00:00:00 Cambios de categoría durante la pandemia e introducción de invitados.
00:01:14 Explicación del Center of Excellence de Estée Lauder y su papel en las transformaciones estratégicas.
00:02:12 Diferencias entre la resiliencia de la supply chain y el combate de incendios y sus implicaciones.
00:05:01 El concepto de “poli crisis” y la importancia de construir resiliencia para una planificación a largo plazo.
00:07:11 Discusión sobre diversas clases de choques y su impacto en las supply chains.
00:09:54 Discusión sobre la complejidad de la gestión de la supply chain y los incentivos para proveedores.
00:10:56 Transición de fase en las supply chains y el impacto de las disrupciones post-pandemia.
00:12:33 Importancia de la resiliencia de la supply chain y la adaptación a los cambios de mercado.
00:14:07 Uso de tecnologías digitales para alinear la demanda y la oferta durante las disrupciones.
00:16:36 Automatización en la toma de decisiones para una mejor eficiencia y abordar los puntos ciegos.
00:19:47 Discusión sobre la automatización de procesos y su papel en la reducción de tareas mundanas.
00:20:24 Importancia de la automatización estratégica y la planificación de escenarios para anticipar futuras disrupciones.
00:21:28 Medición de la efectividad de las iniciativas de resiliencia y la dificultad de medir la preparación.
00:24:01 Perspectiva de los proveedores sobre la venta de soluciones de resiliencia y la tentación de prometer de más.
00:27:00 Importancia de la humildad y el escepticismo al evaluar el potencial de la tecnología para lograr la resiliencia de la supply chain.
00:29:54 Discusión sobre la necesidad de una preparación intencional y pruebas de estrés en las supply chains globales.
00:30:41 Cómo imitar eventos sistémicos como el COVID para probar la resiliencia de la supply chain.
00:32:33 Importancia de la perspectiva financiera a largo plazo y los aspectos intangibles en la resiliencia de la supply chain.
00:35:02 Precisión en los forecast de alta dimensión y herramientas de simulación para la resiliencia de la supply chain.
00:37:01 Importancia de un horizonte temporal de 3 años para la resiliencia de la supply chain y el crecimiento del mercado.
00:39:27 Discusión sobre los desafíos al forecast y planificar para el futuro.
00:40:37 Actualizaciones de software prolongadas y su impacto en la gestión de la supply chain.
00:41:49 El papel de la intervención humana y la automatización en la resiliencia de la supply chain.
00:43:10 Cultivar una cultura de resiliencia a través de la selección y capacitación de empleados.
00:45:01 Complejidades de proyectar estados de la supply chain y gestionar disrupciones.
00:49:53 Realizar inversiones estratégicas en tecnología para la resiliencia.
00:50:07 Comentarios finales y agradecimiento a los invitados.
Resumen
Conor Doherty entrevistó a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y a Jay Koganti, VP de Supply Chain en el Centre of Excellence de Estée Lauder, sobre la resiliencia de la supply chain. Discutieron la anticipación de disrupciones, la planificación estratégica y la inversión en tecnología, analítica de datos y capacitación de empleados. Vermorel enfatizó las pruebas de estrés y el accurate forecasting en simulaciones, mientras que Koganti destacó el pensamiento a largo plazo y la capacitación en resiliencia. Ambos coincidieron en la necesidad de un cambio cultural hacia una mentalidad de acción y resiliencia, utilizando tecnología como la automatización y las simulaciones para prepararse para posibles scenarios.
Resumen Extendido
Durante la entrevista, Conor Doherty, el anfitrión, discute la resiliencia de la supply chain y el combate de incendios con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Jay Koganti, Vicepresidente de Supply Chain en el Centre of Excellence de Estée Lauder. Koganti explica que lleva 17 años en la compañía y que ha sido apasionado por la transformación digital de la supply chain durante las últimas dos décadas.
El Centre of Excellence se formó hace aproximadamente ocho años para sostener las mejoras derivadas de una gran transformación empresarial de forma continua. El centro se enfoca en transformaciones estratégicas para la compañía, incluyendo la transformación digital, nuevos sistemas de planificación y nuevos centros de distribución.
Koganti distingue entre la resiliencia y el combate de incendios, explicando que este último es heroico y motivado por crisis, pero es agotador e insostenible. La resiliencia, por otro lado, implica responder a un choque o crisis y recuperarse rápidamente. Es más estructural, sistemática y sostenible. Vermorel agrega que, aunque contar con empleados dispuestos a salvar el día es una señal positiva, muchas emergencias podrían haberse anticipado y evitado.
La pandemia llevó a cambios de categoría significativos, con personas quedándose en casa y usando más productos para el cuidado de la piel en lugar de maquillaje. Esta situación resalta la necesidad de enfocarse en estrategias a largo plazo y anticipar posibles disrupciones con varios años de antelación. Tanto Koganti como Vermorel destacan la importancia del pensamiento estratégico y la resiliencia en la gestión de supply chain.
El enfoque de la resiliencia de la supply chain debe centrarse en prepararse para los choques que tienen el potencial de interrumpir toda la supply chain, en lugar de abordar los choques conforme ocurren. Esto requiere pensamiento estratégico y planificación, anticipando riesgos potenciales y desarrollando planes de contingencia. Para construir una supply chain resiliente, las empresas necesitan tener una visión a largo plazo e invertir en nuevas tecnologías, analítica de datos y capacitación de los empleados.
Jay Koganti, como Vicepresidente de Supply Chain en el Centre of Excellence de Estée Lauder, enfatizó la importancia de la transformación digital para construir una supply chain resiliente. Al adoptar nuevas tecnologías y analítica de datos, las empresas pueden tener mejor visibilidad y control sobre su supply chain, y responder rápidamente a las disrupciones.
En general, construir una supply chain resiliente requiere un enfoque proactivo, en lugar de simplemente reaccionar a los choques conforme ocurren. Requiere invertir en nuevas tecnologías, analítica de datos y capacitación de empleados, además de tener una visión a largo plazo y una planificación estratégica. Al hacerlo, las empresas no solo pueden sobrevivir, sino prosperar en un entorno empresarial cada vez más complejo e impredecible.
Durante la entrevista, el anfitrión, Conor Doherty, preguntó a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y a Jay Koganti, Vicepresidente de Supply Chain en el Centre of Excellence de Estée Lauder, sobre los desafíos de la optimización de la supply chain. Vermorel identificó dos grandes categorías de disrupciones en la supply chain, a saber, problemas internos y choques externos. Los choques externos pueden incluir problemas con proveedores, transporte o intervención gubernamental, mientras que los problemas internos pueden incluir defectos dentro de una organización que se magnifiquen y afecten a todo el sistema. Vermorel también señaló que las supply chains son sistemas complejos y que incluso disfunciones menores pueden llevar a problemas importantes debido al acoplamiento estrecho de diferentes áreas. Añadió que los proveedores pueden inventar problemas de manera convincente, creando aún más complejidad en el panorama. Koganti estuvo de acuerdo con Vermorel y agregó que las empresas necesitan prepararse para las disrupciones creando buffers e invirtiendo capital en enfoques resilientes. Dio el ejemplo de un fabricante de medicamentos que contaba con buffers y fue capaz de satisfacer la demanda de una medicina particular durante una pandemia. Koganti también discutió cómo las tecnologías digitales podrían ayudar a las empresas a realinear la demanda con la oferta durante los cambios de categoría. Vermorel señaló que la tecnología de predictive optimization enfrenta desafíos al tratar con disrupciones que no existen en los datos históricos. Finalmente, Vermorel advirtió contra sobreestimar las capacidades de la estadística moderna para abordar las desviaciones respecto a los datos históricos.
En una entrevista reciente, Conor Doherty habló con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de la supply chain, y con Jay Koganti, Vicepresidente de Supply Chain en el Centre of Excellence de Estée Lauder. La discusión se centró en construir resiliencia en las supply chains. Vermorel explicó que los enfoques estadísticos se utilizan ampliamente para tomar decisiones en la gestión de la supply chain, especialmente cuando se opera a gran escala con cientos de sitios y productos. También señaló que la tecnología estadística no puede anticipar o mitigar crisis, pero la automatización puede liberar equipos para centrarse en pensar en los puntos ciegos de la automatización. Koganti estuvo de acuerdo, agregando que automatizar actividades mundanas libera capacidad intelectual y que la automatización estratégica se puede usar para la planificación de escenarios a fin de prepararse para posibles disrupciones. Cuando se le preguntó cómo medir la efectividad de las iniciativas de resiliencia, Koganti explicó que es difícil de medir, pero que el tiempo de respuesta y el tiempo de recuperación son métricas importantes a considerar. La discusión concluyó reconociendo que evaluar la resiliencia muscular es desafiante pero importante.
Es difícil simular un evento sistémico como el COVID-19 en un vacío para medir cuán resiliente es una supply chain. Sin embargo, las empresas pueden adoptar metodologías de pruebas de estrés similares a las de software vendors para prepararse para las disrupciones máximas. Es importante ser intencional al incorporar la resiliencia en el ADN cultural de una empresa y no enfocarse únicamente en la eficiencia. Ser resiliente significa ser capaz de enfrentar situaciones perjudiciales, sobrevivir y recuperarse rápidamente. Como proveedor de tecnología, es importante ser realista sobre lo que la tecnología puede y no puede hacer para construir resiliencia en la supply chain. La humildad es clave al abordar soluciones, ya que las apuestas son altas e involucran la supervivencia de las empresas. La fragilidad de las supply chains puede incrementarse significativamente mediante la tecnología por sí sola, y aunque puede ayudar con la resiliencia hasta cierto punto, las apuestas son más amplias que solo la supply chain. En general, el objetivo debería ser reducir los posibles vectores de debilidad en la supply chain, no necesariamente hacerla más fuerte.
Durante la entrevista, el anfitrión, Conor Doherty, formuló preguntas a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y a Jay Koganti, Vicepresidente de Supply Chain en el Centre of Excellence de Estée Lauder, sobre la resiliencia de la supply chain. Joannes enfatizó la importancia de las pruebas de estrés y la simulación para prepararse para disrupciones inesperadas en las supply chains, como el cierre de mercados debido al COVID-19. También mencionó el desafío de adoptar una perspectiva financiera que considere inversiones a largo plazo y el valor de los activos intangibles, como el goodwill.
Jay destacó la importancia de un horizonte temporal de tres años para evaluar la resiliencia de las supply chains, ya que la mayoría de las acciones, como establecer nuevas fábricas y DCs, pueden lograrse en ese período. Joannes señaló que pensar a décadas vista es necesario para prepararse para crisis mayores que tienen una probabilidad de ocurrir alrededor del 4 por ciento. Enfatizó la necesidad del accurate forecasting en simulaciones, ya que una ilusión de resiliencia podría llevar a inexactitudes arbitrarias. La discusión se centró en la importancia de anticipar y prepararse para disrupciones inesperadas en la supply chain mediante pruebas de estrés y simulación, así como en los desafíos de adoptar una perspectiva financiera a largo plazo y forecastar con precisión eventos futuros.
Esto ha estado ocurriendo en el mundo real. Durante la entrevista, Conor Doherty, el anfitrión, habló con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y con Jay Koganti, VP de Supply Chain en el Centre of Excellence de Estée Lauder, sobre la optimización y resiliencia de la supply chain. Discutieron los desafíos de proyectar el estado futuro de las supply chains, expresar intenciones y la necesidad de la automatización y automatización de procesos. Vermorel comentó sobre la dificultad de proyectar el estado futuro de una supply chain desde una perspectiva de alta dimensión. También discutió la necesidad de expresar una intención y la falta de herramientas matemáticas para hacerlo. Koganti enfatizó la importancia del pensamiento intencional a largo plazo, el pensamiento estratégico y la asignación de capital. También habló sobre la necesidad de que las personas sean capacitadas y mejoradas en resiliencia, a través de simulaciones y experimentación. Ambos coincidieron en la necesidad de un cambio cultural hacia una mentalidad de acción y resiliencia. Koganti también discutió la posibilidad de ciclos de vida más cortos con mejoras incrementales, en lugar de proyectos de una década.
En esta entrevista, Conor Doherty, el anfitrión, entrevista a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y a Jay Koganti, Vicepresidente de Supply Chain en el Centre of Excellence de Estée Lauder, sobre la optimización y resiliencia de la supply chain. Vermorel enfatiza la importancia de modelar correctamente escenarios complejos de la supply chain y de responder a preguntas básicas de gestión para evitar errores de programación que puedan conducir a conclusiones incorrectas. También señala que existe una carencia de instrumentos matemáticos en la literatura que puedan proporcionar las propiedades deseadas para la supply chain del mañana. Koganti enfatiza la importancia de ser intencional al incorporar la resiliencia en la supply chain y utilizar la tecnología, como la automatización y las simulaciones, para crear proxies reales para posibles escenarios. Anima a invertir tiempo y energía en hacer de la resiliencia un pilar de la cooperación.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Bienvenidos de nuevo a LokadTV. Soy su anfitrión Conor, y como siempre, me acompaña Joannes Vermorel, fundador de Lokad. Hoy, vamos a hablar sobre la resiliencia de la supply chain mientras se combate incendios, y para ayudarnos con ello, hemos invitado a Jay Koganti. Él es el Vicepresidente de Supply Chain en el Centre of Excellence de Estée Lauder. Jay, bienvenido a Lokad.
Jay Koganti: Gracias.
Conor Doherty: Eh, entonces, Jay, solo presentándome, ya sabes, llevo casi 17 años en la empresa, hago muchas transformaciones estratégicas en la empresa, y la transformación digital de supply chain es mi pasión y mi trabajo en las últimas dos décadas. Muy emocionado de estar aquí. Gracias. Y, solo para empezar, tengo curiosidad, en términos del Centro de Excelencia, ¿qué es exactamente? ¿Qué hacen ustedes allí? ¿Cuáles son sus funciones?
Jay Koganti: Sí, creo que el Centro de Excelencia, lo formamos hace ya casi 8 años. Surgimos de una gran transformación empresarial, en ese entonces. Creo que nuestro objetivo inicial era: ¿cómo sostener realmente las mejoras de forma continua? Podría suceder en una gran corporación, haces una gran transformación y luego vuelves a la normalidad. Pero queremos asegurarnos de que haya continuidad e innovar de manera continua. Así que, como parte de eso, formamos el Centro de Excelencia. Realizamos transformaciones estratégicas para la empresa, ya sea una transformación digital o sistemas de planificación nuevos o nuevos centros de distribución. Ya sabes, muchas de esas cosas provienen del Centro de Excelencia.
Conor Dohert: Sí, entonces parece que eres la persona perfecta para hacerte esta pregunta. En términos de resiliencia y extinción de incendios, cuando lo estabas explicando a otras personas como parte de estas transformaciones, ¿qué les dices exactamente en términos simples?
Jay Koganti: Sí, no, creo que, intuitivamente, mucha gente pensará, ya sabes, que la extinción de incendios es resiliencia. Quiero decir, la manera, claramente, de distinguirlo es que, incluso en Estados Unidos, lo llamamos ya sea extinción de incendios o diving catches. Es como salvar el día, ¿no? Llega una crisis y alguien se lanza heroicamente para salvar el día. Pero sabemos que es agotador, no es sostenible. Es algo puntual, mientras que la resiliencia proviene de cómo realmente respondes a un shock o una crisis y luego te recuperas rápidamente a la fase original. Es más estructural, más sistemático. Esa es una diferencia fundamental, porque podrías estar extinguiendo incendios todos los días, pero la resiliencia es algo con lo que podrías operar a diario.
Joannes: ¿Mis pensamientos? Sí, quiero decir, lo interesante cuando pienso en la resiliencia es que, entre nuestros clientes y empresas que operan en el supply chain en general, hay montones de emergencias muy, muy accidentales, ¿sabes? Así que, sí, está perfectamente bien tener en la empresa personas dispuestas a hacer grandes esfuerzos para salvar el día. Es algo muy positivo, significa que a la gente le importa. Pero donde diría que puede reflejar una realidad que no es tan buena para la empresa es que lo que veo es
Joannes Vermorel: Lo siento, déjame empezar de nuevo. Hay cosas que podrían haberse evitado desde un principio, y no deberían haber requerido ningún tipo de gesto heroico para solucionarse. El asunto podría haberse resuelto, y especialmente, quiero decir, si lo miras, somos una empresa de software. Así que, interactuamos ante todo con la infraestructura de IT de las empresas. En el ámbito IT, veo sistemas que enfrentan una crisis por día, a veces varias, y por razones que debieron haberse evitado desde un principio. Tanto fallos de compatibilidad en el proceso de transición de una versión a otra como el hecho de que esos supply chain son muy complejos. Así que, tienes montones de personas, obviamente, pero también tienes montones de software, montones de capas. Terminas teniendo, al menos en el aspecto del software, montones de problemas muy causados por el hombre. Problemas que no reflejan ningún tipo de gran desafío. No es un desastre natural; es un desastre hecho por el hombre, y es muy accidental. Lo que es bastante interesante es que veo que, digamos, en términos de un desastre, como un almacén que se incendia, la gente hace grandes esfuerzos para evitar ese tipo de accidentes, pero hay otras áreas donde siguen ocurriendo incidentes, y parece que las empresas aprenden muy lentamente de sus errores. Aprenden, la situación mejora, pero parece que es un proceso bastante lento. Además, creo que se podría decir que en los últimos dos, tres años, ha habido muchas disrupciones importantes que todos conocemos, COVID, el rebote de recuperación post-COVID. También hay muchas pequeñas disrupciones. Es una policrisis, como alguien la denominó. Siempre están surgiendo múltiples crisis, amplificándose unas a otras. Se retroalimentan. Es un tema recurrente para la mayoría de los supply chain en el último año aproximadamente. Ahí es donde la resiliencia se está convirtiendo en un gran tema. ¿Cómo la construyes realmente? Y, como señalaste, no creo que se trate de incidentes accidentales y de responder a ellos. Para mí, es algo más estructural. Casi tienes que pensar en estas cosas. Necesitas planificar, anticipar y prepararte en un horizonte estratégico. Necesitas mirar un horizonte de dos a tres años. ¿Cómo te preparas para este tipo de situación de policrisis?
Conor Doherty: Eso en realidad conduce perfectamente a algo de lo que quería hablar, y Joannes, te atenderé a ti primero sobre esto, porque cuando hablamos de resiliencia y extinción de incendios, parece que esa es la respuesta. Así que, la resiliencia es en respuesta a algo. La extinción de incendios es ciertamente en respuesta a un evento, y esos eventos son, creo, shocks. Y hay múltiples clases de shocks, y no todos ellos son amenazas existenciales para un supply chain. Así que, como Joannes primero, y luego te atenderé a ti, Jay, ¿podrías ampliar un poco sobre las clases de shocks, y cuáles son aquellos en los que realmente deberíamos centrarnos desde una perspectiva de supply chain?
Jay Koganti: La categorización de los shocks es muy difícil porque hay tantos de ellos. En términos generales, podríamos decir que existen shocks de demanda en los que tu cliente, por una razón u otra, desaparece, ya sea porque deja de estar interesado en tus productos o porque no puede permitírselos o porque se pasa a un competidor. Eso correspondería al lado de la demanda. En el lado de la oferta, hay un montón de tipos diferentes de shocks, como desastres naturales, huelgas laborales, disturbios geopolíticos, cierres de puertos, pandemias como COVID-19. También hay shocks tecnológicos, como ciberataques o fallos en sistemas críticos de IT. Finalmente, hay shocks financieros, como fluctuaciones de divisas o credit market
Conor Doherty: Entonces, ¿puedes hablar un poco sobre los diferentes tipos de shocks que pueden ocurrir en un supply chain?
Joannes Vermorel: En el lado de la oferta, hay shocks que te impiden atender a tus clientes. Eso puede ser porque tu fábrica no funcione correctamente, tu proveedor no opere adecuadamente, o porque no puedas transportar las mercancías. Así, existen dos grandes clases de shocks. Pero puedes tener toneladas de otros shocks. Por ejemplo, puede ser un problema relacionado con litigios, o una nueva regulación que simplemente te impide hacer las cosas como lo hacías anteriormente. Incluso durante la pandemia, el problema fueron los confinamientos, y en este caso, tienes una intervención gubernamental contundente que decide cerrar tu negocio. Tal vez sea por el interés general, pero el resultado es que tu negocio se cierra desde la perspectiva de tu supply chain, o de uno de tus proveedores críticos, y eso crea un problema para ti.
Joannes Vermorel: Entonces, solo es una categorización, pero como hemos visto, por ejemplo, con Southwest Airlines, a veces se trata simplemente de un problema de software que paraliza tu empresa. A veces es algo puramente interno, que refleja tu propia organización o algunos defectos de esta que se magnifican hasta el punto en que la empresa en su conjunto se detiene. Esto se debe a que, de nuevo, los supply chains son sistemas. Cuando algo empieza a funcionar, tiende a ramificarse y propagarse a otras áreas. Cuando tienes una empresa que está fuertemente optimizada, las cosas tienden a estar muy acopladas, y por ello el precio que se paga por la eficiencia es que, cuando algo comienza a fallar en una parte de tu sistema, podría ramificarse e impactar muchos otros sistemas. Podrías desacoplar fácilmente todo, pero perderías economies of scale y muchas otras cosas.
Joannes Vermorel: Así que, en resumen, te enfrentas a muchas cosas que pueden potencialmente salir mal, e incluso vendedores como yo, Lokad, un proveedor de software, son propensos a inventar problemas porque eso significa que hay aún más cosas que vender. Tienes estos problemas en los que no es solo difícil en el sentido de que existe tanta diversidad, sino que hay muchas personas en el sector que tienen un incentivo directo para inventar problemas, ya que si aparece un nuevo problema, entonces significa que potencialmente puedes ofrecer una solución. No descarto el hecho de que puedan existir problemas. Solo digo que esto hace que el panorama sea aún más complejo cuando hay personas que pueden inventar problemas de manera muy convincente.
Jay Koganti: ¿Creo yo que todo eso es completamente acertado? Mi punto de vista es que hay mucho dentro del supply chain. Creo que se está produciendo una gran transición de fase. Así que, en términos de la post-pandemia, podríamos ver que muchas disrupciones estructurales continúan ocurriendo. Y pienso que, al menos en mi opinión, esto durará durante los próximos dos años. Ya sean desafíos macroeconómicos relacionados con la inflación, un negocio que cierre, la crisis energética que estamos viendo, y todas esas cosas, que tienen un efecto amplificador. Pero también, creo que muchas empresas no están preparadas para ello. Ya sea que se trate de una disrupción mayor, te daré un ejemplo. Incluso recientemente, en EE. UU., hay una trifecta de virus en marcha.
Conor Doherty: Entonces Joannes, ¿puedes contarnos sobre tu experiencia con la optimización del supply chain durante la pandemia?
Joannes Vermorel: Claro, Conor. Durante la pandemia, vimos un resurgimiento de virus, y la gente se quedaba sin medicamentos básicos como el jarabe para la tos. Entonces, pensé, ¿por qué no prepararnos para tales situaciones? Hablé con un amigo que dijo que solo un fabricante de medicamentos, Claritin, estaba preparado porque tenía capacidad de buffer para apoyar la manufactura. Esto me hizo dar cuenta de que necesitamos pensar en cómo colocar buffers e invertir nuestro capital en el lugar correcto para crear resiliencia en la supply chain. Este no es el punto más fuerte históricamente para las supply chains, ya que todos estamos impulsados por la eficiencia.
Jay Koganti: Sí, Joannes tiene razón. Necesitamos prepararnos y anticiparnos creando buffers, para que podamos abordar las cosas de una manera más resiliente. Durante la pandemia, vimos cambios mayores de categoría, con personas utilizando más productos para el cuidado de la piel mientras se quedaban en casa, y más maquillaje al salir. Esto presentó el desafío de cómo reducir los activos de manufactura para una categoría y aumentar la producción de manera ágil para otra.
Conor Doherty: ¿Y cómo enfrentaste este desafío?
Jay Koganti: Inicialmente, fue algo sorprendente, pero nos dimos cuenta rápidamente de que necesitábamos hacerlo manualmente todos los días. Para una empresa grande con 300-400 activos a nivel global, tuvimos que aprovechar las tecnologías digitales para entender cómo estaba cambiando la demanda y realinearla con la oferta. Esto requirió un enfoque sistémico que hemos construido y que ahora estamos listos para usar ante cualquier cambio de categoría o recuperación futura.
Conor Doherty: Y Joannes, ¿puedes contarnos acerca de los desafíos que enfrentan empresas como Lokad al predecir y optimizar la supply chain durante tales eventos?
Joannes Vermorel: Sí, Conor. Uno de los desafíos clave es que las cosas que requieren capacidad de resiliencia no existen en los datos. Esto es especialmente cierto para eventos Cisne Negro o eventos que se desvían de la norma. La estadística moderna no es capaz de extrapolar muy lejos, y debemos tener cuidado de no sobreestimar lo que pueden hacer. Por lo tanto, el desafío para empresas como la mía, que se basan principalmente en datos históricos, es construir tecnologías de optimización predictiva que puedan anticipar tales eventos y redirigir los recursos en consecuencia.
Conor Doherty: Entonces, Joannes, ¿puedes hablar un poco sobre la optimización de la supply chain y el papel de los datos en ese proceso?
Joannes Vermorel: Claro, Conor. En la optimización de la supply chain, los datos juegan un papel crucial. Sin embargo, los datos involucrados son muy mecánicos, y no tienen inteligencia. Incluso si algo parece obvio para los humanos que analizan el proceso, puede que no sea evidente a partir de los datos. Los datos solo muestran ciclicidades y patrones que son más de lo mismo. Es por eso que los enfoques estadísticos todavía se utilizan ampliamente, especialmente cuando se opera a gran escala, con cientos de sitios, productos y miles de SKUs.
Jay Koganti: Estoy de acuerdo con Joannes. Al operar a tan gran escala, necesitamos mecanización para ayudarnos a tomar decisiones, porque no es práctico emplear a miles de empleados para gestionar inventarios manualmente. Sin embargo, este enfoque tiene sus limitaciones, ya que los datos pueden no reflejar lo que está sucediendo en tiempo real, y puede tomar semanas que los datos se pongan al día con la situación real.
Joannes Vermorel: Exactamente, Jay. En Lokad, abordamos este problema automatizando decisiones mundanas, tales como las relacionadas con la manufactura y otras áreas de la supply chain. Esto libera tiempo para que las personas persigan lo que nuestra receta numérica no va a capturar. La gente necesita tener el ancho de banda para pensar en los puntos ciegos de nuestra automatización, y en lo que ni siquiera es capturado por nuestras recetas numéricas.
Conor Doherty: Entonces, ¿estás diciendo que la automatización puede realmente ayudar a los equipos a pasar más tiempo pensando en cosas que no son capturadas por los datos?
Joannes Vermorel: Así es, Conor. La automatización puede, de hecho, liberar tiempo para que las personas piensen en los puntos ciegos de nuestras recetas numéricas. Esto es crucial, porque ninguna tecnología estadística o basada en datos puede anticipar o mitigar todos los choques. Sin embargo, al liberar a los equipos, podemos darles el lujo de poder pensar detenidamente en esas crisis que están ocurriendo, y aplicar correcciones basadas en sus conocimientos humanos sobre el sistema.
Jay Koganti: Estoy completamente de acuerdo. La automatización no es un sustituto de contar con personas inteligentes y dedicadas que puedan dedicar tiempo a pensar en esas crisis que ocurren y en lo que significaría hacer algo que esté en el interés de la empresa a largo plazo. Actuar en el interés de la empresa a largo plazo es un problema difícil, y hay muchos caminos y decisiones potenciales que pueden resultar inciertos.
Conor Doherty: ¿Jay, eso está alineado con cómo abordarías la construcción de resiliencia, una mezcla de automatización pero con la supervisión de la gerencia?
Jay Koganti: Sí, estoy totalmente de acuerdo con la parte de la automatización de procesos. Cualquier actividad mundana, automatizarla otorga mucho ancho de banda. Creo que esa es definitivamente una gran parte de la conversación sobre cómo apagar fuegos. Si estás lidiando con apagar fuegos a diario, tu capacidad intelectual se agota, no te concentras en lo importante. Así que creo que definitivamente, así es como veo que se centra gran parte de la transformación digital. Pero agregaré una dimensión más. Existe una gran oportunidad para la automatización estratégica en torno a la planificación de escenarios, por ejemplo. Es como el bosque y los árboles, ¿verdad? Así que podrías tratar muchos árboles cada día basándote en pequeñas actividades mundanas. Además, ¿cómo puedes anticipar con dos o tres años de antelación qué aspecto podría tener una disrupción máxima? ¿Cuáles podrían ser cambios significativos en la demanda que podrían suceder, verdad? ¿Cuáles podrían ser escenarios que te preparen realmente como empresa, ya sea con nuevos centros de distribución o nuevas fábricas? Nuestros cambios demográficos y todas esas cosas también necesitan un alto grado de automatización. No puedes realmente manejar cientos de hojas de Excel e intentar simular esas cosas. Es muy difícil hacerlo. Creo que una cosa en la que todos debemos invertir, y hemos hecho mucha inversión en esa área, es definitivamente en las capacidades de planificación de escenarios. Así que, en realidad, podrías prepararte y construir una resiliencia estructural como parte de tu organización.
Conor Doherty: Bueno, eso me lleva a mi siguiente pregunta, que es esencialmente, ¿cómo se mide la efectividad de las iniciativas de resiliencia de uno? Para esa pregunta, presume que no ha ocurrido un choque. Ha habido un período sostenido de actividad normal, pero quieres saber, bueno, ¿estoy gastando mi dinero sabiamente? ¿He erigido realmente, o mantenido, un modelo de negocio resiliente?
Joannes Vermorel: Sí, creo que es una pregunta muy difícil, ¿verdad? Quiero decir, con muchos clientes, no sabes qué va a venir a golpearte, ¿verdad?, y cómo vas a responder, ¿verdad? Es muy difícil anticiparlo. Además, solo para agregar un comentario anecdótico, ya sabes, a muchas empresas les cuesta esto porque no asignamos capital para ello, ¿verdad? Así que prefieres gastar dinero en crecimiento de mercado, ya sabes, web promotions. No quieres poner una capacidad extra de reserva porque, ya sabes, no sabes si eso va a ser realmente útil o no, ¿verdad? Así que creo que, en cuanto a cómo se mide, una de las métricas que creemos es muy importante es el tiempo de respuesta, ¿verdad? Cuando llega la crisis, ya sea menor o mayor, lo que importa es qué tan rápido respondes, ya sea en términos de personas, tecnología, etc. La segunda métrica, igualmente importante, es el tiempo de recuperación o rebote. No se trata solo de responder a la crisis, sino de cómo la devuelves a su estado o fase original. Creo que estas son las dos métricas importantes. De nuevo, es muy difícil hacerlo para cada crisis pequeña, pero para crisis mayores, definitivamente, lo evaluamos, ya sabes, “Oye, esta crisis llegó, ¿cuándo respondimos? ¿Cuándo entramos en la fase estable?” Ya sabes, eso es una buena medida de tus sistemas y de tu personal, de cuán preparado estás. ¿Tiene sentido?
Conor Doherty: Absolutamente, absolutamente. Y por cierto, cuando dices que es difícil porque es evaluar ese tipo de resiliencia muscular y por qué lo encontré…
Conor Doherty: Es muy intrigante y bastante curioso que muchos de mis colegas, me refiero a proveedores de software empresarial, eviten en gran medida la pregunta. Desde la perspectiva de un proveedor, es algo muy positivo. Estás vendiendo algo, y si no funciona, la empresa quiebra y desaparece. Así que terminas siendo testigo, y si funciona, entonces puedes afirmar que fue gracias a ti. Así que ves, como proveedor, existe una especie de asimetría en la que, si fallas, nadie notará tu aislamiento. Y sí, estás completamente aislado. Pero si tienes éxito, entonces puedes atribuirte el mérito de que fue, al menos en parte, gracias a ti, lo cual, ya sabes, al menos para mí, es un intento de realmente averiguar si este tipo de cosas funciona o no. Pero, de hecho, es muy, muy difícil. Y para un proveedor, es muy tentador pretender que tienes algo que funciona porque, debido a esta asimetría, incluso si no es el caso, estás en gran medida aislado del hecho de que lo que estás proponiendo simplemente no funciona.
Joannes Vermorel: Pero ves, la clave es que mi enfoque es un poco así: hay algunos temas amplios que son increíblemente difíciles y evasivos de abordar, como la felicidad en el trabajo. Ya sabes, ese tipo de cosas es increíblemente difícil ir directamente al grano. Así que mi enfoque es pensar en qué podría estar haciendo yo que empeore la situación, y tratar de evitarlo. Así que tiene una ambición mucho más modesta, ¿sabes? No se trata de hacer a los clientes más resilientes, sino de comenzar por preguntarse, ¿qué puedo dejar de hacer o dejar de vender que simplemente evite que la empresa del cliente se vuelva aún más frágil de lo que ya es? De hecho, mencionabas el dimensionamiento de los buffers. Si, como un servicio de optimización de inventario, optas por lo más lean de lo lean, con una perspectiva súper miope, en realidad puedes dar la impresión a tu cliente de que has liberado una enorme cantidad de capital de trabajo. Y si miras, por ejemplo, a las empresas de software, todas afirman haber reducido el inventario en un 30 o hasta un 50%. Pero si dos veces por década, debido a ello, toda tu supply chain explota, ¿fue sensato? Sí, a corto plazo estabas ahorrando mucho capital de trabajo. Pero si dos veces por década, explotas todo tu capital de Goodwill con todos tus clientes solo porque tienes, digamos, un gran margen corto, puede que no sea tan prudente. Pero en cuanto al proveedor, ya sabes, la técnica es “Toma el dinero y corre.”
Jay Koganti: Entonces, si puedo resumir antes de volver contigo, Conor, porque quiero asegurarme de haber entendido bien, ¿es tu posición que comenzar con la resiliencia es esencialmente reducir los posibles vectores de debilidad, o vectores de fragilidad, perdón, no necesariamente la idea de fortalecerte? ¿Es simplemente eliminar las áreas de debilidad en la supply chain?
Joannes Vermorel: No, creo que las métricas proporcionadas por nuestros invitados fueron realmente acertadas. Es tu capacidad para enfrentar algo que es muy perjudicial, sobrevivir a ese perjuicio y luego volver a lo que fuera la situación inicial. Así que creo que eso es prácticamente la resiliencia, ¿sabes? No morir y luego recuperarte, y, idealmente, hacerlo rápido. Pero el desafío es que, literalmente, cuando hay un tiburón, no se trata solo de la supply chain. Ya sabes, las finanzas están por todas partes.
Conor Doherty: El marketing siempre es un campo para las ventas, etc. Así que, obviamente, es un problema de toda la empresa. Y la forma en que lo veo es que, al menos desde nuestra posición como proveedores, hay cierta humildad que se debe tener. Porque si prometes una cura y no cumples, es muy malo. Ya sabes, es el Juramento Hipocrático: primero, no hacer daño. Y así, como proveedor de tecnología, debes ser realista respecto a lo que tu tecnología puede hacer. Soy muy escéptico de que, solo mediante tecnología, se pueda hacer que una supply chain sea resiliente. Diría que ni siquiera se acerca. Pero lo que veo es que, únicamente a través de la tecnología, puedes hacer que la supply chain sea bastante frágil. De eso estoy muy convencido. A la inversa, en cuanto a fragilidad, con la tecnología puedes llegar muy, muy lejos. La resiliencia, en cierta medida, la tecnología puede ayudar. Pero creo que para ser verdaderamente resiliente, las apuestas son mucho más altas y mucho más amplias que solo la supply chain. Esa sería mi opinión. Y es ahí donde creo que debemos abordar esto, al menos desde una perspectiva de solución, con humildad, porque las apuestas son súper altas. Porque, al final, estamos hablando de la supervivencia de las empresas. Así que, en lo que respecta a esas entidades, las apuestas no pueden ser posiblemente más altas.
Jay Koganti: Sí, no, creo que todos son puntos válidos. Para mí, es muy acertado. Pero también, creo que debe ser intencional. Debe formar parte del ADN cultural. No ocurrirá automáticamente. Al menos, pienso que hay que ser intencionales en términos de cómo se realiza la inversión de capital adecuada, porque muchas veces las supply chains se tratan únicamente de eficiencia – de qué tan bien manejas tu capital de trabajo, tu servicio y todas esas cosas. Muchas veces, estos son pensamientos secundarios relacionados con los buffers y todo eso. Es capital desperdiciado. Así es como la gente lo ve. Pero dada la transformación global, ya sea la reglobalización, la reconfiguración de la supply chain, las restricciones de recursos o los problemas climáticos, si sumas todas esas cosas, creo que para la próxima década o algo así, debemos ser muy intencionales al respecto. La preparación también proviene del stress testing. Una de las cosas en las que personalmente creo es en cómo sometes a prueba tu sistema para una gran disrupción.
Conor Doherty: Eso era lo que iba a preguntarte.
Jay Koganti: Sí, así que creo que esa es también una gran parte de esto.
Conor Doherty: Una transición perfecta, en realidad. ¿Cómo es exactamente, si puedo seguir contigo, Jay, cómo se imita o se crea, en un vacío, un evento sistémico como el COVID, por ejemplo? ¿Cómo se crea eso en un vacío, se somete nuestra supply chain a ello y luego se mide cuán resilientes somos? Quiero decir, no puedo concebir eso, así que tengo curiosidad. ¿Cómo funcionaría?
Jay Koganti: Sí, creo que la mejor forma, quiero decir, no creo que lo hagamos muy bien en las supply chains globales. Eso es parte del problema, ¿verdad? O, ya sabes, en pandemia y post-pandemia. Creo que probablemente las mejores empresas que realmente hacen eso son los proveedores de software. Así que ellos tienen esta metodología tradicional de stress testing que los prepara para una disrupción máxima. Al menos, creo que partes de la supply chain se están dando cuenta y tratando de construir capacidades y adoptar estas metodologías y técnicas, por ejemplo.
Conor Doherty: Es muy difícil imitar una disrupción mayor como el COVID, ¿verdad? No puedes detener tu negocio y hacer pruebas. Pero lo que podrías hacer es anticiparte, ¿verdad? Si ocurre un cierre importante de un DC, se cortan tus líneas de suministro. ¿Cuáles son tus rutas alternativas de donde fluye el inventario? Si la demanda sufre un cambio importante, si el mercado se cierra completamente, ¿cómo respondes a eso? Esas cosas no tienen que ser necesariamente solo reactivas. Podrías, en realidad, anticiparte, ¿verdad? Y necesitas simular, ya sabes, simular y ver si estás preparado o no. Ese tipo de stress testing, creo que todos deberíamos invertir en ello, definitivamente.
Jay Koganti: Bueno, eso en realidad se basa en un punto que mencionaste antes. Sí, y aquí se me vienen a la mente dos cosas. Primero, la perspectiva financiera, y luego la simulación para propósitos de stress testing. En última instancia, lo interesante y el desafío que enfrento es, ya sabes, mira, como regla general, abogo firmemente por una perspectiva financiera. Pero históricamente, este tipo de enfoques tenía, diría yo, mala prensa porque, especialmente en los 80 y 90, había incluso muchas películas de Hollywood donde se veía que el villano tenía un enfoque financiero increíblemente miope, donde el villano de la historia hacía cosas terribles con una perspectiva muy corta. Ya sabes, dividir empresas en pedacitos tan pequeños solo para ganar un poco, con un horizonte muy, muy corto. Así que creo que, efectivamente, sin embargo, si queremos ser realmente eficientes, tenemos que contar esos dólares, pero significa contarlos con una perspectiva a largo plazo, lo cual es un ejercicio muy difícil porque de repente no puedes confiar simplemente en tus, lo que llamo, los instrumentos financieros de primer orden, ya sabes, lo que aparece en tus libros. Si eres Estée Lauder, por ejemplo, tienes una marca reconocida globalmente. Tomó décadas construir eso. El valor es, en gran medida, tanto completamente intangible, pero también muy real. Y así, si queremos contar esos dólares, significa que hay muchas cosas que nunca aparecerán en los libros, pero que son muy reales y deben ser contabilizadas. Así que, diría que mi respuesta es que, en la parte financiera, el principal desafío que tengo es lograr que mis prospectos y clientes adopten esta perspectiva financiera, pero eso incluye montones de cosas que son tanto muy racionales como muy inventadas.
Joannes Vermorel: Y volviendo al tema de la simulación para el stress testing, veo que, desde la perspectiva de un proveedor, una cosa que me interesa es que, por ejemplo, cuando realizas una simulación, estás haciendo un forecast, ya sabes, de cierta manera. Y lo interesante es que, cuando haces este forecast de alta dimensión, ¿cuál es tu precisión? Mira, hemos desarrollado algunas técnicas interesantes para determinar qué significa que tu simulación sea incluso precisa.
Conor Doherty: Así que tenemos mucho que desglosar aquí. Empecemos con Joannes. Joannes, mencionaste antes acerca de la precisión de las simulaciones de la supply chain. ¿Puedes explicar por qué este es un problema no trivial?
Joannes Vermorel: Sí, Conor. La precisión de las simulaciones de la supply chain es un problema muy difícil porque no es algo unidimensional. No se trata solo de tener la precisión de un elemento. Tienes que proyectar el estado futuro de la supply chain, que tiene montones de factores interdependientes. Así que es una pregunta muy complicada de responder.
Conor Doherty: Entiendo. Y también mencionaste que la mayoría de las personas que promueven estas tecnologías no cuestionan la precisión subyacente de esas simulaciones. ¿Puedes ampliar sobre eso?
Joannes Vermorel: Sí, Conor. Si no cuentas con instrumentos matemáticos dedicados para evaluar la precisión de estas simulaciones, ni siquiera sabrás si son precisas o no. Entonces, podrías estar arbitrariamente inexacto y tener una ilusión de resiliencia, lo cual es aún peor. Puedes tener una ilusión de resiliencia basada en herramientas que han generado forecasts inventados sin ninguna evaluación de precisión.
Conor Doherty: Ese es un buen punto. Jay, antes mencionaste un horizonte de tiempo de dos a tres años al hablar sobre la resiliencia. ¿Puedes explicar por qué es significativo y cómo mides la resiliencia en ese marco temporal?
Jay Koganti: Sí, Conor. Cuando observamos el crecimiento del mercado, las oportunidades de ventas, los cambios demográficos y otros indicadores, necesitamos tener un horizonte mucho más largo. Pero cuando se trata de supply chain, prácticamente podemos hacer todo dentro de un horizonte de tres a cuatro años. Podemos establecer una nueva fábrica, un nuevo DC, nuevas rutas, etc. Además, es muy difícil predecir horizontes más largos porque las posibilidades son demasiadas. Por lo tanto, un horizonte de tres años es un indicador lo suficientemente bueno para que pensemos en la asignación de capital y activos.
Conor Doherty: Entiendo. Joannes, mencionaste pensar en décadas por delante. ¿Puedes explicar por qué es importante y cómo se relaciona con el forecast probabilístico?
Joannes Vermorel: Sí, Conor. La paradoja es que si piensas en que ocurran crisis mayores, digamos, cuatro veces por siglo, y tomamos el siglo XX, que tuvo dos Guerras Mundiales además de otros eventos, debemos abordar esto pensando en el forecast probabilístico. Es simplemente…
Conor Doherty: Sabes, la resiliencia proviene de esa mentalidad de acción, de esa orientación, ¿cómo respondes a ello de la manera más ágil? Eso también es algo cultural, ¿verdad? Tienes que crear realmente ese ADN cultural, y toma mucho tiempo.
Jay Koganti: Bueno, hay dos puntos allí. Si me permites intervenir, te preguntaré a ti, Joannes, también, pero cuando hablas de inculcar o cultivar ese tipo de ADN, como lo llamas, ¿cómo lo llevas a cabo? Porque, de nuevo, se trata de un cambio de mentalidad y cultural.
Jay Koganti: Creo que, en primer lugar, debes ser selectivo con las personas que incorporas, ¿no? Eso es una cosa. La otra es, ¿cómo las capacitas? Gran parte de la preparación proviene, en realidad, de la simulación. Planteas la pregunta, “Oye, tu Distribution Center se va a cerrar la próxima semana, ¿cómo lo enfrentarías? Cuéntame.” Así que, esas son las cosas en las que realmente estás entrenando y mejorando la capacidad de pensamiento de las personas. Este tipo de situaciones podría suceder, ¿no? Así que realmente estás construyendo resiliencia como parte de un currículo para los equipos. Eso es a lo que me refería con que tienes que crearlo de forma muy intencional, ya sea a través de la capacitación, la simulación o incluso con experimentos relacionados con el pensamiento. Tienes que hacer todas esas cosas de manera muy intencional.
Joannes Vermorel: Y la forma en que puedo retomar el tema de cómo podemos abordar la resiliencia, nuevamente, desde mi perspectiva de tecnólogo, que es un punto de vista muy limitado, es que existen desafíos realmente difíciles. Literalmente, la literatura de las ciencias es muy deficiente. Eso es lo que me impulsa y lo que investigamos. La primera cosa es que, literalmente, si quieres proyectar el estado futuro de una supply chain desde una perspectiva de alta dimensión, es un problema increíblemente difícil incluso para expresar lo que significa la precisión.
Joannes Vermorel: Entonces, tienes este problema muy básico, que es que, si quiero proyectar un producto, eso es una perspectiva de series de tiempo, lo sé, y la literatura está llena de métricas. Existen numerosos instrumentos que te indican si tu proyección es precisa o no. Pero si empiezas a jugar este juego con, literalmente, el estado de un sistema complejo, esto se vuelve muy, muy difícil. Y aquí, literalmente, no existen instrumentos de los que tenga conocimiento que te permitan hacerlo de una manera limpia. Así que, existe un problema fundamental en el sentido de que incluso nos faltan las herramientas matemáticas necesarias para ello. Ese es el primer tipo de problemas.
Joannes Vermorel: La segunda cosa es que, si queremos introducir un shock, eso significa que queremos poder expresar una intención y algún tipo de interrupción que llegará al sistema. Entonces, primero, queremos proyectar el sistema hacia el futuro, pero además, queremos ser capaces de expresar una intención. Y aquí surge la pregunta de, ¿podemos hacerlo de forma explícita? La sintaxis, por cierto, cuando digo “expresar esta intención”, vendrá a través de algún tipo de herramientas de programación. Programarás tus comportamientos, especificarás la interrupción, y la pregunta será: ¿te proporciona algún tipo de corrección por diseño para capturar adecuadamente tu intención?
Joannes Vermorel: Sé que es una pregunta muy abstracta, pero solo mira el problema desde la perspectiva del proveedor. Se supone que debo construir una tecnología que pueda proyectar el estado de un sistema, lo cual ya es muy difícil. Y luego, estoy diciendo que si haces algún tipo de “what if” sobre eso
Conor Doherty: …que nuestra simulación de “what if” reflejara fielmente lo que habría sucedido en algo que nunca ocurrió, y por ende capturara correctamente la intención de la persona que expresaba este escenario. Es un problema muy difícil, pero de una forma muy interesante, y existen herramientas que pueden hacer esos ejercicios más correctos por diseño.
Joannes Vermorel: Lo que realmente me resulta interesante es que los profesionales de supply chain tienen que lidiar con muchos problemas, por lo que deben ser capaces de encontrar potencialmente respuestas a muchas de las inquietudes que podría plantear la gerencia. La forma en que abordo esto es que, sí, queremos tener una perspectiva multidimensional en la que puedas proyectar el estado futuro de supply chain, pero también quieres poder responder a toneladas de preguntas básicas frecuentes: más instalaciones, menos instalaciones, otras ubicaciones, canibalización, interrupción por parte de un competidor. En realidad, no son preguntas fantásticamente complicadas, pero la forma en que lo abordo es que quiero poder elaborar herramientas que proporcionen cierto grado de corrección por diseño, en el sentido de que puedes evitar algunos errores de programación muy básicos. Porque, de nuevo, uno de los peligros que veo es obtener una falsa confianza. Haces algo, dices, “Oh, está bien, hicimos el ‘what if’, todo está bien,” pero en realidad hubo un error en la simulación y todo no está bien, y simplemente concluiste lo opuesto de lo que deberías haber concluido. Así que, esa es la clase de cosa que me quita el sueño, pensando en cómo podemos contar con esas herramientas. Y, nuevamente, estas son preguntas muy abiertas en términos de instrumentos matemáticos. No se conoce mucho en la literatura que ofrezca las propiedades que buscaríamos para el supply chain del mañana.
Conor Doherty: Bien, señores, gracias. Soy consciente del tiempo de nuestros invitados, así que creo que, como su cliente, daremos la última palabra a Jay. ¿Hay algo que te gustaría compartir con la audiencia, alguna llamada a la acción sobre resiliencia que estés deseando expresar?
Jay Koganti: Sí, la resiliencia ya es un tema importante en las salas de juntas a lo largo de supply chain. Naturalmente, la pandemia realmente amplificó este tema. Creo que solo hay que ser intencional al respecto. Hay una gran oportunidad en el lado de la tecnología. Definitivamente veo, incluso mientras hablábamos sobre la mentalidad, la inversión de capital, pero además hay un papel importante para la tecnología. La tecnología podría realmente ayudar en términos de si se trata de automatización o incluso de simulaciones, convirtiéndola en un verdadero proxy de lo que podría suceder y que incluso podría aportar una resiliencia mental. Así que, creo que simplemente hay que ser selectivo en cuanto a las tecnologías que eliges y realmente invertir profundamente tu tiempo y energía para hacer que la resiliencia sea la columna vertebral de la corporación. Eso es todo lo que podría decir.
Conor Doherty: Bueno, en esa línea, señores, creo que concluiré las cosas. Joannes, muchas gracias por tu tiempo. Jay, muchas gracias por el tuyo. Y gracias por vernos. Nos vemos la próxima vez.
