; la segunda fue Miami, un emirato de aviación; y hoy, tenemos Amsterdam, una marca de queso, o, más precisamente, una serie de marcas de queso.
Un breve resumen de lo que realmente es supply chain: defino supply chain como el dominio de la opcionalidad en presencia de variabilidad al gestionar el flujo de bienes físicos. Esto es muy distinto a las operaciones logísticas. Esto no quiere decir que las operaciones logísticas no sean importantes; ambas son absolutamente críticas para el éxito de la empresa. Sin embargo, lo que estoy diciendo es que supply chain, tal como lo planteo, es esencialmente una ciencia de los procesos de toma de decisiones que existen en la empresa. Fundamentalmente, es una disciplina que se centra en cultivar opciones y luego ser capaz de identificar las opciones correctas entre todas las disponibles y convertir esas opciones en decisiones reales.
Ahora, supply chain personas: un supply chain persona es una empresa ficticia. Este concepto fue introducido en la primera conferencia de mi segundo capítulo, y viene con un enfoque exclusivo en los problemas de supply chain, en lugar de tener una mezcla de problemas y soluciones. De hecho, cuando empezamos a mirar soluciones o estudios de caso, terminamos con un problema de tener profundos conflictos de interés. Las personas que impulsan una solución tienen una agenda propia. Se convierten, en cierto modo, en proveedores, y esto crea todo tipo de problemas en los que se vuelve muy difícil evaluar, desde una perspectiva neutral, los méritos de la solución.
Un elemento que propongo es desacoplar completamente el análisis del problema del análisis de las soluciones potenciales, lo cual se hará más adelante. Realmente necesitamos mantener ambos completamente aislados. Fundamentalmente, una persona es una herramienta para evaluar la relevancia de las soluciones de supply chain. No califica si una solución va a ser buena o no; es simplemente una herramienta para que, al menos, podamos eliminar aquellas soluciones en las que literalmente no hay esperanza de que algo funcione, porque ni siquiera está respondiendo a la pregunta correcta. Esta es una idea clave: es mejor estar aproximadamente en lo correcto que exactamente equivocado.
Volviendo a Amsterdam. Amsterdam es una empresa ficticia, y es esencialmente una gran empresa multinacional FMCG (fast-moving consumer goods). Su negocio es relativamente sencillo: Amsterdam compra leche a los productores lecheros, procesa esta leche en productos, y luego vende estos productos a grandes clientes minoristas que normalmente operan grandes cadenas minoristas. Esa es la esencia del modelo de negocio de Amsterdam.
Uno de los elementos clave es que los márgenes son estrechos, como lo ilustra un 3% de EBITDA. Les doy unos segundos para leer todos esos números que caracterizan a esta empresa ficticia. Lo que podemos ver es que el margen es estrecho en comparación con una infraestructura bastante grande de 15 plantas. Existe una gran huella en términos de infraestructura, y la leche es, básicamente, el elemento más importante del presupuesto de gasto en lo que la empresa compra. Lo que vemos es que este margen del 3% es particularmente estrecho en comparación con el tamaño del inventario, que se caracteriza por ser de aproximadamente 100 millones de euros en este ejemplo. Tengan en cuenta que estamos hablando, esencialmente, de productos frescos, por lo que la cantidad de inventario es bastante grande, especialmente considerando que la mayor parte de este inventario está asociado con productos que tienen una vida útil limitada. Siempre existe el riesgo de que este inventario incurra en una depreciación severa si Amsterdam no logra vender los productos lo suficientemente rápido.
Sin embargo, como veremos, Amsterdam no tiene 100 millones de euros en inventario porque sea ineficiente; es simplemente el tipo de inventario que se necesita inicialmente debido a que los clientes esperan una calidad de servicio muy alta. También está el proceso de fabricación del queso, donde, típicamente, muchos quesos requieren un período de maduración, lo que obliga a Amsterdam a mantener un stock adicional. Algunos quesos tardan meses en alcanzar su plena maduración, y eso se refleja en el inventario que posee Amsterdam.
En el menú de hoy, tenemos una serie completa de desafíos de supply chain, y ese es un resumen de todos los desafíos de supply chain que enfrenta Amsterdam. La conferencia comenzará con el lado de la oferta y progresará hacia el lado de la demanda del supply chain de Amsterdam. Aunque esta progresión es mayormente una cuestión de exposición por el bien de la claridad de esta conferencia, en la práctica, todos estos problemas ocurren simultáneamente todo el tiempo para Amsterdam. No existe una secuencia clara; sucede todo el tiempo.
Procedamos entonces. En el lado de la oferta, asegurar un suministro de leche fresca es absolutamente crítico para Amsterdam. La leche es, con diferencia, el ingrediente número uno de cada producto que vende Amsterdam. Para asegurar este suministro de leche, Amsterdam negocia con productores lecheros. Típicamente, el suministro de leche se asegura mediante contratos que se negocian posiblemente con varios años de antelación. De hecho, en los supply chains lecheros occidentales modernos, la vida productiva de las vacas varía entre dos años y medio y cuatro años. Así, esencialmente, si decides que tendrás una vaca para producir leche, estás atado a esa vaca y al suministro de leche asociado durante un período muy largo que se extiende por varios años. Esto tiene implicaciones en términos de decisiones que Amsterdam necesita tomar a diario. Deben preguntarse, por ejemplo: ¿Cuántas vacas necesitamos introducir en la red de suministro? ¿Qué tipo de contratos negociamos con los productores? ¿Dónde colocamos a esas vacas? Recuerda que las operaciones de Amsterdam abarcan geografías amplias, por lo que la ubicación de las vacas es muy importante.
Además, debemos considerar qué raza de vacas queremos. En la pantalla, puedes ver una tabla que caracteriza la composición química de la leche producida por varias razas de vacas. Ten en cuenta que la leche de vaca es 88% agua, así que, aunque las diferencias expresadas en porcentaje parezcan pequeñas, una vez que eliminas el agua, que representa casi el 90% de lo que la leche realmente es, verás que estas diferencias son muy significativas. Como veremos más adelante, es de importancia crítica tener la mezcla adecuada para la composición de tu suministro, y por composición me refiero, literalmente, a la composición química de tu suministro.
Esta no es la única complejidad: el suministro de leche es estacional debido al metabolismo de las vacas. Las vacas tienen su propia estacionalidad en lo que respecta al suministro de leche, y, desafortunadamente, esta estacionalidad no se alinea mágicamente con la estacionalidad de la demanda en los mercados que atiende Amsterdam. Revisaremos este punto en unos momentos.
Amsterdam también necesita obtener otras materias primas, como hierbas, colorantes alimentarios y empaques. Sin embargo, todos esos otros elementos, en conjunto, son mucho menores en términos de importancia financiera y criticidad en supply chain que asegurar un suministro de leche fresca. No solo los riesgos financieros son menores, sino que el mercado es mucho menos rígido. Amsterdam es, sin duda, un jugador masivo que absolutamente necesita asegurar su suministro de leche. En términos de empaques, por ejemplo, existe un mercado vasto, y Amsterdam tiene muchas más opciones a corto plazo disponibles para su suministro de empaques. No tiene que asegurar, por ejemplo, el suministro de empaques con años de antelación.
Hay muchas plantas en la red de Amsterdam. Inicialmente, dijimos que había 15 plantas. En términos de decisiones, tenemos toda una gama de decisiones a largo plazo sobre la red de Amsterdam, y más precisamente, la ubicación de las plantas de procesamiento y la ubicación de las lecherías que suministrarán la leche a las plantas. Esto es fundamentalmente un problema de diseño de supply chain. Tenemos una compensación: si Amsterdam tiene plantas más grandes, puede disfrutar de más economías de escala y reducir su costo de producción. Sin embargo, mientras menos plantas haya y más concentrada esté la producción en unas pocas áreas, mayor será el transporte. Potencialmente, tendrás que cruzar fronteras, y pueden surgir todo tipo de complicaciones cuando se tiene producción no local. Así que existe un equilibrio entre cuán grandes quieres que sean tus plantas y cuántas plantas deseas tener. Este equilibrio necesita ser ajustado, mirando años hacia el futuro. Sin embargo, también existen problemas a corto plazo que son fundamentalmente problemas de rutas de vehículos, donde se quiere organizar la recolección diaria de la leche. Aquí, realmente se desea optimizar todas las rutas, de modo que cada lechería sea recolectada cada día. Se quiere asegurar que, en toda la red, todas las distancias de transporte se mantengan por debajo de algo que típicamente son 70 kilómetros. Ten en cuenta que está en juego la estacionalidad, tanto en el lado de la producción como en el de la demanda, lo que significa que esta red puede tener que evolucionar a lo largo del año para ajustarse según la temporada. Además, dado que Amsterdam atiende a una colección muy grande de mercados, esta extensa multinacional necesita revisar gradualmente pero de forma continua su supply network y su red de producción para adecuarse y reflejar gradualmente la evolución de los mercados.
De hecho, si volvemos al hecho de que los márgenes son bastante estrechos, Amsterdam no puede darse el lujo de tener capacidad excedente de forma continua. Esto es simplemente demasiado caro; los márgenes son demasiado estrechos para poder permitirse capacidad excedente de manera continua.
En cuanto a producción, cada día, para cada SKU, Amsterdam necesita decidir cuántas unidades, que pueden contarse en gramos, kilogramos o lo que sea, deben ser producidas. Esta es una decisión que debe ser revisada literalmente cada día para cada SKU. Estamos hablando predominantemente de productos frescos.
Además, debemos tener en cuenta que Amsterdam necesita ofrecer un servicio de muy alta calidad a sus clientes. Sin embargo, Amsterdam tiene casi ningún control sobre su supply, al menos no a corto plazo. Fundamentalmente, nos enfrentamos a un problema en el que todos los productos compiten por el mismo supply, y recuerda la letra pequeña de la composición de la leche: dependiendo de lo que se quiera producir, no todos los productos tienen los mismos requisitos exactos en términos de grasa, proteínas y lactosa. Cada día, Amsterdam necesita tomar todas esas decisiones de producción. Sin embargo, el problema está muy severamente limitado porque, por un lado, todos los productos compiten por el mismo supply, y además, no es aceptable tener sobrantes. Los sobrantes serían literalmente desperdiciar parte del supply; si no procesas tu leche o si no la vendes muy rápido, se estropea y se desperdicia. Esta no es una solución aceptable, ya que los márgenes de Amsterdam son demasiado estrechos para ello.
Además, existe una variabilidad en la producción de más o menos un 10 por ciento. Los procesos de producción, tales como los métodos de procesamiento que vimos en la segunda diapositiva de esta conferencia, son muy complejos. La mayoría de esos métodos son, en realidad, algún tipo de transformación orgánica, como la fermentación. Así, el rendimiento de producción que se obtiene no es algo absolutamente controlado. Es relativamente controlado; sin embargo, observar una incertidumbre en términos de rendimiento de producción de más o menos un 10 por ciento es muy frecuente. Nuevamente, estos son procesos orgánicos que se controlan relativamente, pero no de manera absoluta; esto no es metalurgia.
Es posible apoyar la producción de Amsterdam mediante la adquisición o reventa de un poco de supply extra en el mercado spot de la leche. Sin embargo, Amsterdam es una empresa muy grande, y el mercado spot de leche fresca es muy reducido en comparación con la magnitud de Amsterdam. Estamos hablando de mil millones de euros en facturación, lo que equivale a alrededor de mil millones de litros de leche por año. A esta escala, los mercados spot son muy reducidos, y es absolutamente crítico para Amsterdam haber asegurado ya su supply, porque el mercado spot no podrá recuperarse de un gran desequilibrio, ya sea por un déficit o por un exceso de supply.
El surtido de productos es clave para resolver el problema de enfrentar el martillo de la demanda y el yunque del supply que presenté inicialmente. La supply chain de Amsterdam está constreñida entre un martillo y un yunque, y el surtido de productos puede ser aprovechado extensamente para recuperar opciones en esta área. En particular, la primera opción es aprovechar la vida útil variable de los productos. Los productos van desde el queso fresco, que tiene una vida útil de apenas un par de días hasta una o dos semanas, hasta el queso curado, que tiene una vida útil de hasta 10 meses. La idea es que, si Amsterdam enfrenta una demanda insuficiente, en lugar de dejar que el supply excedente se desperdicie, puede producir temporalmente más productos con mayor vida útil y almacenar el supply extra. Más adelante, durante el año, cuando la estacionalidad en el lado de la demanda se recupere, producirán más productos frescos y comenzarán a agotar los productos almacenados con larga vida útil.
La vida útil no es la única palanca disponible. Existe una pequeña variante que involucra la duración del proceso de maduración del queso. Para producir queso, se tiene un proceso que involucra transformaciones orgánicas, y este proceso puede durar desde unos pocos días hasta unos pocos meses. Amsterdam puede aprovechar este retraso en la producción, que es específico de la industria quesera y láctea, para mitigar los desequilibrios a corto plazo en términos de supply y demanda.
Además, el supply de leche no es un problema unidimensional. La composición de la leche, es decir, su composición química, importa mucho. Algunos productos tienen un perfil completamente diferente en términos de la proporción de crema, proteínas o lactosa necesarios para producirlos. Amsterdam necesita ajustar su portafolio de productos y marcas para que la mezcla encontrada en el portafolio imite cuidadosamente la mezcla en el lado del supply. Este es un mecanismo muy poderoso para ajustarse. Si se piensa a largo plazo, se pueden tomar decisiones sobre ajustar la mezcla de razas de vacas en el lado del supply para variar la mezcla, pero también se tiene la oportunidad de variar la mezcla presente en tu oferta. El objetivo es realmente crear un equilibrio y una alineación entre supply y demanda, teniendo en cuenta la composición. También es posible tener variaciones estacionales en el surtido. Como hemos visto, el supply tiene estacionalidad, y la demanda también tiene estacionalidad; ambos deben ser equilibrados. Es posible recuperar algunas opciones y crear alineación a través de ajustes estacionales del surtido.
La canibalización y la sustitución importan; los productos no pueden verse de manera aislada, y los consumidores tienen preferencias pero también pueden cambiar de opinión. Tanto la canibalización como la sustitución son restricciones pero también palancas que pueden ser utilizadas por Amsterdam. La idea es que, si enfrentas un faltante de stock en un SKU dado, no es necesariamente tan malo como parece si cuentas con productos que sean sustitutos muy cercanos, por ejemplo, el mismo producto en un empaque ligeramente diferente. Por el contrario, si tienes un producto que experimenta un aumento en la demanda, es probable que canibalice otros productos, de modo que el impacto de introducir un desequilibrio entre supply y demanda no es tan grande como aparenta.
El tamaño del envase importa, y es una cuestión de experiencia del consumidor. Los consumidores tienen preferencias, y desde su perspectiva, preferirían una gran variedad de tamaños de envase, que van desde porciones muy pequeñas hasta porciones familiares y extra grandes para familias numerosas o necesidades semiprofesionales, como los restaurantes. Existe el problema de elegir la granularidad de las variaciones en el empaque, lo cual es fundamentalmente un problema de supply chain. Por un lado, la experiencia del consumidor mejora si se tiene más variedad. Sin embargo, cuantos más SKUs introduzcas, más costos de supply chain se generan tanto para Amsterdam como para sus clientes minoristas. Debido a la canibalización y la sustitución, si tienes más SKUs, asumes un riesgo adicional de tener inventario sobrante para un SKU en comparación con otro. Si multiplicas el número de SKUs, no vas a incrementar la demanda de manera lineal; en cambio, la mayor parte de la demanda de un nuevo SKU vendrá de la canibalización de SKUs cercanos. Esto, en última instancia, incrementa el riesgo de depreciación del inventario.
Otra palanca disponible para Amsterdam es la fijación de precios. En mi perspectiva, la fijación de precios es fundamentalmente un problema de supply chain. Los precios tienen una influencia profunda en la demanda, y así decidir qué se quiere producir o tener en stock está intrínsecamente ligado a la cuestión de cuál será el precio minorista de los productos que Amsterdam intenta vender. Todos los productos compiten por el mismo supply de leche, por lo que la decisión que debe tomar Amsterdam cada día para cada producto es si el precio debe subir o bajar. Incluso si Amsterdam no cambia todos sus precios cada día, esta pregunta puede formularse y revisarse diariamente. Hay interés en hacer esto cada día porque introduce pequeños ajustes necesarios para mantener el equilibrio entre supply y demanda, a pesar de la rigidez en ambos lados.
Sin embargo, el problema es que los productos con precios competitivos pueden canibalizar el supply de otros productos más rentables. La fijación de precios no se puede considerar de forma aislada; si Amsterdam decide bajar el precio de un producto, es posible que este producto vea un aumento en la demanda, pero también puede canibalizar el supply que se utilizaría para otros productos con mejores márgenes. Esto solo se puede considerar a nivel del surtido.
La fijación de precios también viene con algunas especificidades de marca. Amsterdam típicamente produce tres tipos de productos: national brands, que son propiedad de una empresa como Amsterdam y proporcionan los mejores márgenes; white labels, que son productos similares vendidos bajo la marca privada del distribuidor; y hard discounts, donde los márgenes son más bajos pero la calidad del servicio y lo que se negocia con el canal minorista también pueden ser inferiores. Es de interés para Amsterdam tener una combinación de national brands y white labels, ya que las white labels aseguran un flujo garantizado para sus productos.
Los hard discounts permiten a Amsterdam destinar una producción inferior, reduciendo el desperdicio en la producción. Por ejemplo, puede que tengas queso que no es tan bueno porque tiene menos crema, pero se considera inferior y encaja en la posición de hard discount. Amsterdam necesita mantener la consistencia en términos de precios para todas estas clases de productos, desde national brands, white labels, hasta hard discounts.
El objetivo clave es que Amsterdam maximice su rentabilidad general a través de la fijación de precios, mientras minimiza el riesgo de inventario. Los mercados de stock de productos lácteos también presentan estacionalidad, lo que probablemente es consecuencia de la estacionalidad de la producción frente a la estacionalidad de la demanda. Cuando el supply no coincide con la demanda, la variable de ajuste natural es el precio, lo que se refleja en los precios spot públicos de los productos lácteos.
Las cadenas de retail son el canal principal para Amsterdam, ya que es allí donde se vende la mayor parte de su producción directamente, proporcionando productos a grandes cadenas de retail que cuentan con una mezcla de hipermercados, supermercados y minimercados. Este proceso es esencialmente pull-only, lo que significa que Amsterdam no tiene control a corto plazo sobre lo que se encuentra en las tiendas. Las cadenas de retail realizan pedidos, y Amsterdam tiene que cumplir y satisfacer esos pedidos. Se espera un servicio de altísima calidad, con un nivel de servicio superior al 98% siendo el punto de referencia típico para grandes compañías de FMCG de alimentos frescos. Si Amsterdam no alcanza estos altos niveles de servicio, corre el riesgo de ser eliminado de las cadenas de retail, por lo que las apuestas son muy altas.
Para mantener este alto nivel de servicio, no hay atajos: se deben mantener inventarios y buffers. Sin embargo, cuando se tiene una combinación de buffers y productos con vidas útiles muy cortas, se tienen las condiciones perfectas para la producción continua de desperdicio. Dado que Amsterdam opera con márgenes muy estrechos, no puede permitirse ninguna cantidad no trivial de desperdicio. Reducir el desperdicio no es solo una cuestión de sostenibilidad, sino también de supervivencia económica.
Amsterdam puede aprovechar un canal secundario: food services, que incluye comedores, escuelas, hospitales y restaurantes. Este canal es muy tolerante con productos de vida útil muy corta. Por ejemplo, si entregas productos a un hipermercado, requieren productos con una vida útil de una a dos semanas para evitar el desperdicio y satisfacer a los consumidores. En contraste, food services es más aceptante con productos que expiran en uno o dos días, ya que estos productos se consumirán casi de inmediato.
Sin embargo, food services también esperan precios mucho más bajos de lo que encontrarían en un hipermercado. Si pudieran comprar el mismo producto a un precio similar, simplemente irían al hipermercado a adquirir los productos. Food services es de interés para Amsterdam porque pueden ser una palanca a utilizar cuando los productos se acercan a su fecha de caducidad. No obstante, en general, food services es mucho más limitado y no tiene la misma profundidad que las cadenas de retail, lo que significa que, si Amsterdam empieza a comprar una gran cantidad excedente, se excederá la capacidad de este mercado para absorber realmente lo que se está adquiriendo. Esto resultará en una depreciación masiva del precio para Amsterdam. Por lo tanto, si Amsterdam puede anticipar con una semana de antelación que está a punto de enfrentar un exceso de inventario para un producto, es mejor comenzar a impulsar, un par de días antes, el canal secundario de food services para evitar quedar acorralado posteriormente con un exceso tan grande que ese canal no pueda absorber.
Promociones, en ciertos países, representan aproximadamente un tercio del volumen de ventas para una empresa como Amsterdam. Con frecuencia, en algunos círculos de supply chain, se malinterpreta que las promociones deben abordarse con time series forecast y forecast promocionales. Creo que esa perspectiva está equivocada y, lo que es aún peor, es mayormente irrelevante para el tipo de problemas que enfrentan empresas como Amsterdam.
De hecho, una promoción es, ante todo, una negociación que tiene lugar entre Amsterdam y uno de sus clientes minoristas VIP. El objetivo a través de esta negociación es aumentar las cuotas de mercado. La cadena minorista quiere incrementar sus propias cuotas de mercado frente a cadenas minoristas competidoras, y realizar promociones es una forma de atraer a más clientes a las tiendas. Para Amsterdam, esto también significa cuotas de mercado: una promoción es una manera de atraer a más consumidores y ganar cuotas de mercado contra competidores que operan marcas de queso competidoras. La promoción es una negociación y se supone que es un proceso de ganar-ganar tanto para el minorista como para el productor.
Donde el forecast de series temporales es incorrecto es porque no se trata de forecast un aumento de la demanda. El aumento de la demanda es generado. Existe una enorme cantidad de efecto autoprofético – es porque te propones duplicar las ventas y realizas todas las acciones necesarias para que esto suceda que, al final, las ventas se duplican. Esto no es simplemente cuestión de ser pasivo y esperar un uplift forecast. Desde la perspectiva del supply chain, esta no es la forma correcta de abordar el problema – se trata de generar un aumento controlado de la demanda.
Existen al menos tres “gotchas” importantes en lo que se refiere a promociones. La primera es el comportamiento oportunista de los consumidores. El objetivo para Amsterdam es aumentar su propia cuota de mercado; sin embargo, lo más probable es que la promoción canibalice a otras marcas. Amsterdam observará un aumento de ventas, pero lo que realmente interesa es el aumento neto. Esto significa considerar la canibalización que ocurre en productos que son esencialmente similares al que se está promoviendo. El objetivo no es aumentar la cuota de mercado de un producto, sino incrementar la cuota de mercado de todo el portafolio de productos que ofrece Amsterdam, y eso es muy complicado.
Además, los consumidores son inteligentes, y si ven que Amsterdam, a través de su portafolio de marcas, siempre tiene un par de promociones, adoptarán cada vez más un comportamiento oportunista. Esperarán a que ocurran promociones antes de comprar el producto, ajustando sus patrones de consumo para dirigir su consumo hacia productos que probablemente estén en promoción, y retrasando su consumo cuando no haya promociones interesantes, sabiendo que probablemente la próxima semana habrá alguna.
La segunda categoría de “gotchas” es que los minoristas son astutos y saben jugar bien el juego promocional. El forecast de series temporales para promociones no es la perspectiva adecuada. Si el minorista espera que, gracias al aumento promocional, se venderán 100 unidades de un producto durante el periodo promocional de una semana, le conviene comprar más de 100 unidades, quizás 150. El minorista va a especular con el stock. Comprará más y venderá 100 unidades durante el periodo promocional. Supongamos que se trata de una promoción del 30% de descuento. El minorista elimina el 15% de su margen bruto habitual, llevándolo a cero. El productor también elimina el 15% de su margen bruto, llevándolo a cero. Ambas partes tienen como objetivo ganar cuotas de mercado.
Sin embargo, el minorista no venderá todo el stock durante el periodo promocional. Tras finalizar el periodo de promoción, comenzará a vender el mismo producto nuevamente, pero esta vez a precio completo. Esta estrategia le permite comprar el stock a bajo precio y luego vender la mercancía a precio completo después de la promoción. Esto no funciona para productos ultra-frescos con una vida útil de solo unos días, pero muchos productos vendidos por Amsterdam tienen una vida útil de varias semanas o más. Los minoristas son muy buenos jugando este tipo de juegos, y es así como sobreviven frente a las cadenas minoristas competidoras.
La tercera categoría de “gotchas” es que los competidores reaccionan. Cuando Amsterdam lanza una promoción, tiende a generar una respuesta de sus competidores. Si todos lanzan promociones al mercado de forma constante, es similar a una guerra de precios, lo que perjudica la rentabilidad de Amsterdam y de sus competidores. Desde una perspectiva de toma de decisiones, Amsterdam necesita decidir cada día cuáles son los productos candidatos ideales para la actividad promocional y negociar con uno o varios clientes minoristas. Idealmente, la empresa debería instrumentar la negociación de modo que el acuerdo resultante de esta negociación sea en el mejor interés tanto a corto como a largo plazo de Amsterdam.
Finalmente, co-packing se refiere a dos cosas diferentes pero complementarias. Un co-pack es, fundamentalmente, un agrupamiento de múltiples productos en un bundle, como se muestra en la pantalla, y también es una empresa externa, típicamente llamada co-packer, que proporciona servicios de empaquetado más o menos sofisticados. El co-packing es una palanca poderosa para que Amsterdam ajuste su mix de producción. Amsterdam puede potencialmente supercargar un bundle de co-pack con productos que están ligeramente en exceso en su red de supply chain.
Normalmente, existe una bill of material, que representa exactamente lo que se incluye en el bundle. Sin embargo, normalmente se valora según el peso, y Amsterdam tiene la oportunidad de ajustar ligeramente la mezcla de lo que se encuentra en esos bundles. Lo interesante es que el bundle es a la vez una restricción y una palanca. Es una restricción porque, para producir un bundle, se requiere disponibilidad de todos los productos que lo componen. Por otro lado, está el lado de la palanca de la ecuación, que es la bill of material fluida que se puede utilizar como un nivel extra para ajustar el exceso o la escasez que Amsterdam enfrenta continuamente en su supply chain.
En cuanto al proceso de toma de decisiones, Amsterdam puede, y debe, revisar continuamente los detalles de la composición de todos sus co-packs a diario como un nivel extra de ajuste para evitar faltantes de stock o excesos de productos que se procesan a través de su supply chain.
En conclusión, aunque el queso tiene alrededor de diez mil años, los supply chains modernos de queso son muy complejos. En cuanto empiezas a prestar atención a los detalles, verás que las soluciones encontradas en la mayoría de los libros de texto de supply chain, tales como safety stocks, buffers de inventario y niveles de servicio, son lamentablemente inadecuadas. Estas recetas numéricas son visiones simplistas de los juegos que se juegan en los supply chains del mundo real.
Esta conferencia es ilustrativa de un supply chain menos complejo, con solo 1,000 SKUs, lo cual es una fracción diminuta en comparación con la aviación. Sin embargo, vemos que hay toneladas de restricciones y palancas, y que las cosas son muy fluidas. La única manera para que una empresa como Amsterdam opere de forma rentable es apegarse a la realidad base de su negocio, abrazando la química de la leche y el procesamiento de la leche, y asegurándose de que todas las recetas numéricas de supply chain involucradas en este proceso tengan una fuerte afinidad con esta realidad base.
Hacerlo de otra manera garantiza irrelevancia y es probablemente perjudicial, ya que estará mal orientado y no logrará responder a las preguntas correctas. Todas las opciones presentadas deben ajustarse de manera continua a diario. Incluso con 1,000 SKUs, cada SKU implica docenas de decisiones que deben evaluarse cuantitativamente cada día. Al final, los problemas que se enfrentan son muy complejos y, en cierto modo, también bastante complicados.
Ahora, voy a echar un vistazo a las preguntas. Antes de pasar a las preguntas, la próxima conferencia será una conferencia única en el capítulo de ciencia auxiliar. Realicé una encuesta en LinkedIn, y más de 100 personas dijeron que querían una conferencia sobre blockchain. Así que, voy a hacer una conferencia sobre blockchains para supply chain. Será una conferencia bastante técnica, solo porque creo que la mayoría de las personas que hablan sobre blockchains no tienen la menor idea de lo que están comentando. Primero, vamos a caracterizar lo que en realidad es blockchain, y luego veremos, una vez que entendamos lo que realmente es, qué tipo de propósito pueden cumplir en lo que respecta a los supply chains. Veremos que existen muchos obstáculos y preguntas.
Echemos un vistazo a algunas preguntas.
Question: Si utilizas el precio para gestionar el equilibrio entre la oferta y la demanda en un escenario similar en el que Amsterdam es uno de los pocos grandes proveedores, ¿no corres el riesgo de que los competidores estén haciendo lo mismo?
Bueno, absolutamente, y por eso tienes que asegurar tu suministro de leche fresca con los agricultores lecheros mediante contratos plurianuales. Si no haces eso, y si una empresa tan grande como Amsterdam intenta suministrar leche fresca en el mercado al contado, básicamente, los competidores de Amsterdam acapararían todo el suministro y expulsarían a Amsterdam del mercado por completo. Asegurar el suministro es de suma importancia, y, de hecho, existen comportamientos adversariales a gran escala. Todas esas empresas compiten por los agricultores lecheros.
A largo plazo, durante varios años, es relativamente sencillo ajustar la oferta general hacia arriba y hacia abajo, pero a corto plazo, el mercado es muy rígido. Los competidores pueden jugar muy duro, y esta es una manera muy competitiva de practicar la gestión de supply chain.
Por eso, el branding es muy importante para una empresa como Amsterdam. Tener una marca con consumidores muy leales es una forma de asegurar la demanda durante varios años, independientemente de pequeñas variaciones de precio y de promociones marginales que hagan los competidores. El branding y la generación de un alto grado de loyalty entre la base de clientes es fundamental. Es una cuestión de supervivencia para una empresa como Amsterdam. Incluso si el branding, en términos de imagen, marketing y comunicación, está fuera del alcance estricto del supply chain, el branding es un ingrediente clave para que el supply chain opere de manera efectiva. Esto genera la fidelidad de la base de clientes.
Question: ¿No crees que al mirar las promociones de forma retrospectiva, especialmente cuando los niveles de promociones son altos (digamos 50%, lo cual ya es muy elevado), parece un juego retorcido que causa más daño que beneficio para el supply chain?
Este es el punto de la competencia. Empresas como Amsterdam están tratando de competir, y si ellos y otras empresas que operan marcas de queso no intentaran competir, colectivamente decidirían subir los precios, que es exactamente de lo que se trata un cartel. Un cartel es muy rentable para sus miembros, pero el problema es que resulta en precios más altos para todos los demás.
Existe un equilibrio entre ser demasiado agresivo y causar daño a todos, incluido a ti mismo. En general, para el mercado, es algo positivo que las empresas jueguen fuerte y compitan agresivamente, ya que eso asegura precios bajos para los consumidores. Al decidir hacer una promoción, de alguna manera te estás perjudicando a ti mismo a corto plazo, así como a tus competidores. Idealmente, perjudicas a tus competidores más que a ti mismo porque quieres ganar cuota de mercado. Es un juego duro el que se está jugando aquí, y estamos ante una empresa que tiene solo un 3% de EBITDA. Los márgenes son estrechos, pero esto también es un testimonio de la eficiencia de los mercados.
Si algo tan básico como la producción de queso gozara de un margen bruto del 80%, habría algo dramáticamente ineficiente en el mercado. Sería un mercado listo para ser completamente disruptado. Si una empresa que es muy eficiente aún tiene solo un margen del 3%, eso significa que los competidores son muy buenos, y se está jugando un juego realmente duro.
Abordando el comentario sobre que el 80% del suministro se vende por debajo del precio base, en realidad no existe algo como un precio base. Existe el posicionamiento, pero siempre está en cambio. Cuando tienes un descuento del 20%, es simplemente un descuento arbitrario aplicado sobre tu precio minorista, que también es algo arbitrario.
Question: Todos esos elementos añaden más capas de variación, diluyen el posicionamiento de la marca y conducen a la aparición de más buffers a lo largo de los supply chains para todos los actores.
Más buffers no necesariamente derivan de las promociones. Al contrario, las promociones pueden ser una excelente manera de despejar tus buffers. Para mí, parece el ejemplo perfecto del clásico dilema del prisionero, que reconozco es una versión simplista. Teniendo en cuenta que las marcas pueden comunicarse y que sus precios son transparentes para los demás actores, no es exactamente lo mismo que el dilema del prisionero. El juego que se juega aquí es altamente iterativo, y lo que haces es completamente transparente respecto a los otros jugadores. No hay tal traición; es un juego competitivo. Si presionas para ganar más cuotas de mercado, tus competidores tienen que responder de la misma manera o, eventualmente, sean empujados fuera del mercado por completo.
Todos juegan el juego, pero nadie gana. Sin embargo, este no es exactamente el caso aquí. Un margen del 3% es estrecho, pero estamos hablando de ventas por valor de mil millones de euros, lo que se traduce en 30 millones de euros de beneficio cada día. Estos negocios pueden operar con márgenes estrechos pero de forma rentable durante décadas, por lo que hay ganadores. No es como el software, donde las empresas valen mil mil millones de euros, pero aún así hay personas que están muy bien gracias a este tipo de negocios.
Question: Cuando el problema no radica en el número de SKUs sino en la complejidad de las restricciones, ¿cómo cambiaría el enfoque de optimización?
El problema, si no radica en el número de SKUs sino en la complejidad de las restricciones, cambia el enfoque de optimización en el sentido de que se requieren diferentes técnicas numéricas. Si pasas de 1,000 SKUs a 1 millón de SKUs, existen clases de técnicas de optimización que no pueden escalar hasta millones de SKUs, pero que pueden arrojar resultados si cuentas con apenas alrededor de mil SKUs superpuestos a restricciones muy complejas.
Por cierto, en el cuarto capítulo habrá una conferencia sobre optimización matemática para supply chain que impartiré en agosto. En esta conferencia, presentaré los diversos paradigmas de optimización matemática que tenemos a nuestro alcance. Veremos que estos paradigmas varían tanto en expresividad, en qué tipo de problemas se pueden enmarcar a través de ellos, como en escalabilidad. Para darte una respuesta más completa a tu pregunta, volveré a esta conferencia en agosto.
Pregunta: ¿Cómo cambia la situación para supply chain más optimizados con restricciones más simples pero con un mayor número de SKUs?
La realidad es que muchas empresas tienen restricciones muy complejas. Las formas y características que adoptan estas restricciones tienden a ser muy diferentes de un sector a otro. Mi principal objeción es que, si crees que existe un negocio a gran escala que parece tener un supply chain sencillo y sin restricciones, puede ser que no hayas descubierto todas las restricciones o complejidades presentes en tu supply chain. Una vez más, el objetivo de la World Series of Personnels es arrojar luz sobre esas complejidades no sospechadas. Muy frecuentemente, las personas, especialmente en los libros de texto de supply chain, abordan los problemas con enfoques excesivamente simplistas. Por ejemplo, la mayoría de los libros de texto de supply chain tratan las promociones simplemente como un problema de predecir el uplift en el time series forecast. Esto absolutamente no es el juego que se está jugando.
Estoy de acuerdo en que probablemente otros supply chains puedan no tener un balance tan enredado para mantener entre el suministro y la producción, pero habrá otros tipos de complicaciones que aún harán que el juego sea bastante desafiante de jugar, en términos de supply chain.
¡Excelente! Parece que he repasado las preguntas. La próxima conferencia será dentro de tres semanas, el mismo día de la semana, que será miércoles, a la misma hora, que es 3 PM, hora de París. ¡Hasta la próxima!
