00:00:05 Introducción y planteamiento.
00:01:23 Rol e importancia de supply chain en Air France.
00:02:08 Explicación del mantenimiento y del soporte de supply chain.
00:03:00 Impacto y costos de los retrasos en los vuelos.
00:04:09 Implicaciones de altos costos para la empresa.
00:05:08 Desarrollo del programa de mantenimiento e impredecibilidad de las necesidades.
00:06:20 Introducción a los mayores desafíos en la supply chain de aviación.
00:07:26 Rol de los datos y la analítica en la gestión de inventario.
00:08:49 Cambio en el enfoque de supply chain para el éxito en el mantenimiento.
00:09:56 Discusión sobre la optimización de la experiencia de supply chain.
00:10:49 Sorpresas de asociarse con Air France Industries.
00:11:55 Visión futura para la supply chain de Air France Industries.
00:13:01 Relevancia de la creación de valor en el nuevo enfoque.
00:14:01 Especulación sobre que los empleados se conviertan en expertos en IA.
00:15:01 Decisión de asociarse con expertos en IA.
00:16:04 Valor futuro para los clientes de Air France Industries.
00:17:01 Disponibilidad de productos a tiempo y a precios competitivos.
00:17:35 Comentarios de cierre y agradecimientos en Air France Industries.
Resumen
Joannes Vermorel, fundador de Lokad, entrevista a Jacques Dauvergne, Vicepresidente Senior de supply chain en AFI, hablando sobre su progresión profesional, las operaciones de AFI y los desafíos de los retrasos en los vuelos. Dauvergne explica su papel en el desarrollo de la dirección de supply chain de AFI, que apoya tanto a Air France-KLM como a aerolíneas de terceros en todo el mundo. Aborda las complejidades de la aviación supply chain, enfatizando el equilibrio entre la solidez operativa y el costo. Dauvergne habla positivamente sobre las innovadoras soluciones de supply chain de Lokad, que ayudan a optimizar los niveles de inventario. Su asociación, renovada y expandida, tiene como objetivo identificar y resolver de manera iterativa los problemas de supply chain de AFI. Dauvergne afirma que asociarse con entidades como Lokad permite a AFI mantenerse enfocado en la mecánica del mantenimiento.
Resumen Extendido
Joannes Vermorel, fundador de Lokad, realiza una entrevista con Jacques Dauvergne, Vicepresidente Senior de supply chain en AFI, a bordo de un avión en Air France Industries. La conversación ofrece perspectivas sobre la progresión profesional de Dauvergne, las operaciones y la misión de AFI, la magnitud de sus operaciones y las implicaciones de los retrasos en los vuelos para las aerolíneas.
Dauvergne describe su trayectoria profesional antes de unirse a Air France. Tiene una larga historia con la compañía, habiendo gestionado previamente dominios operativos como el mantenimiento de la flota AC20. También ha supervisado proyectos estratégicos, incluyendo la transformación de departamentos enteros. Además, se le ha encomendado apoyar operaciones, desempeñando un rol más transversal en contraste con sus roles anteriores.
En su rol actual en AFI, Dauvergne dirige el desarrollo de una dirección de supply chain, cargo que ha ocupado durante aproximadamente un año. Anteriormente, la supply chain estaba amalgamada en otro departamento de Air France Industries. Su tarea actual implica la creación de una organización global para la supply chain de la industria de Air France.
Luego, Dauvergne profundiza en la misión de AFI, destacando que, aunque el público en general está familiarizado con Air France como aerolínea, puede que no comprendan el rol de AFI. Junto con KLM, AFI es responsable de mantener las aeronaves de ambas aerolíneas, una responsabilidad que se extiende a aerolíneas de terceros en todo el mundo. Sus servicios abarcan desde el mantenimiento de aeronaves y motores hasta el soporte de supply chain, que incluye el mantenimiento de componentes y el acceso a su inventario.
Además, proporciona una idea de la escala de las operaciones de AFI. El grupo Air France-KLM opera más de 400 aeronaves, realizando más de 1000 vuelos diarios. Además, apoyan a más de 200 compañías de terceros a nivel mundial.
La discusión se centra en el tema de los retrasos en los vuelos, que, aunque frustrantes para los pasajeros, también resultan costosos para las aerolíneas. Dauvergne explica que la experiencia negativa del cliente es su principal preocupación. Además, el efecto dominó que puede tener un retraso en el primer vuelo del día, provocando que los vuelos subsiguientes también se retrasen, resulta en desafíos significativos de reprogramación. Las implicaciones financieras también son considerables, ya que la compañía debe proporcionar remedios directos a los clientes al mismo tiempo que se enfrenta a las repercusiones operativas de los retrasos.
Dauvergne destaca el alto costo de los errores en la supply chain en la industria aeronáutica, no solo en términos de compensación directa al cliente, sino también en costos indirectos dentro de la supply chain y los departamentos de mantenimiento. Compara la supply chain de la aviación con la de la industria automotriz, sugiriendo que la industria aeronáutica enfrenta desafíos más específicos. El volumen de demanda en la aviación es muy bajo en comparación con los sectores manufactureros, y forecast de la demanda puede ser difícil debido a su naturaleza impredecible.
El mantenimiento es un tema fundamental, con la necesidad de un programa proactivo para anticipar las piezas requeridas. Sin embargo, cuando surgen problemas inesperados, la industria debe ser sumamente receptiva y adquirir las piezas necesarias en un plazo muy corto. Dauvergne enfatiza la naturaleza sensible al tiempo de esta operación, ya que las aerolíneas trabajan las 24 horas del día, los siete días de la semana. Este desafío se aborda implementando un servicio de aprovisionamiento 24 horas que puede conseguir piezas de cualquier parte del mundo en cualquier momento.
Cuando se le pregunta acerca de los desafíos más significativos en la supply chain de la aviación, Dauvergne se refiere al equilibrio entre la solidez operativa y el costo. Para garantizar un alto nivel de inventario, las compañías podrían sentirse obligadas a comprar una cantidad significativa de piezas, llegando a invertir cientos de millones. Esta práctica, sin embargo, resulta económicamente desafiante. Por lo tanto, el desafío clave se convierte en optimizar el equilibrio entre los niveles de inventario y el service level que desean alcanzar.
Dauvergne sugiere que la solución radica en desarrollar algoritmos inteligentes para optimizar los niveles de inventario, lo cual considera un problema universal para las aerolíneas a nivel global. Esta optimización, según él, es donde los datos, la analítica y los proveedores de software empresariales desempeñan un papel crucial.
Vermorel luego dirige la discusión hacia el estado de la supply chain de la aviación y los cambios durante los últimos cinco años. Dauvergne indica que la industria aeronáutica, particularmente el sector de mantenimiento, tradicionalmente se ha centrado en garantizar la seguridad de los vuelos, el cumplimiento de las regulaciones y la calidad de las piezas. Estas prioridades han creado una cultura industrial centrada en asegurar que las piezas de las aeronaves sean de la más alta calidad y adecuadas para su propósito. Sugiere que la cultura convencional de supply chain dentro de la industria aeronáutica se ha centrado principalmente en estas prioridades.
Dauvergne reconoce que, tradicionalmente, la cultura de supply chain y logística en AFI no había sido priorizada en términos de inversión en herramientas inteligentes y software. Sin embargo, en los últimos años, han llegado a comprender que la supply chain es crucial para el éxito en su industria. En consecuencia, han decidido cambiar su perspectiva y enfoque, reconociendo que sus métodos anteriores estaban obsoletos.
La relación entre Lokad y AFI comenzó hace más de cinco años. Dauvergne expresa su gratitud por la colaboración y explica que descubrieron Lokad por primera vez a través de una de sus subsidiarias con sede en Alemania. La subsidiaria ya había obtenido éxito utilizando las soluciones de Lokad para optimizar su supply chain, específicamente en gestión de inventario. Esto motivó a AFI a explorar la oportunidad de trabajar con Lokad para acelerar su transformación.
Dauvergne destaca la forma en que Lokad aporta una perspectiva fresca a la gestión de supply chain, una que difiere de los enfoques más tradicionales o convencionales. Lo que más destacó para Dauvergne fue la apertura mental de Lokad, que no se adhiere a un modelo estándar, sino que se centra en comprender las necesidades específicas de AFI. Dauvergne contrasta esto con el enfoque de algunas consultoras, que, según él, a veces aplican un modelo automotriz inflexible que no se ajusta necesariamente a las necesidades de AFI.
Dauvergne también se muestra impresionado por la capacidad de Lokad para ofrecer soluciones hechas a la medida de manera eficiente y efectiva. La decisión de adoptar este nuevo enfoque fue un riesgo, pero Dauvergne expresa satisfacción con el valor agregado significativo que ha aportado, calificando los resultados como “increíbles.”
Recientemente, AFI y Lokad han decidido renovar y expandir su asociación. Mirando hacia el futuro, Dauvergne dice que su objetivo es construir una hoja de ruta conjunta para la supply chain en AFI. Aunque anteriormente trabajaban en iniciativas específicas, no había mucha coordinación. El nuevo enfoque implica que ambas organizaciones colaboren para identificar los puntos críticos en la supply chain de AFI y crear más valor en estas áreas. En lugar de establecer una visión clara para varios años por adelantado, pretenden abordarla de manera más iterativa: tratando problemas, creando valor, pasando al siguiente tema, y así sucesivamente.
Dauvergne enfatiza que esto representa una desviación de su método anterior, en el que los diferentes departamentos dentro de la vasta compañía tenían visiones propias. Esta nueva estrategia compartida y dinámica representa un cambio significativo en su enfoque de gestión de supply chain.
Dauvergne indica que se está produciendo un cambio en la industria. Algunas compañías están abandonando planes rígidos a largo plazo, aceptando los riesgos asociados con ser ágiles en lugar de tener un alto nivel de certeza para los próximos tres o cinco años. Reconocen la proliferación de tecnologías complejas y avanzadas como machine learning, que creen están siendo utilizadas eficazmente por Lokad en Air France, aunque no de forma visible.
Vermorel cuestiona hasta qué punto estas tecnologías avanzadas impactarán los roles de los empleados en la gestión de supply chain. Pregunta si la industria debería esperar que todos los empleados se convirtieran en expertos en inteligencia artificial (IA) o cómo serían las operaciones diarias.
Dauvergne ofrece una respuesta sincera, relatando intentos pasados de capacitar a sus empleados para que se convirtieran en expertos en estadística y gestión de datos, y crear sus propias forecast. Esta estrategia, admite Dauvergne, fue un fracaso. En lugar de intentar cultivar internamente la experiencia en estadística, datos e IA, la visión futura de AFI implica asociarse con entidades externas que ya poseen estas habilidades. Este enfoque permite a AFI centrarse en su área de experiencia: comprender la mecánica del mantenimiento y lo que es esencial en ese ámbito.
Con respecto a la seguridad en la supply chain, Dauvergne la confirma como algo dado y constante, afirmando que sus procesos son increíblemente seguros y así permanecerán.
Cuando se le pregunta sobre el valor agregado para los clientes aéreos de Air France Industries, Dauvergne enfatiza que sus clientes comparten inquietudes similares con AFI. Sugiere que la comprensión compartida de los desafíos que enfrentan es una razón clave por la cual estos clientes eligen a AFI como su proveedor. Jacques explica que sus clientes, a menudo aerolíneas, no solo son conscientes de estas limitaciones, sino que también seleccionan a AFI precisamente por la capacidad de la compañía para manejar estas complejidades. Sugiere que una forma en que AFI logra distinguirse es a través de su inventario bien dimensionado, al que la compañía puede ofrecer acceso a sus clientes. Esta accesibilidad al inventario se describe como una oferta de valor optimizada, finamente equilibrada para asegurar la inversión más eficiente.
Un elemento crítico de la propuesta de valor de AFI, según Jacques, es su competitividad. Jacques afirma que AFI no solo es competitivo como proveedor, sino que su estrategia de precios también se considera competitiva dentro de la industria. Los clientes de AFI confían en que no solo reciben piezas disponibles en el momento y lugar adecuados, sino que también pagan el precio apropiado por estos componentes.
Jacques además ilustra las implicaciones monetarias para los clientes de AFI si tuvieran que invertir de manera independiente en operaciones similares. Explica la considerable inversión que las aerolíneas tendrían que realizar para una operación equivalente, la cual podría alcanzar sumas de más de 10, 20 o incluso 30 millones de dólares para un número limitado de tareas. En contraste, AFI, a través de su optimización de supply chain, ofrece una solución que mitiga tales inversiones elevadas, ahorrando una cantidad significativa de dinero a las aerolíneas.
Finalmente, Joannes expresa su gratitud por la oportunidad de visitar la planta de reparación de motores de aeronaves de Air France Industries y por tener esta esclarecedora conversación con Jacques. Este último reitera el sentimiento, agradeciendo a Joannes por su visita e interés en sus operaciones. La entrevista sugiere una metodología operativa intrincada y bien estratégizada empleada por AFI para asegurar una optimización de supply chain eficiente, rentable y competitiva para sus clientes en la industria aeronáutica.
Transcripción Completa
Joannes Vermorel: Estamos en un taller de reparación de aeronaves de Air France Industries. No es exactamente como la oficina de Lokad. Es un placer para mí estar con Jacques Dauvergne. ¿Podrías contarnos un poco acerca de lo que hacías antes de unirte a Air France?
Jacques Dauvergne: He trabajado para Air France durante varios años. En el pasado, estuve a cargo de dominios muy operativos, como gestionar la flota de mantenimiento del A320. También he supervisado proyectos estratégicos como la transformación de departamentos enteros de hasta mil personas, y el apoyo a las operaciones, lo cual fue un rol más transversal en comparación con los anteriores.
Joannes Vermorel: ¿Cuál es exactamente tu rol actual y tus misiones en Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Durante aproximadamente un año, he estado a cargo de construir una dirección de supply chain. En el pasado, el supply chain se encontraba mezclado dentro de otro departamento de Air France Industries. La idea era poner el foco en el supply chain en sí. Ahora, mi rol es construir esta organización global del supply chain de Air France Industries.
Joannes Vermorel: Para una audiencia general que puede no especializarse en aviación, ¿podrías contarnos un poco más sobre Air France Industries? Todo el mundo conoce Air France, la aerolínea, pero ¿qué hay de Air France Industries? ¿Cuál es tu misión y qué es lo que haces exactamente?
Jacques Dauvergne: El grupo Air France Industries and KLM Engineering and Maintenance gestiona tanto el mantenimiento para las aerolíneas Air France y KLM, nuestra primera misión. A lo largo de varios años, hemos desarrollado una variedad de contratos para aerolíneas terceras en todo el mundo. Podemos ofrecer mantenimiento para aviones, mantenimiento de motores como ves hoy en el taller, soporte de supply chain, mantenimiento de componentes y acceso a nuestro inventario. Es un conjunto de operaciones bastante extenso.
Joannes Vermorel: Para tener una idea de las magnitudes, ¿de qué estamos hablando? ¿Cuántos aviones y en qué medida son las operaciones para el grupo Air France-KLM?
Jacques Dauvergne: Operamos más de 400 aviones. Estamos hablando de más de 1,000 vuelos por día, no por mes. En cuanto a las compañías terceras que apoyamos, hablamos de más de 200 empresas.
Joannes Vermorel: Para aquellos de nosotros que tenemos la suerte de disfrutar de algo de viaje aéreo como pasajeros, todos nos hemos enfrentado en algún momento, al menos probablemente una vez en la vida, a un vuelo retrasado. Las compañías no retrasan los vuelos a propósito. Es un gran inconveniente para los pasajeros, pero también costoso para las propias compañías. ¿Podrías compartir algunos detalles sobre lo que está en juego con el supply chain que mantiene todos esos aviones en el aire?
Jacques Dauvergne: Si tenemos que retrasar un vuelo o cancelarlo, nuestra primera preocupación, por supuesto, es el impacto en nuestro pasajero porque la experiencia del cliente se ve afectada negativamente. La otra preocupación es el efecto en cascada que va a crear dentro de nuestro programa de vuelos. Por ejemplo, si el primer vuelo del día se retrasa, todos los demás vuelos durante el día se retrasarán. Esto crea una gran preocupación sobre la reprogramación de los vuelos. El costo para la compañía también es muy alto. Tenemos que pagar remedios directos al cliente y existen muchos costos indirectos dentro del supply chain o en el ámbito del mantenimiento. Para mantener el avión, necesitamos partes y esas partes son bastante más grandes. Sin embargo, lo que hace al supply chain de aviación bastante diferente de, digamos, el supply chain automotriz es el flujo y el volumen de la demanda. Nuestra demanda es muy baja en comparación con el área manufacturera. Además, es muy difícil realizar forecast. Los modelos de forecast son muy complejos porque tenemos que gestionar un programa de mantenimiento que se organiza en torno al mantenimiento preventivo y curativo. Operamos 24 horas al día, siete días a la semana y tenemos la presión del tiempo sobre nuestros hombros. Es muy difícil obtener una parte, incluso durante el fin de semana a medianoche, para el vuelo del día siguiente. Para manejar esto, hemos implementado una organización específica como un mostrador de sourcing de 24 horas.
Joannes Vermorel: ¿Cuáles ves como los mayores desafíos para el supply chain de aviación en general y quizás para AFI Industries en particular?
Jacques Dauvergne: El desafío clave es optimizar la economía. Para asegurar un 99% de disponibilidad de cualquier tipo de partes en el avión, sería muy fácil comprar cientos de millones de partes. Pero entonces hablamos de una enorme cantidad de inventario, más de 100, 200, 300 millones de repuestos. Así que el tema clave es cómo dimensionar tu inventario mientras comparas el nivel de servicio que deseas alcanzar. Quien gane la batalla será quien pueda optimizar el nivel de inventario con algoritmos inteligentes. Este es un tema clave para cualquier aerolínea en el mundo.
Joannes Vermorel: Se supone que este es el papel de los datos y la analítica, asuntos que se esperaba fueran resueltos por los proveedores de software empresarial desde los años 80. ¿Dónde ves el estado actual del supply chain de aviación y, si retrocediéramos un poco en el tiempo, cuál era, digamos, la práctica que se podía observar en esta industria hace quizás medio decenio?
Jacques Dauvergne: Antes de la llegada de Lokad, desde tu perspectiva en Air France, diría que la industria de la aviación, específicamente el área de mantenimiento, dependía en gran medida de la cultura de la industria. El punto clave era asegurar que los aviones estuvieran operativos, y nuestro enfoque principal estaba en las regulaciones y la conformidad de las partes. Por supuesto, la seguridad de vuelo es nuestra máxima prioridad. Así que, nuestro objetivo principal en el pasado era garantizar que la parte que se instalaría en el avión cumpliera con el 100% de los estándares de calidad. En términos de la cultura tradicional del supply chain, la logística no era la principal prioridad de inversión en cuanto a herramientas inteligentes y software. Sin embargo, en los últimos años, hemos tomado conciencia de que un supply chain eficiente es crucial para tener éxito en el área de mantenimiento. Hemos cambiado nuestra mentalidad y entendemos que necesitamos avanzar. Nuestro objetivo es adoptar un nuevo enfoque y descartar lo obsoleto.
Joannes Vermorel: Hace más de medio decenio, Lokad y Air France comenzaron a colaborar. ¿Podrías describir, con tus propias palabras, cómo percibes la iniciativa de Lokad en Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Descubrimos Lokad hace unos años cuando comenzaron a trabajar con una de nuestras subsidiarias en Alemania. Entendimos que era una experiencia excepcional en términos de optimizar el supply chain. También reconocimos que conjuntamente creábamos valor alrededor de la gestión de inventario. Esto nos presentó una gran oportunidad para acelerar nuestra transformación, especialmente considerando que nuestro modelo estaba algo obsoleto. Trabajar con Lokad nos dio la oportunidad de explicar nuestras preocupaciones y ver qué soluciones podían ofrecer. Además, fue fascinante para nosotros ver una perspectiva completamente diferente sobre nuestro supply chain, lo cual supuso una salida significativa de nuestras prácticas pasadas.
Joannes Vermorel: Creo que el enfoque de Lokad hacia el supply chain es algo único, ciertamente comparado con el enfoque convencional. ¿Qué fue lo que más te sorprendió de la manera en que Lokad opera con Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Nos sorprendió bastante el enfoque de mente abierta de Lokad. No se nos presentó con un modelo estándar en mente, que es lo típico cuando se contrata a una consultora para gestionar tu supply chain. La capacidad de Lokad para entregar una solución hecha a la medida de manera eficiente y efectiva, con un lead time relativamente corto, también fue impresionante. Adoptar este nuevo enfoque fue un riesgo, pero al final, los resultados fueron asombrosos.
Joannes Vermorel: Recientemente renovamos e incluso ampliamos nuestra asociación. ¿Cuál es tu visión para el futuro del supply chain en Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Actualmente, estamos trabajando en construir una hoja de ruta. En el pasado, intentamos colaborar en iniciativas específicas, pero realmente no había coordinación entre ellas. Ahora, el objetivo es crear más valor. Creemos que es factible alinearnos en una hoja de ruta conjunta, y juntos identificar los puntos críticos del supply chain donde podemos crear más valor. Nuestro enfoque no implica tener una visión clara para los próximos años, sino que se centra en la creación de valor abordando un tema tras otro. Esto es una salida de nuestro enfoque anterior, donde, al ser una gran compañía, se esperaba un plan de tres a cinco años con una proyección clara de creación de valor cada tres meses. Ahora, hemos optado por adoptar la agilidad y aceptar los riesgos asociados, en lugar de ceñirnos a una planificación con un alto nivel de certeza para los próximos tres a cinco años.
Joannes Vermorel: En la industria, muchas compañías están promocionando cosas avanzadas y cargadas de buzzwords como machine learning o algoritmos de optimización. Creo que Lokad está implementando efectivamente estos en Air France, incluso si no es tan visible. ¿Cuál es tu perspectiva sobre el futuro del supply chain y los roles de estas herramientas? ¿Qué anticipas que será la percepción de las personas que trabajan en el supply chain en Air France hacia estas herramientas? Es una pregunta relativamente abstracta, pero esencialmente, ¿esperamos que todos en el supply chain de Air France se conviertan en expertos en IA, o cómo se ve esto en el día a día?
Jacques Dauvergne: En el pasado, intentamos comprar diversas herramientas y capacitar a nuestro personal para que se convirtiera en expertos en estadística, gestión de datos y en construir sus propias reglas para simular forecast. El objetivo era que nuestros equipos se convirtieran en expertos en forecast y estadística basada en datos. Tenemos que admitir ahora que este enfoque ha sido un fracaso. De cara al futuro, tenemos la intención de alejarnos de esta visión y, en su lugar, asociarnos con alguien que pueda gestionar esta complejidad. No queremos ser expertos en estadística, datos o inteligencia artificial. No es nuestro objetivo ni visión. Nuestra meta es asociarnos con alguien que pueda gestionar este ámbito mientras nosotros aportamos nuestra experiencia en cómo se realiza el mantenimiento, lo que está en juego y lo que es esencial. Queremos fusionar la inteligencia de datos con nuestro enfoque basado en nuestra experiencia, pero no pretendemos convertirnos en expertos en inteligencia artificial nosotros mismos.
Joannes Vermorel: Como pregunta final, con esta nueva visión para el supply chain, obviamente, mantener la seguridad en el proceso de auditoría es algo dado. Así que eso seguirá siendo una constante en el futuro. Pero, ¿qué ves como el valor añadido futuro para los clientes aéreos de Air France Industries? ¿Qué está en juego al tener un supply chain superior?
Jacques Dauvergne: Nuestros clientes online tienen las mismas preocupaciones que nosotros como aerolínea. Entendemos perfectamente nuestras limitaciones, y es por eso que a menudo seleccionan Air France Industries o Calimium como proveedor. El valor que ofrecemos, por ejemplo, es el acceso a nuestro inventario, siempre y cuando esté bien dimensionado. Presenta un valor optimizado o el mejor retorno de la inversión.
Joannes Vermorel: Entonces, ¿tus clientes entienden la propuesta de valor y ven tu competitividad?
Jacques Dauvergne: Por supuesto. Si podemos gestionar los costos de manera efectiva, nuestros clientes también se benefician. Nos esforzamos por ser competitivos, y esto subraya la confianza que tienen en Air France Industries y Calimium para apoyarlos. Saben que están pagando el precio más bajo del mercado cuando somos competitivos. Nos aseguramos de que las partes estén disponibles en el momento y lugar adecuados, y que el costo que pagan por ellas sea razonable.
Joannes Vermorel: Entonces, es más que solo el precio. ¿También les ofreces tranquilidad gestionando el inventario y asegurando la disponibilidad de las partes?
Jacques Dauvergne: Sí, es correcto. De lo contrario, se verían obligados a invertir en estas soluciones por cuenta propia, lo que significaría más de 10 millones, 20 millones, incluso 30 millones de dólares por quizás solo unas pocas partes. Estamos hablando de una cantidad significativa de dinero.
Joannes Vermorel: Muchas gracias, Jacques. Siempre es un placer estar en esta instalación de reparación de motores de aviones de Air France Industries.
Jacques Dauvergne: Muchas gracias, Joannes.
