00:00:07 Discutiendo la estrategia de supply chain y el trasfondo del Dr. John Gattorna.
00:00:47 Importancia de que la estrategia de una empresa se solape con su estrategia de supply chain.
00:03:59 Concepto de alineación dinámica y comprensión de los clientes.
00:05:17 Gama de configuraciones de supply chain y la necesidad de subculturas de apoyo.
00:07:00 Importancia del liderazgo en los negocios y la gestión de supply chain.
00:08:56 Comprender las expectativas de los clientes y diseñar supply chain dinámicas.
00:10:38 El papel de la tecnología y la automatización en la gestión de supply chain.
00:12:53 Explosión de la complejidad en supply chain y el impacto de la comprensión de los clientes.
00:14:57 Complejidad útil en catálogos de productos y aprovisionamiento de supply chain.
00:16:16 La importancia de la segmentación en la gestión de la complejidad de supply chain.
00:17:41 Discusión sobre la importancia de estrategias accesibles en situaciones complejas.
00:19:11 El concepto de la Ley de Variedad Requerida de Ashby y la lucha entre complejidad y sofisticación.
00:21:28 Reducir la complejidad entendiendo el comportamiento de los clientes y utilizando un enfoque de afuera hacia adentro.
00:23:00 Identificar cuatro supply chain diferentes para atender a distintos segmentos de clientes.
00:25:26 El quinto segmento, soluciones innovadoras, y sus desafíos en tiempos de crisis.
00:26:45 Analizar el comportamiento del cliente y el papel de los datos en la comprensión de patrones.
00:28:10 Transacciones B2B y la creciente complejidad de la gestión de supply chain.
00:29:35 Estrategias de precios de competidores en el gaming y el papel de la tecnología en el engaño.
00:32:17 Valor capitalista en supply chain y el potencial de la automatización.
00:33:49 Gestionar un mundo a dos velocidades y el impacto de los valores en el comportamiento humano en los negocios.
00:35:51 Comprender la psicografía del cliente y las relaciones con proveedores.
00:37:26 Evolución de supply chain y la complejidad en las últimas décadas.
00:39:00 El enfoque de dividir y conquistar que conduce a software y equipos en silos.
00:42:19 Burocracia impulsada por la tecnología y procesos complejos.
00:43:30 Comparar la complejidad moderna con la gestión de supply chain más simple del pasado.
00:45:00 Discutir la estrategia de canales en supply chain.
00:46:26 Cómo el ecommerce afectó a supply chain durante la pandemia.
00:47:25 Predecir la duración de los problemas de supply chain.
00:48:56 Empresas reevaluando sus ubicaciones de manufactura.
00:52:38 Abordar los desafíos de gestionar tareas mundanas en supply chain.
00:54:15 Discusión sobre la gestión de la capacidad y la volatilidad de supply chain.
00:55:25 El papel de la capacidad mental y las limitaciones del software en los problemas de supply chain.
00:58:17 Importancia de ajustar las prácticas comerciales en lugar de depender de cambios en el software.
01:00:39 Impacto de la cultura empresarial y el diseño organizacional en la eficiencia de supply chain.
01:01:47 Identificar los principales cuellos de botella en supply chain hoy, tales como la cultura empresarial y el transporte.
01:03:17 Importancia de integrar los sistemas heredados en una capa digital.
01:03:51 La nueva generación de personal de tecnología enfocado en la digitalización.
01:04:07 El ciclo OODA y la toma de decisiones más rápida para obtener ventaja competitiva.
01:04:30 Importancia de tomar decisiones rápidas en las operaciones comerciales.
01:04:48 Conclusiones y agradecimiento por las ideas del invitado.
Resumen
En una entrevista con Nicole Zint, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y el Dr. John Gattorna, un líder de pensamiento en supply chain, discuten la importancia de la alineación dinámica, la comprensión de los clientes y la adopción de la tecnología para gestionar supply chain complejas. Resaltan la relevancia de la estrategia de supply chain, los enfoques ágiles y el papel de data analysis y machine learning en el forecast. Ambos expertos enfatizan la necesidad de invertir en talento y en la colaboración entre los actores. La conversación aborda los desafíos de navegar por supply chain, el cambio hacia resilience, la gestión de la capacidad y la cultura empresarial al adaptarse a las interrupciones. El Dr. Gattorna enfatiza el papel de la digitalización, las capas de integración y el decision-making rápido para el éxito de supply chain.
Resumen Ampliado
En este episodio, Nicole Zint entrevista a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y al Dr. John Gattorna, un renombrado líder de pensamiento en supply chain. Discuten la importancia de alinear la estrategia de una empresa con su estrategia de supply chain, el papel de la tecnología en supply chain optimization, y la necesidad de una alineación dinámica.
El Dr. Gattorna destaca la importancia de la estrategia de supply chain, ya que conecta a la empresa con sus clientes. Utiliza a Schneider Electric como ejemplo para demostrar cómo la supply chain se superpone con otros aspectos de la empresa. El Dr. Gattorna también señala que las empresas a menudo desalinean sus intenciones y logros debido a una excesiva dependencia de consultores externos.
Ambos expertos enfatizan la importancia de supply chain dinámicas, que responden a los cambios en la demanda y las necesidades de los clientes. El Dr. Gattorna sugiere adoptar un enfoque más ágil en la gestión de supply chain, mientras que Vermorel destaca el papel de la tecnología, como el data analysis y el machine learning, en la mejora de las capacidades de forecast.
El Dr. Gattorna está de acuerdo con la evaluación de Vermorel sobre el impacto de la tecnología en la gestión de supply chain y subraya la necesidad de invertir en talento y desarrollar habilidades en data analysis e inteligencia artificial. Ambos expertos también abordan la importancia de la colaboración y el intercambio de información entre las partes interesadas en la supply chain.
La alineación dinámica en supply chain implica comprender a los clientes, desarrollar estrategias operativas, alinear las capacidades internas y el liderazgo. Gattorna destaca la necesidad de entender las expectativas de los clientes y adaptarse a comportamientos cambiantes y condiciones de mercado. Vermorel comenta sobre la creciente automatización en la manufactura y la complejidad resultante en supply chain.
Se discute la importancia de comprender el comportamiento del cliente para el diseño de supply chain y las estrategias de marketing y ventas. Los enfoques tradicionales de talla única para la gestión de supply chain ya no son efectivos, lo que lleva a la necesidad de múltiples configuraciones de supply chain. Los avances tecnológicos han resultado en una mayor automatización, pero la participación humana en la gestión de supply chain sigue siendo necesaria.
Vermorel critica los enfoques tradicionales de segmentación de clientes por ser arbitrarios y recomienda aprovechar la tecnología para desarrollar soluciones hechas a la medida para cada cliente y producto. En conclusión, la entrevista enfatiza la importancia de la alineación dinámica, la comprensión de los clientes y la adopción de la tecnología para gestionar eficazmente supply chain complejas.
Vermorel destaca el papel de la automatización en el aumento de la complejidad del mercado y los desafíos de observar el comportamiento del cliente en ecommerce. Ambos expertos reconocen los desafíos de navegar por el complejo mundo de supply chain y enfatizan la necesidad de soluciones y estrategias innovadoras. La conversación ofrece valiosas ideas sobre la tecnología, los datos y el comportamiento del cliente en la gestión de supply chain, a pesar de que la discusión no esté completa.
La entrevista gira en torno a la relación entre la complejidad y la sofisticación, la inversión capitalista y la evolución de supply chain. El Dr. Gattorna enfatiza la necesidad de comprender los valores y el comportamiento del cliente, que pueden ser complicados, y la importancia del análisis estratégico de sourcing, la loyalty de proveedores, y la sostenibilidad. Vermorel llama la atención sobre la complejidad accidental que ha surgido en supply chain debido a enfoques mal orientados y el problema de la categorización y el siloing. Sugiere centrarse en crear sistemas que generen valor de forma continua.
El Dr. Gattorna reflexiona sobre el cambio de tener un único tomador de decisiones en una empresa a un enfoque más orientado al cliente, lo que ha introducido complejidad y requiere nuevas formas de pensar acerca de supply chain y el comportamiento del cliente. La entrevista enfatiza la necesidad de un mejor entendimiento de los clientes y proveedores y el desarrollo de sistemas más sofisticados para gestionar las complejidades modernas de supply chain.
La conversación abarca las interrupciones continuas en supply chain y el impacto de la pandemia en la globalización. El Dr. Gattorna predice un plazo de 18 meses para que supply chain se estabilicen y observa un cambio hacia resilience y la manufactura local o regional. La entrevista aborda cambios en las ubicaciones de manufactura y la importancia de opciones de ingeniería para la agilidad y la resiliencia.
Ambos invitados coinciden en que la gestión de la capacidad es esencial para enfrentar la volatilidad de supply chain. El Dr. Gattorna enfatiza la necesidad de capacidad en diferentes puntos de supply chain, mientras que Vermorel sugiere que la capacidad mental es a menudo el factor limitante. Vermorel también critica la dependencia de soluciones de software tradicionales y destaca el éxito del enfoque más orgánico de Amazon.
Los entrevistados discuten la importancia de la cultura empresarial y la mentalidad para adaptarse a las interrupciones en supply chain. El Dr. Gattorna señala la dificultad para implementar nuevas estrategias debido a la resistencia cultural interna, mientras que Vermorel enfatiza la necesidad de una fuerza laboral más ágil y adaptable. La discusión sobre los cuellos de botella en supply chain incluye la importancia de la cultura empresarial, el papel de IT en la creación de silos y la necesidad de digitalización y capas de integración. Gattorna enfatiza la visibilidad y la toma de decisiones rápida, citando el ciclo OODA como crucial para el éxito de supply chain.
La conversación gira en torno a los principales cuellos de botella en supply chain, el papel de IT y la digitalización, y la importancia de la cultura empresarial y la toma de decisiones.
El Dr. Gattorna enfatiza que ha dejado de lado la discusión sobre los tradicionales IT departments, que él cree que son lentos y están acostumbrados a trabajar en grandes proyectos. En cambio, se centra en la digitalización. Comparte un ejemplo de cómo ayudó a una empresa mexicana a construir una torre de control mapeando sus datos, procesos e identificando desconexiones en el sistema. El objetivo es crear un gemelo digital para toda la supply chain, desde la recepción de pedidos hasta la entrega al cliente y el pago, proporcionando en última instancia visibilidad y facilitando la toma de decisiones rápida.
El Dr. Gattorna cree que la digitalización y las capas de integración son cruciales para el futuro de supply chain, reconociendo que sistemas heredados como TMS (Transportation Management Systems) y WMS (Warehouse Management Systems) no serán reemplazados en el corto plazo. En cambio, sugiere alimentarlos en una capa de integración digital que pueda ser explotada para obtener datos a nivel transaccional. Esto permite el monitoreo en tiempo real de las operaciones diarias y la agregación de datos para la planificación y la modelización estratégica.
La nueva generación de profesionales de tecnología en las organizaciones está empezando a entender la importancia de la digitalización, ya que proporciona visibilidad sin la cual la toma de decisiones rápida es imposible. El Dr. Gattorna se refiere al ciclo OODA (Observe, Orient, Decide, Act), un concepto desarrollado durante la Guerra de Corea. Explica que tomar decisiones más rápidas, incluso si sólo son 80% precisas, puede superar a los competidores y conquistar a los clientes.
En resumen, la entrevista destaca la importancia de la digitalización y las capas de integración en la optimización de supply chain. El Dr. Gattorna enfatiza la necesidad de adaptarse a las nuevas tecnologías y mejorar los procesos de toma de decisiones para mantenerse competitivo y cumplir con las expectativas de los clientes.
Transcripción Completa
Nicole Zint: Bienvenidos al episodio de hoy, donde discutiremos la estrategia de supply chain, la ITN supply chain, y cómo en general va el desarrollo de supply chain. Hoy, tenemos la gran suerte de contar con la presencia del Dr. John Gattorna, autor de cuatro libros de supply chain, cuyo trabajo ha influenciado a compañías nacionales multimillonarias. Así que, John Gattorna, muchas gracias por acompañarnos hoy. Nuestra primera pregunta: Realmente quiero preguntarte sobre esta estrategia que mencionaste en uno de tus libros, supply chain dinámica. ¿Qué tan importante es que la estrategia de una empresa se solape completamente con su estrategia de supply chain?
Dr. John Gattorna: La respuesta rápida a eso es que es muy importante. Por supuesto, el problema con la estrategia es que significa cosas diferentes para distintas personas, pero esencialmente, una estrategia es simplemente un conjunto de intenciones que las empresas tienen respecto a lo que van a hacer en el futuro. Una parte de la estrategia general de negocio es la estrategia de supply chain, ya que es el vínculo entre la empresa o el negocio y sus clientes.
Creo que lo interesante que he notado a lo largo de los años es que, a medida que redefinimos supply chain para incluir cada vez más cosas, mi definición de supply chain es realmente la combinación de la logística de productos terminados en la parte delantera, la manufactura, y la adquisición y logística de entrada en la parte trasera. Si tomas una empresa como Schneider Electric, una compañía francesa y una de mis favoritas, dos tercios de las personas, o el personal, en esa empresa están en supply chain. Solo las áreas comercial, de marketing y de ventas quedan fuera de ello.
El resto se define como perteneciente a la supply chain, y creo que es importante que más empresas se den cuenta de ello. Si miras a una empresa como Schneider, una compañía manufacturera típica, probablemente el 85% de su gasto de capital está en activos que se podrían decir que caen dentro de esa definición de supply chain, como localizaciones de manufactura y centros de distribución. Aproximadamente el 65% está en gastos operativos (OPEX), tales como carrying costs de inventario y cosas de esa naturaleza.
Cuanto más se observa a las grandes multinacionales actuales, particularmente en manufactura, la supply chain es el negocio. No hay mucho más en el negocio. Quiero decir, la gente de marketing y ventas podría afirmar que ellos son los más importantes, pero en efecto, cada vez más, la supply chain se superpone por completo y se convierte en una parte dominante del negocio.
Ahora, dejando eso de lado, el gran problema durante los últimos 50 años ha sido que la gente se ha sentado en oficinas mirando a sus clientes y diciendo, “Bueno, esto es lo que queremos hacer.” Han estado usando a personas como McKinsey y Boston Consulting Group para ayudarlos, Dios los bendiga. El problema es que no importa lo que anotes en papel respecto a tus intenciones en tu estrategia, ya sea una estrategia de supply chain, estrategia de producto o estrategia de recursos humanos, que en conjunto suman a tu estrategia de negocio. Ha habido una gran desalineación entre lo que la gente dice que va a hacer y lo que realmente termina haciendo.
Entonces, hace aproximadamente tres o cuatro décadas, pasé cinco años en Inglaterra a finales de los 70.
Dr. John Gattorna: A principios de los 80, fui a Cranfield para investigación y trabajé en consultoría. Cuando regresé a Australia, comencé a desarrollar el concepto de alineación dinámica. Es un concepto de negocio, no un concepto de supply chain. Afirma que, si deseas que un negocio rinda de manera continua y sostenible, hay cuatro cosas que necesitas alinear.
Primero, necesitas entender a tus clientes. Esto parece obvio, pero el 99% de las personas no hace el tipo correcto de segmentación, por lo que no comprende el rango de expectativas que existen.
En segundo lugar, una vez que has comprendido y realizado ese tipo especial de segmentación de comportamiento que tiene en cuenta las expectativas de los clientes para las categorías de producto particulares que estás vendiendo, puedes entonces responder con una estrategia operativa. Esto parece simple, y cualquier consultor que se respete a sí mismo te lo dirá.
El tercer nivel es más interesante. Necesitas considerar las capacidades internas del negocio, las subculturas dentro de la empresa, el diseño organizacional, los procesos y los KPIs. Debes reorganizarlos para apoyar e impulsar las supply chains hacia el mercado, como cintas transportadoras. Esto remite a la antigua idea de “una talla para todos”, la cual ahora sabemos que no es cierta. Los clientes tienen diferentes comportamientos de compra, por lo que debe haber una variedad de diferentes supply chains y configuraciones.
He pasado 30 años resolviendo esto, trabajando dentro de empresas, y la respuesta es cuatro más uno. Hay cuatro tipos de configuraciones de supply chain, más un quinto que necesitas cuando tienes un gran evento cisne negro como el que acabamos de tener. Así que tenemos cinco cintas transportadoras conectadas, pero deben ser respaldadas con diferentes subculturas y diseños organizacionales.
El cuarto nivel es el liderazgo, el componente más importante en el negocio hoy en día. Vemos su carencia en los niveles gubernamentales, por ejemplo, en Glasgow.
Nicole Zint: Lo vemos en las empresas a diario, pero la cuestión es que necesitamos liderazgo, como un CEO y varios reportes directos a su alrededor, que puedan mirar hacia el mundo y tener una visión de lo que el mercado está haciendo y hacia dónde se dirige. Entonces, si fijas esos dos extremos, el liderazgo que mira al mercado, estarán sincronizados, y tendrás una buena oportunidad de desarrollar estrategias apropiadas para ese tipo de mercado y contar con un liderazgo que moldeará las culturas para llevar esas estrategias particulares al mercado.
Dr. John Gattorna: En resumen, todo lo que hacemos en supply chain muestra que ahora hay una línea muy difusa entre la supply chain y el negocio. Te contaré un poco más tarde sobre nuestra forma de diseñar supply chains. Se llama “outside-in” y hemos desarrollado un método de codificar a los clientes basado en las categorías de producto que compran, y luego, reinvertir ese conocimiento para informarnos sobre cómo diseñamos la infraestructura dentro de nuestro negocio, dónde ubicamos nuestras fábricas, qué tipo de procesos usamos y qué tecnologías vamos a emplear. En este momento, desafortunadamente, todos conocen estas variables, pero las están abordando en ningún orden particular, por lo que terminamos con un gran desastre.
Nicole Zint: Eso es muy interesante. Entonces, básicamente, las empresas necesitan mirar primero a los clientes y luego comenzar a crear su estrategia basándose en eso, en lugar de hacerlo al revés, de adentro hacia afuera.
Dr. John Gattorna: Sí, y la cuestión es, por supuesto, cuando miramos a nuestros clientes y a sus expectativas, porque lo que nos interesa entender es por qué quieren comprar y cómo quieren comprar nuestro producto. Esa información es muy importante para diseñar una supply chain que sea capaz de soportar la presión de los clientes, pero es igual de importante para que marketing y ventas diseñen su producto y elaboren una estrategia de precios. Todo se trata de la alineación. La razón por la que usamos la palabra “dinámica” es porque descubrimos que estos molestos clientes cambian sus comportamientos de compra. Tú mismo sabes, puede que te guste una marca de ropa o algo, y entras a una tienda, estás de prisa, tienes un show que atender, y ya no están. Cambias tu comportamiento de compra; puedes optar por algo de gama alta, o puedes decantarte por algo de gama baja para esa compra en particular. Así que, en cierto sentido, lo que tenemos es una base de clientes en movimiento, que se desplaza, y en el pasado teníamos una supply chain central lineal que, francamente, no cumplía su cometido. Lo único que nos salvó en el período de posguerra fue que el crecimiento superó a todo lo demás, de modo que todos los pecados que se han cometido en la supply chain han sido en gran parte tapados por el crecimiento.
Nicole Zint: Y también mencionaste que no existe un único modelo que sirva para todos; no podemos simplemente poner toda la supply chain bajo un mismo paraguas.
Joannes Vermorel: Solo para retomar algunos puntos que el Dr. Gattorna introdujo, viniendo desde una perspectiva tecnológica, que es típicamente mi enfoque, veo algunas cosas que son de interés. Primero, estabas mencionando que la supply chain es efectivamente, ya sabes, ahora…
Nicole Zint: En cuanto a las personas, la supply chain está dominando muchas empresas.
Dr. John Gattorna: Estoy de acuerdo, y lo que veo al analizar las fuerzas en juego es que, en lo que respecta a la manufactura, el grado de automatización es increíble y sigue avanzando. Conozco a algunas personas en Francia que son simplemente ingenieros, y son responsables de aproximadamente el 10 por ciento de la producción nacional de zanahorias. Tienen un campo súper grande, de tres kilómetros de diámetro. La automatización ha progresado enormemente, incluso en áreas que no estaban tan automatizadas, como los textiles. Está avanzando rápidamente, de modo que ahora tenemos fábricas robóticas que han existido durante mucho tiempo y que además se están volviendo muy programables, capaces de hacer muchas cosas.
Joannes Vermorel: Si miramos a la manufactura, se pueden ver empresas como Michelin, que necesitaban un ejército de trabajadores en sus fábricas hace 50 años. Ahora, eso se ha reducido a casi nada, con robots gigantes produciendo los neumáticos y muy pocas personas involucradas. En el lado de la venta, ecommerce es esencialmente un robot que puede vender millones de artículos con muy pocas personas. Terminamos con muchas personas conectando todos esos robots para crear la supply chain. La productividad sigue avanzando, pero aún necesitamos un truck conductor, por ejemplo, cuya productividad no ha cambiado mucho en los últimos 20 años. Tal vez con vehículos autónomos, esto podría cambiar, pero aún no estamos allí.
Dr. John Gattorna: Ese es el primer elemento. El segundo elemento es que ha habido una carencia de tecnología en la gestión de supply chain. Todavía veo a personas utilizando Excel spreadsheets de la misma manera que lo hacían hace 20 años. Así, terminas con un gerente de categoría por cada 1,000 a 1,500 SKUs, lo que resulta en un ejército de oficinistas.
Joannes Vermorel: Desde otro ángulo, veo la explosión de la complejidad útil. Existe la complejidad accidental, como la normativa, que trae toneladas de complejidad que no pediste y de la que no se puede hacer mucho, pero tienes que lidiar con ello. Muchos clientes a los que servimos tienen catálogos con fácilmente más de un millón de productos. Mis padres comenzaron sus carreras en Procter & Gamble hace 40 años, y en ese entonces, 200 productos a nivel nacional se consideraban complejos para una empresa de FMCG. Hoy en día, muchas empresas de FMCG tienen fácilmente 100,000 productos.
Debido a capacidades de manufactura más ágiles, no pueden imprimir todo en 3D, pero sí pueden ensamblar una variedad de artículos, cambiar tamaños, materiales, y así sucesivamente. Esto resulta en cientos de miles de SKUs. Además, pueden abastecerse de forma dinámica, con integración electrónica con clientes y proveedores. Esto les permite, potencialmente, cambiar de proveedores, lo que añade complejidad.
Nicole Zint: Entonces, Joannes, ¿cuáles crees que son algunos de los aspectos clave de la optimización de la supply chain?
Joannes Vermorel: Bueno, una de las cosas que veo, y esto es solo una observación, es que entender a tus clientes es crucial. Vengo de la industria del software, y una de las cosas que la industria del software se dio cuenta hace dos décadas, y creo que fueron personas en Microsoft las que acuñaron el término, es que los gerentes de repente se dan cuenta de que la realidad tiene muchos detalles. Por ejemplo, si miras un producto como Excel, si quisieras tener una documentación completa, probablemente sería algo tan grande como la antigua Encyclopedia Britannica. Si quisieras imprimir toda la documentación, llenaría toda esta sala. Es absolutamente masiva. Entonces, terminas con un problema: ¿cómo segmentas los planes? La segmentación es como una resolución súper baja en la que simplemente divides las cosas. Cuando haces segmentación, introduces categorías o clases o lo que sea. La pregunta es, ¿estamos hablando de algo esencial o accidental?
Dr. John Gattorna: Creo que lo que dice Joannes es que la clasificación esencial es como la tabla periódica de los elementos en química. El universo te dice que hay 94 elementos distintos divididos por el número de protones. No es opcional. Esta es una categorización esencial. Sin embargo, cuando comenzamos con este tipo de división de segmentación, es muy arbitraria. Y uno de los avances fue decir, “Bueno, si tenemos computadoras, ¿por qué necesitamos tener este tipo de resolución baja, cortar y picar?” ¿Por qué no deberíamos tener algo que sea, de alguna manera, único y hecho a la medida para cada cliente, y tal vez para cada producto y cada unidad que tengamos en stock? Esto puede parecer extremo, pero la realidad es que, por ejemplo, empresas como Amazon, en términos de decisiones de supply chain, se responden según el cliente. No vas a ver los mismos productos en Amazon si haces una búsqueda. No va a ser el mismo ranking dependiendo de quién seas. Si solicitas un reembolso, no será la misma política dependiendo de quién seas. Es más bien como, ¿qué debo hacer ahora al nivel de granularidad más bajo? Cada acción, puedes replantear tu pregunta, y podrías terminar con algún tipo de lógica automatizada. Puedes llamarlo inteligencia o simplemente recetas numéricas inteligentes. No importa. Algunos proveedores lo llamarían AI. No soy fan, pero de todos modos, es un …
Joannes Vermorel: Entonces, ya ves, con eso, y creo que si quiero reconectar con tu estrategia y conocer a tus clientes, creo que si vivimos en este mundo de complejidad extrema, la capacidad de robotizar tu inteligencia, tu ingenio, lo que sea, a un grado extremo, es extraordinaria. Pero es útil. No es malo.
Nicole Zint: Se requiere algo, ya sabes, la estrategia debe ser algo a lo que se pueda acceder directamente. No puedes decir “yo tengo la solución”. Tiene que ser algo más meta. Es algo así como, ¿cómo haces que emerja una solución? Y es ahí donde concluiría, volviendo a esa situación de Microsoft con el ancho de banda. Microsoft, hasta hace dos décadas, se había dado cuenta de que si la gente quería tener una estrategia, el problema es que se supone que entiendes el problema, pero no tienes el ancho de banda, por lo que no puedes comprenderlo. La cuestión es que es tan complejo que nunca lo entenderás, así que necesitas algo más parecido a un proceso que haga surgir la solución de manera generativa, incluso si, como líder, bueno, no tienes ni idea de cómo se verá.
Joannes Vermorel: Tienes absolutamente razón. Es una perspectiva 100% tecnológica. Y lo triste en este mundo, y yo mismo soy ingeniero, así que ya sabes, vengo de un sólido trasfondo tecnológico, pero hace muchos años me di cuenta de que cuando observaba las supply chains y hacía mi doctorado, etc., que en realidad las supply chains, independientemente de la tecnología disponible, están impulsadas por las personas. Están impulsadas por los comportamientos de los clientes y sus cambios, y por la confusión en el mercado. Están impulsadas por las expectativas de los proveedores cuando venden su producto a alguien, y por las personas dentro del negocio que dirigen la empresa y toman miles de decisiones cada día.
Dr. John Gattorna: Hay un principio aquí, o una ley, que ayudará a describir lo que acabas de decir, y se llama la Ley de Variedad Requerida de Ashby. Y lo que dijo Ashby, y esto data de hace unos 30-40 años, es que, básicamente, el mundo es una lucha entre la complejidad y la sofisticación. Incluso en la época de nuestros padres y abuelos, luchaban con la complejidad. No era el tipo de complejidad que tenemos nosotros, pero no tenían luz eléctrica, o algo así, y no podían simplemente encenderla. Tenían que salir a conseguir generadores, tener estufas de leña, cortar la leña y todo eso. Así que, a lo largo de la historia, lo que vemos es que la complejidad supera a la sofisticación por un tiempo, y la vida se vuelve difícil. Y luego, llega algún pensamiento nuevo fantástico, software, lo que sea, científico, y la solución o la sofisticación supera a la complejidad por un tiempo, y la vida parece más fácil. Y luego, de nuevo, sucede así.
Sabes, he seguido estos principios durante años, tratando de entender en qué situación estamos y qué podemos hacer para reducir la complejidad. Y una de las cosas que he descubierto es que, internamente, puedes hacer lo que quieras. Puedes aplicar tecnología, puedes hacer lo que menciona el periodista de Nueva York, puedes bajar en la curva tecnológica. Pero, al final del día, tienes que mirar a tus clientes mucho más de cerca. Y lo fascinante del comportamiento humano, a lo que me refiero, es que en realidad es limitado. Todos pensamos que los franceses son diferentes de los chinos o australianos, y en realidad no somos tan distintos. Tenemos muchos rasgos en común, y se ha realizado mucha buena investigación sobre esto.
Y sí, las culturas de cada país modifican las cosas un poco, sin duda. Pero para darte un ejemplo, hicimos un trabajo en Singapur hace algunos años para Changi, la gente del Aeropuerto Changi, que probablemente tiene el mejor aeropuerto del mundo. Gestionan 65 aerolíneas que pasan por allí, todo el catering
Nicole Zint: Entonces, ¿cuántos segmentos identificaste en tu investigación?
Dr. John Gattorna: Inicialmente pensaban que había 16 segmentos institucionales, pero cuando realmente fuimos y realizamos la investigación utilizando el análisis trade-off para estudiar los comportamientos de compra de las personas, encontramos solo cuatro. Estos cuatro segmentos atraviesan todas esas instituciones. Así que, al volver al negocio, solo tenías que preparar cuatro combinaciones diferentes para presentar al mercado.
Nicole Zint: ¿Puedes dar algunos ejemplos de estos segmentos?
Dr. John Gattorna: Claro. No importa cuál sea la categoría de producto o el servicio, ya sea comprar viajes vacacionales o servicios de seguros. Descubrimos que, en casi todos los casos, podías lograr un encaje del 80% en el mercado con cuatro diferentes supply chains. Primero, tienes a aquellos que son leales a la marca, compradores recurrentes y que comparten información. No son sensibles al precio y están dispuestos a pagar una prima. Segundo, hay un gran porcentaje de compradores transaccionales que buscan el precio más bajo y no están interesados en la marca o en relaciones.
El tercero es el comprador oportunista que aprovecha ocasionalmente las ofertas y no comparte datos con el proveedor. Tienen demandas impredecibles y esperan precios bajos. El cuarto segmento está formado por compradores del mercado de proyectos, que adquieren licitaciones grandes y voluminosas, como trabajos de defensa y proyectos de infraestructura. Estos cuatro segmentos representan lo que yo llamo “el negocio como siempre”. Identificar las proporciones de estos cuatro en tu mercado objetivo te permite lograr un encaje bastante bueno y eliminar el exceso o la falta de servicio, que ocurre si intentas aplicar un enfoque de “talla única para todos”.
Nicole Zint: ¿Has encontrado algún otro tipo de comprador?
Dr. John Gattorna: El quinto es lo que llamamos soluciones innovadoras, pero es una pequeña parte del mercado y bastante costosa. Estos compradores podrían estar buscando una solución a un problema significativo, como encontrar una vacuna durante una pandemia, o podrían ser fuerzas especiales que requieren un mantenimiento costoso durante todo el año en caso de un ataque terrorista. Este segmento también incluye innovaciones destinadas a lanzar new products y a tener éxito en el mercado.
Nicole Zint: Eso no ocurre muy a menudo, y me temo que tus técnicas de forecast no serían capaces de manejar estas situaciones. Así que, mi enfoque es, si al menos comienzas desde el principio con tres o cuatro configuraciones que sabes que funcionan, entonces, si un cliente se mueve hacia arriba y hacia abajo, aún puedes satisfacer sus necesidades. ¿Qué opinas al respecto?
Dr. John Gattorna: Estoy de acuerdo. Si un cliente se desplaza entre diferentes configuraciones porque no puede encontrar el producto que necesita, no importa si se mueve, porque hemos preconfigurado caminos a través de nuestro negocio para satisfacer a ese tipo de cliente. No importa si ese cliente estaba allí ayer pero hoy está aquí, ya que tiende a volver porque todos tendemos a recaer en nuestros viejos hábitos. Debemos pensar en esto cualitativamente y luego considerar el mundo digital donde puedes empezar a ver los datos, armonizarlos e identificar patrones. Usando un coeficiente de variación, puedes ver fluctuaciones y patrones que representan diferentes tipos de clientes. Luego puedes comenzar a aplicar diferentes metodologías, combinando investigación, datos, AI y machine learning para separar la rutina de la volatilidad. Esto te da una mejor oportunidad de gestionar tu mercado en una forma de visibilidad en tiempo real.
Joannes Vermorel: Me gustaría añadir mi propia perspectiva. Estoy de acuerdo con tu afirmación de que, en última instancia, se trata de las personas: dentro de tu empresa, tus clientes y tus proveedores. No tenemos Skynet ni Terminators. Sin embargo, hay varias cosas a considerar. Por ejemplo, atendemos a clientes en B2B donde todo el proceso es programático. Tienen APIs, y los pedidos se realizan electrónicamente. Es vasto, complejo y se hace mediante algoritmos en ambos extremos. Esto también se aplica al ecommerce B2C, donde queremos entender a los clientes. La realidad es que no podemos observar a los clientes directamente. Podemos hacer entrevistas y encuestas, pero la conclusión es que solo podemos observar una pequeña fracción de ellos.
Incluso si podemos relacionarnos con ellos, en cuanto comienzas a jugar con los precios, la situación cambia. Por ejemplo, en ecommerce, si aumentas los precios, debería haber menos clientes, y viceversa.
Nicole Zint: Entonces, depende del precio de mis competidores. Bien, puedo obtener los precios de mis competidores. Supongamos que tenemos productos en euros que son muy comparables. No voy a entrar en este detalle aún, así que tenemos productos muy comparables a la competencia. Puede que varios de nuestros competidores tengan precios, y ahora yo tengo precios.
Joannes Vermorel: Ahora, ¿y qué pasa si, y esto no es algo teórico, qué pasa si realmente puedo manipular mi sitio web de manera que el precio percibido por mis competidores no sea el real, ¿ves? Porque, obviamente, los competidores van a usar algún tipo de robot, llamado scrapper, para obtener los precios. Entonces, lo que sucede es que no es una persona quien anota el precio, es un robot. Y nuevamente, puedes engañar de modo que las personas reales vean el precio real, pero el robot que recopila el precio ve uno diferente porque existe algún tipo de estrategia de precios, y esas personas aplican algún tipo de lógica y reglas. Si puedes hacer ingeniería inversa de lo que están haciendo, entonces puedes aprovechar eso para hacer que tu competidor, que tiene algún tipo de lógica ya sea de software o de personas, reaccione de la manera que predecirías, simplemente porque les diste la entrada incorrecta. Alteraste su percepción, y literalmente, incluso puedes alterar, no solo lo que son, sino directamente su percepción, porque si quieres manipular la dirección IP, puedes tomar la sede o la VPN e incluso hacer eso. Si las personas realmente escriben el sitio web, verán algo que no es lo correcto. Dirías, “Oh, es un poco extraño, pero ¿sabes qué? Es un juego que la gente juega, súper justo, súper agradable.” Entonces, a lo que quiero llegar, a lo que quiero decir es que…
Dr. John Gattorna: Realmente me gusta tu comparación entre la complejidad y la sofisticación, y volviendo a su gente, estoy de acuerdo. Ahora diría, ¿cómo puede una empresa asegurarse de que cuando esas personas que trabajan para ella hacen algo para supply chain, se asegure de que es una inversión capitalista? Verás, en efecto, tenemos todo este lío, y se están jugando muchos juegos. Es muy, muy complejo, y hay tantas excepciones, y aquí ves que intencionalmente estoy dando algunos ejemplos extraños. ¿Cómo nos aseguramos, porque lo que veo, y me gustaría conocer tu opinión al respecto, lo que veo en las supply chains en este momento es que ese personal es esencialmente… Ves esos extensos porcentajes de dos dígitos de las empresas que hacen eso, que esencialmente se tratan como consumibles, ¿sabes? Están haciendo la exacta misma cosa una y otra vez, y pienso que, ¿cómo es que realmente aporta algún valor capitalista a las empresas? Es básicamente, si tengo un ejército de personas que hacen lo mismo una y otra vez, y en el lado de la manufactura, la gente realmente lo entiende. Dicen, “Está bien, si la gente hace lo mismo una y otra vez, robotiza. Ya sabes, no dejes que la gente, como en Charlie Chaplin, ya sabes, Tiempos Modernos, tenga a un tipo haciendo el mismo movimiento una y otra vez.” Dirías, “No, trae una máquina y resuélvelo.” Así que, no sé cuál es tu percepción al respecto.
Dr. John Gattorna: Creo que el problema ahora es que tenemos un mundo de dos velocidades, creo que nos enfrentamos a ello. Nos enfrentamos a un mundo donde hay lo que yo llamo volatilidad de negocio como siempre, ¿sabes?, más o menos un 20-
Nicole Zint: Entonces, Joannes, ¿qué piensas sobre las estrategias de precios y cómo reacciona la gente ante diferentes precios?
Joannes Vermorel: Definitivamente, absolutamente cierto, puedes realizar un análisis de sensibilidad de precios y hacer estos pequeños experimentos, poner diferentes precios y ver cómo reacciona la gente, etc. Pero al final del día, sabes, todos venimos programados con valores. Lo complicado de los humanos es que tenemos enfoques diferentes. Tenemos valores diferentes, que impulsan nuestro comportamiento. Es como un iceberg oculto; los valores están profundamente arraigados en nosotros desde los tres, cuatro o cinco años, y ya estamos programados en un 90% para entonces. Tenemos una variedad de comportamientos de compra diferentes, dependiendo de la categoría de producto o servicio que estamos comprando. Eso es lo que confunde a los especialistas en marketing, porque miran los datos psicográficos y te encasillan en una sola categoría. Los humanos no son así.
Dr. John Gattorna: Sí, y lo complicado de la gente es que tengo un valor diferente cuando compro un automóvil. A mí me encanta BMW, así que no me importa el precio. Me gusta la marca y me gusta su diseño. Mientras que otra persona que compra un automóvil puede comprarse un Mitsubishi barato, ya sabes, o algo por el estilo. Sin embargo, cuando voy a comprar comestibles, mis valores pueden ser totalmente diferentes. Lo que estoy diciendo es que tenemos una variedad de comportamientos de compra distintos, dependiendo de la categoría de producto o servicio que estemos comprando.
Nicole Zint: Eso es realmente interesante. Entonces, ¿cómo se aplica esto a los proveedores, Dr. Gattorna?
Dr. John Gattorna: No hemos reflexionado profundamente sobre los proveedores. Si vas a Accenture o a gente similar, todo lo que hacen es realizar un análisis de sourcing estratégico e intentar extraer un poco de dinero de lo que estamos haciendo. Ya sabes, racionalizar el número de productos, racionalizar el número de personas a las que vendes. Pero deberíamos observar a nuestros proveedores, determinar cuáles son leales y con los que queremos mantenernos en las buenas y en las malas, que pueden darnos nuestro precio. Observa a los otros que están aquí y que pueden darnos un valor unitario realmente bajo una y otra vez, pero no son a quienes acudimos cuando queremos reabastecer porque se nos agotó algún producto, y queremos un replenishment en dos semanas. Acudimos a un proveedor diferente que tiene capacidad y que, ya sabes, probablemente cobrará un deporte. Y además, tenemos que iniciar en el ámbito de la sostenibilidad. Hay un colega mío que inició una plataforma global de acreditación; ahora cuenta con 500,000 empresas. Y tiene la capacidad en tiempo real de decirle a alguien como Schneider Electric que el supply que estás considerando comprar en realidad no tiene una certificación ISO 50,000 en sostenibilidad o una política ESG actual. Entonces, ¿por qué le estás comprando si no están en línea con los valores que tienes como empresa que intenta reducir las emisiones ambientales?
Joannes Vermorel: Sí, ese es un buen punto, y lo que resume todo esto es que estamos lidiando con supply chains como sistemas sociotécnicos. Sabes, creo que tienes toda la razón en lo que respecta al lado tecnológico. Nuestro entendimiento social está mucho menos desarrollado que el lado tecnológico, y tenemos que comprender mejor cómo se integran. Creo que ese es el desafío.
Nicole Zint: Y entonces, esta idea de que la complejidad y la sofisticación van de la mano a lo largo de la historia. ¿Cómo dirías…
Nicole Zint: Supply chain ha evolucionado en los últimos años o décadas. Joannes, ¿cuál es tu opinión sobre esto?
Joannes Vermorel: Ha pasado mucho en las últimas décadas, y ha surgido una cantidad accidental de complejidad debido, diría yo, a enfoques mal orientados de dividir y conquistar. Verás, para retomar los puntos que se mencionaron anteriormente, necesitamos entender mejor a los clientes. Lo que hace una empresa es dividir y conquistar el problema diciendo, “Está bien, vamos a segmentar a las personas que analizan el precio, y tendrán como un equipo de análisis de elasticidad de precios. Luego diremos, ‘Oh, lealtad’, está bien, tenemos un equipo de lealtad. Y luego proveedor, oh, vamos a dividir y conquistar y compartimentalizarlo.” Y donde realmente se añade combustible a la hoguera es en el software, porque luego esos equipos desarrollan su propio conjunto de software, y así terminamos con algo que es increíblemente complejo. No solo tenemos equipos que abordan los problemas con una perspectiva increíblemente estrecha, sino que también terminamos con un software súper complejo solo para ese problema específico.
Dr. John Gattorna: Estoy de acuerdo contigo, Joannes. El forecast es lo mismo. Puedes llegar muy lejos haciendo advanced forecasting, tratando de tener en cuenta covariables, desempleo, crecimiento del PIB y lo que sea. Y en lo que respecta a proveedores, puedes hacer lo mismo. Puedes adentrarte en toneladas de complejidad, tener, por ejemplo, penalizaciones a proveedores con toneladas de reglas súper sofisticadas para tratar de hacer que todo salga bien.
Joannes Vermorel: Exactamente, y lo que veo es que la respuesta típica a eso ha sido categorizar, y ahí fue donde te estaba empujando en este tema de la categorización y diciendo: ¿es algo esencial o accidental? El problema que observo es que, muy a menudo, las empresas se lanzan a esas categorizaciones que son excelentes para obtener entendimiento, pero luego el problema es que, cuando la gente empieza a pensar en, bueno, ahora puedo tomar esos segmentos que son bastante arbitrarios, ya sabes, las limitaciones no son tan claras, hay toneladas de casos límite, y simplemente decir: “Voy a dividir mis empresas según eso, crear productos de software que van a reificar esos límites.” Hasta ahora, estaban en el ámbito de la mente, pero si decido tener una pieza de software que implemente eso, de repente tengo algo que es muy real, casi físico, ya sabes, con una pieza de software.
Dr. John Gattorna: Sí, y podemos debatir si el software es físico o no, pero ya sabes, tendrás una pieza de software, un componente de hardware de computación haciendo eso, etcétera, etcétera.
Joannes Vermorel: Y así, si retrocedo con el tipo de: ¿hacemos que la gente haga cosas que son inversiones capitalistas sabias o consumimos tiempo? Lo que veo emergiendo es que, a través de todas esas complejidades, terminamos con algún tipo de burocracias impulsadas por la tecnología, y digo impulsadas por la tecnología porque, si empezamos a producir software que encarna esos límites, entonces esos límites se vuelven cada vez más reales.
Nicole Zint: Entonces, Joannes, ¿puedes hablar un poco sobre el estado actual de la optimización de la supply chain? ¿Qué tan compleja es y cómo se compara con el pasado?
Joannes Vermorel: En un sentido negativo, donde es muy compleja. Son literalmente toneladas de procesos inventados que son aún más complejos porque hay toneladas de software en el medio, y se pierde ese tipo de sentido común. Cuando mis padres comenzaron su carrera practicando apuestas, volviendo al alineamiento estratégico para ellos, el alineamiento estratégico era bastante obvio. Hace más de 40 años, el marketing era rey. Así que, básicamente, la persona de marketing decidía al cliente. Él negociaba directamente con las cadenas minoristas. El mundo era simple. No había e-commerce. Esta persona decidía, intentaba negociar cuánto espacio tendrías en las tiendas. Él decidía esto. La misma persona decidía cuánto gastaríamos en TV para el producto. Decidían de qué tamaño sería la fábrica y negociaban directamente con los proveedores. Entonces, era como un espectáculo de un solo hombre en el que la persona, para un producto contra 200, básicamente decidía por todo, y todo era bastante consistente, en la medida de lo posible. Con esta persona intentando entender lo mejor que podía, ya sabes, ¿quiénes son mis clientes para el café? ¿En qué están mis clientes siguiendo todo? De nuevo, muy simple. Así, se intenta lograr un alineamiento tan bueno como la mente humana puede proporcionar. Pero ahora hemos pasado a este mundo de complejidad, y de repente tenemos mucha fricción. Y creo que, si retrocedo, terminamos en una situación muy dolorosa, donde las empresas están gastando mucho en todos esos temas todo el tiempo. Pero siento que sus empleados, ya sabes, que están haciendo las cosas, en su mayoría son completamente no capitalistas. Es decir, no aportan valor al juego. Ahora, de nuevo, si puedes tener algo que aporte valor, pero es solo un disparo único, entonces, para aportar valor de nuevo, tienes que repetir la pregunta. Y eso es, de nuevo, sufrimiento. La mentalidad de la industria del software es: ¿puedes hacer algo que siga creando valor incluso si no haces nada durante las próximas tres décadas? Antes, diría que la gente de la industria del software decía: “No es posible.” Yo diría que, si lo miras desde diferentes ángulos, dirías: “¿Por qué no?” Creo que ciertamente puedes hacer eso. Si vives en un mundo, incluso hoy en día, existe lo que llamamos patrones básicos de comportamiento, donde las personas compran las mismas cosas todos los días, independientemente de todo. Así que, ya sabes, en una empresa como Unilever, en ciertos productos, hemos demostrado que del 30 al 40 por ciento de sus productos tienen este tipo de comportamiento base porque la gente los compra de esa manera. Pero aún hay otro 60 por ciento adicional que sube y baja en términos de volatilidad.
Dr. John Gattorna: Creo que lo que describiste antes, sin embargo, Joannes, es realmente lo que yo llamo estrategia de canal. En los tiempos que describiste en Procter & Gamble, donde una sola persona tomaba todas las decisiones, tenía el poder para hacerlo. Tenían el poder en el canal para tomar prácticamente esas decisiones. No eran necesariamente decisiones impulsadas por el cliente. Simplemente estaban haciendo evaluaciones al respecto. Y eso ha cambiado. Creo que lo que ha cambiado, ¿no es así?, y cambió alrededor del año 2000, volviendo a tu pregunta original, creo, querida Nicole, es que la supply chain era
Nicole Zint: Entonces, John, la pandemia ha creado una interrupción bastante grande en la supply chain. ¿Qué crees que es la razón detrás de esto y cuánto tiempo tomará estabilizarla?
Dr. John Gattorna: El año pasado, el comportamiento de compra del consumidor se salió de control y se desalineó con la capacidad de suministro. Así que, en todo el mundo nos falta de todo. Tenemos barcos atascados en Los Ángeles y Shanghái, y los contenedores están todos atascados sin tener a dónde ir. Creo que viviremos con esto al menos durante el próximo año, 18 meses para estabilizarlo, suponiendo que no experimentemos una volatilidad más seria de la que ya hemos vivido. Pero lo bueno que ha surgido de todo este estiramiento de nuestras mentes es que la gente se está alejando de la llamada globalización, en la que vas a los extremos más distantes de la tierra para conseguir el producto más barato. La gente está empezando a reconfigurar y reajustar toda su mentalidad, diciendo que la resiliencia es importante. Puede que tengamos que pagar un poco más, pero fabricaremos algunas de estas cosas localmente o tendremos una ubicación de fabricación en la región.
Joannes Vermorel: He notado que algunas empresas han trasladado su producción de Asia a Europa. ¿Ha aumentado la complejidad de las supply chains con la pandemia?
Dr. John Gattorna: Sí, algunas empresas lo están haciendo, pero las empresas muy inteligentes en realidad están diseñando sus opciones. Así que, no se trata de Asia o Europa. Por ejemplo, las marcas textiles que operan en Europa fabricarán en Italia, España, Marruecos, Turquía, Polonia, Ucrania y Asia. De repente, tienes muchas más opciones, e incluso puedes tener algo de capacidad extra que no utilizas. Si quieres producir barato, puedes tener una fábrica que se use solo, digamos, el 60% del tiempo. Si sucede algo malo, casi de la noche a la mañana puedes aumentar la producción.
Nicole Zint: Entonces, Joannes, cuando hablas de disrupción, ¿cuál consideras que es el principal desafío para las supply chains?
Joannes Vermorel: De la noche a la mañana, con mucha planificación previa, bueno, no es exactamente así, pero lo que quiero decir es que lo que veo es, de nuevo, um, veo este tipo de situación donde primero tendremos muchas opciones útiles sobre la mesa, pero eso llevará, de nuevo, que… la complejidad se disparará en comparación con lo que teníamos antes. Y, de nuevo, se remonta a cuando tienes ese tipo de disrupción de alto nivel.
Dr. John Gattorna: Um, si regreso a este tipo de declaración capitalista, diría que no tengo la ilusión de que puedas tener a alguien que vaya a realizar un trabajo que sobreviva completamente tres décadas, incluyendo cosas como pandemias. Además, ya sabes, hay cosas que es realmente difícil pensar en cómo puedes tener una contribución súper capitalista frente a un mundo que va a experimentar cambios dramáticos, pero hay algunos ver-
Joannes Vermorel: Entonces, pero la cuestión es que, si miramos el porcentaje de la fuerza laboral en esas supply chains, la mayoría de las personas se ocupan de actividades muy, muy mundanas del día a día. Sí, podría haber personas, ya sabes, en niveles altos que se dediquen a la estrategia y al ajuste macro, pero exactamente, lo que veo es que la gran mayoría de la fuerza laboral está haciendo cosas que son extremadamente mundanas. Y, por lo tanto, ya sabes, eso vuelve a indicar, uh, creo que sí, la disrupción que veremos continuará, pero de la manera que lo veo, es que, en cierto modo, amplifica la necesidad de tener algo donde lo mundano quede a un lado, porque ves, el problema es que observo que esas empresas, una de las razones por las que tienen tanto, al menos según nuestros clientes, están luchando tanto por lidiar con la disrupción es que simplemente operar como de costumbre ya mantiene a todos ocupados.
Nicole Zint: Entonces, lo que estás diciendo es que, incluso en negocios donde todo funciona como de costumbre, se necesita un ejército de personas para operarlos, y cuando hay una pequeña disrupción, ni siquiera tienen la capacidad para lidiar con ella, porque simplemente atender lo cotidiano ya es demasiado.
Dr. John Gattorna: Creo que eso es correcto. Creo que la otra manera de describir todo esto es la gestión de capacidad, porque si tienes suficiente capacidad en diferentes puntos a lo largo de la supply chain, ya sea en tus ubicaciones de manufactura, en inventario, en mano de obra o en finanzas, prácticamente puedes afrontar cualquier cosa. El problema es que mantener capacidad cuesta dinero. Es ineficiente. Pero si miras una empresa como, um, como, um, Zara, realmente cambiaron todas las reglas; fue fast fashion, porque fui a verlos y pasé algún tiempo con ellos hace un par de años. Su valor radica en todos sus diseños y en la rapidez del ritmo de su organización, que se renueva cada tres semanas. Pero el punto es que externalizan muchas cosas mundanas a industrias caseras para fabricar productos. Pero ellos se encargan de todo el diseño y el corte; lo interesante es que en sus grandes DC’s, mientras que en el pasado la sabiduría convencional era que si tus DC’s no estaban al 90% llenos de producto, eso era malo. Pues ahora, operan en un ciclo de una o dos semanas. En algún punto durante ese ciclo de tres semanas, sus DC’s, que son enormes, están vacíos. ¿Por qué están vacíos? Porque tienen que vaciar y para obtener
Nicole Zint: Entonces, hoy contamos con la presencia de Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software que se especializa en la optimización de la supply chain, y del Dr. John Gattorna, uno de los líderes de pensamiento en supply chain más respetados del mundo. Joannes, quiero comenzar contigo. ¿Cuál crees que es el mayor desafío al que se enfrentan las empresas cuando se trata de gestionar la capacidad de su supply chain?
Joannes Vermorel: Llegando desde, ya sabes, de todas estas ubicaciones, etc., para ser clasificados y luego enviados a las 3,000 tiendas, así que, creo que realmente tenemos que pensar en la gestión de capacidad. Personas como Musk, con quienes he estado hablando en Copenhague, ya sabes, acaban de ordenar seis nuevos buques portacontenedores. El problema es que no estarán disponibles por dos o tres años, ya sabes, porque los astilleros están llenos de pedidos. ¿Dónde creas capacidad en tu supply chain para poder hacer frente a esta volatilidad? Esa es la pregunta.
Dr. John Gattorna: Sí, y solo para rebatir, porque estoy de acuerdo contigo en lo de la capacidad, pero le daría un giro y enfoque completamente diferente. Si quieres mi observación, es que con mucha frecuencia, el problema de la capacidad es literalmente un problema, nuevamente, volvemos a lo de la capacidad mental para hacer frente al cambio. Y la física tiene límites, pero muy frecuentemente, en realidad es una limitación bastante pequeña. Solo para darte un ejemplo, tenemos clientes con un aumento del ecommerce que, obviamente, tuvieron que incrementar su capacidad para las ventas. Pero, ¿qué tipo de problema enfrentan? ¿Es que les faltan metros cuadrados? ¿No? ¿Les falta maquinaria o equipo? No. Tienen todo el equipo que desean para hacerlo. ¿Les falta mano de obra? Esto es Europa, así que no nos falta mano de obra. Tenemos un colchón saludable de desempleo, así que eso se soluciona. Pero el problema fue literalmente el software que gestiona el almacén y que no pudo hacerle frente. Y, por cierto, esto no es una broma. Se trata de una marca muy importante, multimillonaria, y literalmente tienen un plan masivo que ha estado en marcha por más de dos años. Y lo que veo con mucha frecuencia en términos de capacidad es que, en este momento, si quieres mover físicamente mercancías de un almacén a otro, que está, digamos, a 50 kilómetros por la carretera con camiones y personas, se puede hacer en 48 horas. En términos de organización, se necesitan dos años para reinventar todas las cosas necesarias para tener el segundo listo y funcionando, para actualizar todos los sistemas.
Joannes Vermorel: Sí, desafortunadamente, los sistemas también son algo en lo que se dice que es un problema de software. Y eso se remonta a, ya sabes, mi problema es que hay que tener cuidado al decir que el software debería cambiar. Tal vez deberíamos tener algo mucho más orgánico. Si miro la manera en que piensa Amazon, es que si nuestra forma de hacer las cosas crea una pesadilla de software, entonces tal vez deberíamos cambiar la manera de hacer las cosas para que no genere una pesadilla de software. Ya ves, de nuevo, es un problema de decir, si retrocedo, ya sabes, a esto de que, bueno, tenemos planificación, forecast, bla, bla, bla. Tengamos un único producto de software para todas esas cosas, etc. Luego surgen problemas de integración por todas partes. Mira, un almacén, hablando francamente, en términos, solo tomando este ejemplo, en términos de software, es muy, muy simple, managistics, y yo.
Nicole Zint: Entonces, Joannes, mencionaste anteriormente que la optimización de la supply chain es un problema que ya se ha resuelto. ¿Puedes ampliar al respecto?
Joannes Vermorel: Tenía mucha admiración por este producto, ya estaba haciendo un trabajo muy bueno hace 30 años, por lo que es un problema solucionado. Ya sabes, no es solamente un problema solucionado, es un problema que se solucionó hace muchísimo tiempo. Se resolvió con probablemente el 0,1% de la potencia de procesamiento y los recursos informáticos que tenemos hoy en día. Así que, literalmente, no solo es un problema solucionado, es un problema solucionado que se vendió hace tres décadas con como el 0,1% de la potencia de procesamiento que estamos dispuestos a permitir en un almacén moderno. Así que este es un problema excesivamente solucionado, y sin embargo, tenemos todos esos problemas.
Joannes Vermorel: Cuando vuelvo a ver este tipo de problema de capacidad, lo interpreto, por ejemplo, al observar empresas textiles. La mayoría de ellas hacen dos colecciones al año, y están diciendo que quieren pasar a cuatro colecciones, pero tenemos un problema de capacidad, y todo el mundo está tan ocupado. Y luego veo a otros clientes nuestros que son muy inteligentes y agresivos, y en realidad pueden lanzar nuevos productos de prendas casi a diario. Sin problema. Quiero decir, de nuevo, para las fábricas y todo, es en realidad más fácil tener un pequeño cambio cada día en tu turno de producción y en todos tus flujos, en contraposición a hacer esos grandes saltos. Pero el problema es una capacidad limitada en términos de la mentalidad de las personas, y nuevamente, eso se remonta a toda esa fuerza laboral que realiza todos esos trabajos de oficina, ya que la mayoría de la supply chain hoy en día consiste en trabajos de oficina.
Nicole Zint: Dr. Gattorna, ¿qué opina de lo que acaba de decir Joannes?
Dr. John Gattorna: Mira, ya sabes, no usaste la palabra, pero es el siguiente gran problema al tratar de entender lo que los clientes nos dicen que hay dentro del negocio, al intentar obtener un mapa de nuestra cultura interna, porque, ya sabes, cuando contratamos personas, las contratamos basándonos en sus habilidades técnicas y demás. Pero algunas personas entran con una mentalidad diferente que se opone a nuestra estrategia. Así que te enfrentas a un gran… Yo intenté trabajar para una gran empresa estadounidense. No diré el nombre, bueno, una marca, y una compañía centenaria, y les dijimos exactamente lo que necesitaban hacer en términos de estrategia, pero no pudieron lograrlo porque la resistencia cultural interna dentro del negocio no se lo permitió.
Dr. John Gattorna: Ahora, gente, si no es casualidad que las mejores compañías del mundo, salvo unas pocas empresas de alta tecnología como Apple y Cisco y similares—que no existían hace 30 años, ¿y sabes por qué? ¿Por qué eso es una ventaja?—porque cuando iniciaron esos negocios, Steve Jobs, tenían una hoja en blanco. No tenían cien años de tradición y cultura empresarial que obstruyera esa inercia. La cultura empresarial puede ser una fortaleza y también una debilidad, y el problema que has insinuado—no usaste el término—pero muchos de los problemas de los que hablas, y de que las empresas no han sido capaces de actuar con la rapidez necesaria y aprovechar la tecnología, se deben realmente al diseño organizacional, al tipo de personas que están contratando, a los KPIs que están en conflicto, a todas estas cosas, y se suma a lo que Charles Fine llamó una velocidad de reloj lenta. Mientras que si observas a las compañías que lo están haciendo bien en el negocio de la moda, su velocidad de reloj
Nicole Zint: Dices que seguiría siendo el principal cuello de botella en la supply chain hoy en día entre las manos de los consumidores y las líneas de ensamblaje. Entonces, ¿cuál es el problema clave? ¿La cultura empresarial, es que tenemos personas completamente aisladas? ¿Es la crisis en el transporte?
Dr. John Gattorna: Bueno, he pasado un poco a otros temas, y me he cansado de hablar de esas cosas porque a la gente simplemente se le empañan los ojos. Soy de los que no hablamos tanto de IT. Ya sabes, los departamentos de IT convencionales son muy lentos y están acostumbrados a llevar a cabo grandes proyectos. Y si quieres cambiar, tienes que esperar tres meses. Prefiero hablar de digitalización o digitalisation. Ya sabes, acabamos de realizar un trabajo para una gran compañía en México y, básicamente, les ayudamos a construir una torre de control. Y eso implicó simplemente sentarnos y mapear dónde están sus datos, dónde se encuentran sus procesos, qué no está conectando, y construir un digital twin entre el momento en que se recibe un pedido, cómo se procesa a través del negocio, qué sucede cuando se despacha, hacer track and trace hasta el receptor, el cliente, y, preferiblemente, con algún punto de entrega sin contacto. Y también, el pago. Así que, ya sabes, hoy en día pienso más en la digitalización y en capas de integración. Creo, Joannes, que pienso en todos los TMS’s y WMS’s y en todos los sistemas legacy. No nos vamos a deshacernos de ellos en mi vida ni en la de nadie. Entonces, lo que necesitamos hacer es poder alimentarlos a una especie de capa de integración digital de la que luego podamos extraer datos de las cosas que queremos, hasta ese nivel transaccional. Y podemos ver las cosas sucediendo en tiempo real para esa operación diaria. Pero también podemos agrupar los datos cuando queremos usarlos para la planificación o incluso para cuestiones muy estratégicas como modelar, construir modelos de red.
Joannes Vermorel: Así que, pero creo que la nueva generación de personas tecnológicas dentro de las organizaciones está empezando a captar este mensaje. La digitalización es la clave, porque sin ella, no tenemos visibilidad, y sin visibilidad, no podemos tomar decisiones rápidas. Y lo importante, en mi opinión, es que, como ya habíamos comentado antes de que llegaras con tus respuestas, es algo parecido al ciclo OODA que se utilizó durante la Guerra de Corea, y cuando los estadounidenses descubrieron que sus aviones estaban siendo derribados por aviones chinos, que eran inferiores, y la razón fue que los chinos habían sido entrenados para tomar decisiones más rápidas. Así que, observa, orienta, observa, decide y actúa, el ciclo OODA. Y si puedes obtener información para tomar una decisión más rápida, incluso si es una decisión del 80%, sigue siendo una decisión más rápida. Puedes superar el ciclo de tu competidor, y puedes ganar con tu cliente. Eso es lo que creo que es el gran desafío a futuro.
Nicole Zint: Dr. Gattorna, debo decirle muchas, muchas gracias por habernos acompañado hoy. Fue, de hecho, en nombre de Joannes y mío, una discusión realmente interesante. Gracias, chicos, por sintonizar, y nos vemos en el próximo episodio de Lokad TV.
