00:00:05 Introduction and Olivier’s background.
00:01:01 The mission of Olivier’s team at Air France Industries.
00:02:25 Challenges in monitoring vast numbers of references.
00:03:20 Downside of classic safety stock strategy in aviation.
00:04:37 Overview of aviation stock management peculiarities.
00:05:30 Discussing aircraft maintenance needs.
00:06:27 The peculiarities of aviation supply chain.
00:07:58 Air France Industries & Lokad’s half-decade partnership.
00:08:58 Lokad’s unique attentive approach to problem-solving.
00:09:58 Agility of Lokad and its problem-solving approach.
00:10:40 Practical example: asset management and stock level assessment.
00:11:35 Agile approach with Lokad during crisis.
00:12:45 Questioning Lokad algorithms’ understanding of crisis.
00:13:58 Ideal qualities for future colleagues at the company.
00:14:43 Discussion on changes in organization.
00:15:58 Predictions for the next five years.
Resumen
En una entrevista de Lokad, Olivier Pelloux-Prayer, VP de Assets and Outsourced Repairs en Air France Industries, comparte perspectivas sobre la gestión de activos en aviación. Aborda el desafío de gestionar stocks diversos para el mantenimiento global de aeronaves, destacando la inadecuación de los enfoques tradicionales de safety stock debido a los altos costos de las piezas de aviación. También se aborda la dinámica supply chain de la aviación y la demanda impredecible de componentes. Elogia la asociación con Lokad, señalando cómo su enfoque basado en datos revoluciona la gestión del stock, ofreciendo soluciones hechas a la medida y mejorando la decision-making. Pelloux-Prayer prevé avances sustanciales en la gestión de activos, incluyendo la colaboración, la priorización del servicio al cliente y el progreso tecnológico.
Resumen Ampliado
En la entrevista de Lokad entre el presentador, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Olivier Pelloux-Prayer, VP de Assets and Outsourced Repairs de la división de componentes, exploran el fascinante y complejo mundo de la gestión de activos en la aviación.
Olivier se presenta y explica su rol en Air France Industries, donde está a cargo de la división de activos y reparaciones subcontractadas. Detalla su trayectoria, pasando de varios roles en el supply chain en diferentes empresas, principalmente dentro de la industria del vestido, a su posición actual en Air France Industries. Olivier revela el vasto mundo nuevo de la industria de la aviación que tuvo la oportunidad de descubrir y aprender.
El rol del VP en Air France Industries se centra en apoyar a aproximadamente 200 aerolíneas en todo el mundo, asegurando la disponibilidad de los stocks necesarios para el mantenimiento de aeronaves. Su equipo se encarga de garantizar el stock correcto, en el lugar adecuado y al precio adecuado. Gestionan ubicaciones de stock globalmente en más de diez países, siendo su objetivo principal optimizar el costo total de propiedad y responder de manera precisa a las disruptions.
Olivier ofrece algunas cifras intrigantes para ilustrar la magnitud de sus operaciones. Air France Industries gestiona más de 17,000 referencias para seis tipos y subtipos de aeronaves en 200 aerolíneas. El stock global tiene un valor cercano a mil millones, con precios de componentes individuales que varían desde unos pocos cientos hasta alrededor de dos millones para las unidades de potencia auxiliar.
Se explora el enfoque tradicional para gestionar estos stocks, denominado Safety Stock. Este concepto se centra generalmente en mantener un stock suficiente para amortiguar cualquier posible disrupción en el supply chain. Sin embargo, Olivier explica las limitaciones de este enfoque en el contexto de la aviación. Dado los costos astronómicos asociados a las piezas de aviación, simplemente comprar y asignar safety stocks en todas partes es poco práctico e insostenible.
Además, este enfoque no tiene en cuenta los costos de mantenimiento asociados con estas piezas de alto valor. Olivier explica que el enfoque debería ser, en cambio, identificar posibles problemas en las operaciones de los clientes e invertir de manera inteligente para maximizar la satisfacción del cliente mientras se mantiene el stock en un nivel óptimo. Por lo tanto, el enfoque tradicional de safety stock no es adecuado para los requisitos específicos y complejos de la gestión de activos en la aviación.
Olivier profundiza en la naturaleza circular del supply chain en la aviación. Cuando un componente de aeronave se vuelve defectuoso, una aerolínea necesita un reemplazo, o “componente en condiciones de servicio”, para instalar de inmediato. El componente defectuoso o “unserviceable” luego se devuelve y reingresa al supply chain, siendo reparado internamente o por un subcontractor. Este modelo involucra al cliente en el ciclo del supply chain, un aspecto único de la gestión de activos en la aviación.
Pelloux-Prayer luego se adentra en la variabilidad de la demanda en esta industria. Factores como las actualizaciones técnicas a las normas de aviación, los procedimientos de solución de problemas en aeronaves defectuosas y los ajustes reactivos basados en el desempeño operacional pueden provocar picos en la demanda de componentes específicos. No todos estos componentes se utilizan; algunos, denominados “no fault found” (NFF) o “non-used stock”, se devuelven sin ser instalados. Esta imprevisibilidad en los patrones de demanda complica la tarea de realizar future demand y gestionar el stock.
La conversación cambia al tema de la asociación entre Air France y Lokad. Durante los últimos cinco o más años, Air France ha enfrentado los desafíos de optimizar la gestión de stock y mejorar la precisión en las compras a través de su comprensión integral como proveedor de MRO (Maintenance, Repair, and Overhaul) de aerolíneas, anticipándose a las necesidades de los clientes mediante el accuracy.
La asociación con Lokad introdujo un enfoque basado en datos para abordar estos problemas. La experiencia en data science de Lokad ha ayudado a Air France a aprovechar la gran cantidad de datos que generan diariamente. Con más de 17,000 referencias para gestionar, la capacidad humana por sí sola es insuficiente. Las herramientas de Lokad permiten un análisis más completo y una mejor utilización de estos datos, optimizando la gestión de activos en la aviación y proporcionando una predicción more accurate del forecast futuro, revolucionando así su proceso de gestión de stock. Pelloux-Prayer destaca que el valor único que ofrece Lokad se origina en su enfoque atento para entender los casos de uso del negocio y en su capacidad de aplicar su amplio conocimiento en teoría de datos y en la construcción de algoritmos para resolver desafíos empresariales específicos. Su analítica avanzada parece contribuir de manera significativa al éxito de su asociación.
Curiosamente, señala que la agilidad de Lokad y su enfoque centrado en la resolución de problemas se aparta de la norma en el campo de la IA, haciéndolo destacar. Lokad ofrece soluciones hechas a la medida para problemas específicos en lugar de proporcionar productos prefabricados, haciendo uso de herramientas avanzadas, como differentiable programming. Esto les permite predecir mejor la demanda, demostrando el modo operativo único de Lokad.
Pelloux-Prayer ofrece ejemplos concretos del valor que aporta el enfoque de Lokad. Uno de ellos es un cambio en la manera en que se lleva a cabo la gestión de activos. Tradicionalmente, los gestores de activos tenían que examinar los datos manualmente para extraer conclusiones, lo que consumía mucho tiempo. Sin embargo, el sistema de Lokad, que integra analítica incorporada, automatiza este proceso. Proporciona a los gestores de activos insights disponibles al instante, permitiéndoles centrarse en la toma de decisiones estratégicas, como la inversión y la ubicación de la red global.
Otro ejemplo que ofrece Pelloux-Prayer se refiere a su respuesta ante la reciente crisis global, probablemente la pandemia de COVID-19. Revela que el enfoque ágil y la analítica predictiva de Lokad les ayudaron a anticipar una desaceleración en el supply chain y a tomar las acciones precautorias necesarias, como congelar ciertos aspectos del supply chain. Esto les permitió responder de manera rápida y efectiva, subrayando la adaptabilidad de la compañía en situaciones sin precedentes.
Respondiendo a la consulta de Vermorel sobre la relevancia de los datos históricos durante la crisis, Pelloux-Prayer admite que los avanzados algoritmos de Lokad podrían no captar completamente la magnitud de una crisis mundial. No obstante, la efectividad de las herramientas de Lokad durante la crisis no se debió únicamente a la sofisticación de sus algoritmos. Más bien, su éxito radicó en la combinación de su propio data analysis con los datos concretos y las tendencias anticipadas proporcionadas por su socio. Esta sinergia les permitió convertir estas tendencias en acciones concretas, subrayando la importancia de su asociación.
Pelloux-Prayer insinúa una evolución sustancial en las prácticas de gestión de activos dentro de las industrias de defensa, probablemente debido a la participación de Lokad. Presenta dos ideas centrales. En primer lugar, enfatiza la naturaleza colaborativa de la supply chain operation. Reconoce a las numerosas personas y entidades involucradas en el proceso, tanto internas como externas a la organización, incluyendo transitarios y socios. Pelloux-Prayer sostiene que, para que la operación mejore, es vital priorizar la aportación de todas estas entidades implicadas en el supply chain. A su parecer, la prioridad última sigue siendo proporcionar el mejor service level al cliente que no obstaculice sus operaciones. Este enfoque exige que todo el equipo se alinee para abordar los objetivos, incluso cuando se enfrentan a emergencias imprevistas. Para que esto ocurra, sugiere un cambio organizativo que permita unas operaciones de supply chain más sincronizadas.
El segundo punto de Pelloux-Prayer se refiere a los avances tecnológicos en la gestión de activos. Reflexionando sobre el progreso realizado durante los últimos cinco años, destaca la importancia de un sistema inteligente capaz de mapear toda la red. Idealmente, este sistema debería ofrecer instrucciones precisas sobre dónde, cómo y por qué se necesitan acciones para dotar de mayor inteligencia al equipo de gestión de activos. Aunque reconoce mejoras significativas, Pelloux-Prayer ve esto como un punto intermedio. Anticipa otros cinco años de progreso, impulsados por el trabajo continuo en esta dirección.
A lo largo de la conversación, se hace hincapié en priorizar el servicio al cliente, optimizar la estructura organizativa, fomentar la colaboración y aprovechar la tecnología para una gestión inteligente de activos. Aunque la discusión continúa, estos puntos se constituyen como consideraciones cruciales para la evolución futura de la práctica de gestión de activos en la industria de defensa.
Transcripción Completa
Joannes Vermorel: Hablemos de gestión de activos en la aviación. Estamos aquí en las instalaciones de Air France Industries. De hecho, soy el invitado de Olivier. Muchas gracias por recibirme. Primero, ¿podrías contarnos un poco sobre ti? ¿Qué hacías incluso antes de unirte a Air France Industries?
Olivier Pelloux-Prayer: Soy Olivier. Estoy en Air France a cargo de la división de activos y reparaciones subcontractadas. Antes de eso, estuve involucrado en varios desafíos del supply chain en diferentes empresas, más dedicadas a la industria del vestido. Desde que me uní a Air France, descubrí un mundo completamente nuevo que estaré encantado de compartir con ustedes.
Joannes Vermorel: Esa es la industria de la aviación. ¿Cuáles son tus misiones en Air France Industries actualmente?
Olivier Pelloux-Prayer: Aquí en Air France Industries, nuestro equipo apoya a aproximadamente 200 aerolíneas en todo el mundo. Nos aseguramos de mantener el stock y de proveer ese stock a los clientes para que puedan dar servicio a sus aeronaves durante las operaciones de mantenimiento. Básicamente, nuestro equipo se encarga de garantizar que tengamos el stock correcto en el lugar adecuado y al precio correcto. Contamos con ubicaciones de stock alrededor del mundo en más de 10 países. El desafío realmente es asegurarse de optimizar el costo total de propiedad y enfocarse en las alertas correctas de disrupciones en el supply chain para tomar las decisiones correctas en cuanto a inversión.
Joannes Vermorel: Eso es en términos de los assets que se requieren para mantener operativa una flota moderna de aeronaves. ¿Podrías compartir con nosotros algunas cifras para tener una idea de la magnitud? ¿De qué estamos hablando en términos de piezas, ubicaciones, SKUs, ese tipo de cosas?
Olivier Pelloux-Prayer: Estas 200 aerolíneas operan seis tipos y subtipos de flota diferentes. Estamos gestionando más de 17,000 referencias, lo cual es un número enorme. Nuestro stock global está valorado en casi mil millones. Los componentes que gestionamos varían desde un precio unitario de apenas varios cientos hasta un precio unitario que puede alcanzar los 2 millones. Estoy pensando, por ejemplo, en las unidades de potencia auxiliar.
Joannes Vermorel: El enfoque clásico para gestionar el stock y mantener el equilibrio adecuado de stock, o tener la cantidad justa de stock en el momento preciso, es el safety stock. ¿Es esto aplicable a la aviación? ¿Cuál es tu opinión sobre cómo pensar en la optimización de los assets?
Olivier Pelloux-Prayer: Esta es la primera solución que se me ocurre, pero cuando realmente comienzas a profundizar ves que trae diferentes límites. El primero, y el más obvio, es que el costo sería tremendo. Estamos gestionando piezas aeronáuticas cuyos precios pueden llegar hasta los 2 millones. No es raro tener computadoras aviónicas que están en los cientos de miles de dólares. Así que, simplemente comprar y ubicar safety stock en todas partes no es la solución. La segunda cosa es que, no solo tienes la inversión inicial, sino que también tienes el costo de mantener todo eso. El enfoque es más entender qué podría crear un problema en la operación de nuestros clientes. Estamos enfocados en entregar el mejor desempeño a nuestras aerolíneas, todas aquellas que firman un pool agreement con nosotros. Lo que queremos evaluar es dónde invertir mejor para asegurarnos de maximizar ese desempeño, la satisfacción del cliente, y al mismo tiempo mantener el stock en el mejor nivel. Así que definitivamente, simplemente colocar safety stock no es suficiente.
Joannes Vermorel: En términos de peculiaridades o especificidades de la industria de la aviación, especialmente en lo que se refiere a la gestión de stock, uno de los aspectos únicos es el retorno de piezas no utilizadas. Creo que hay muchas cosas que no son del todo como la visión convencional. La visión convencional es que existe un productor que fabrica algo, luego lo envía en grandes lotes a un mayorista, quien después lo manda a un distribuidor, con el consumidor final al final. Es completamente hacia adelante, muy granular al principio, muy detallado al final. ¿Cuáles son algunos de los desafíos clave o peculiaridades de la gestión de activos desde una perspectiva aeronáutica?
Olivier Pelloux-Prayer: Permítanme aclarar exactamente cómo se estructura el soporte que brindamos a nuestros clientes. Cualquier aerolínea que quiera mantener una aeronave tiene una necesidad cuando falla un componente en la aeronave. Llamarían a lo que denominamos un componente en condiciones de servicio que pueden instalar en su aeronave de inmediato. Nuestra estructura de supply chain es circular. Enviamos un componente en condiciones de servicio, luego ellos devuelven un componente fuera de servicio que necesitamos enviar de vuelta en el ciclo de reparación, ya sea en nuestros propios talleres o con socios de subcontratación. De este modo, el cliente también se involucra en el tiempo total de respuesta de esa supply chain, lo cual es una peculiaridad de la supply chain en la aviación. Para abordar tu pregunta de forma más directa, el stock no utilizado no es el único desafío. Lo que lleva a una aerolínea a solicitar un componente puede ser muy diverso. Podría tratarse de una modificación repentina debido a cambios frecuentes en las normas técnicas de la industria de la aviación. Cuando eso sucede, puede haber un pico de demanda porque se emite lo que llamamos un boletín de servicio, o una modificación que todas las aerolíneas quieren aplicar al mismo tiempo en todas sus aeronaves. También está el problema de identificar la causa raíz de una falla a bordo de una aeronave. Los procedimientos de resolución de problemas podrían sugerir reemplazar múltiples componentes. Para asegurar su propio tiempo de respuesta operacional, probablemente llamarían a todos los componentes sugeridos, usarían solo lo necesario, y devolverían los que no se utilizan a nosotros. Como puedes ver, la demanda es difícil de analizar y predecir, especialmente al intentar dimensionar el stock.
Joannes Vermorel: Lokad y Air France Industries han estado trabajando juntos por más de media década. ¿Podrías describir con tus propias palabras lo que Lokad y Air France están haciendo juntos? ¿Qué han estado haciendo juntos durante ya varios años?
Olivier Pelloux-Prayer: Air France se ha enfrentado a diferentes desafíos al tratar de buscar nuevas formas de optimizar el stock y ser más precisos en lo que necesitamos comprar. Dado nuestro entendimiento como MRO de aerolíneas de lo que estas necesitan, y de lo que nuestros clientes requieren, eso es lo que Air France aportó a la asociación. Lokad aportó toda la data science que realmente nos ha ayudado a hacer un mejor uso de la gran cantidad de datos que acumulamos a diario. Con 17,000 referencias, definitivamente no es algo que un humano pueda manejar uno por uno. Lo que Lokad nos aportó fue, primero, un enfoque muy atento en el que trataron de entender realmente el caso de uso del negocio, y luego nos brindaron todo el respaldo matemático, toda la teoría de datos y construyeron algoritmos que se ajustan a nuestras necesidades de negocio. Creo que esto fue lo que trajo tanto éxito a nuestra asociación. Así que, estamos utilizando efectivamente advanced analytics con Lokad, tal como esperarías de una compañía que opera en este llamado campo de AI o como quieras llamar a esos advanced analytics.
Joannes Vermorel: ¿Qué te sorprendió más, quizás, sobre la forma en que opera Lokad?
Olivier Pelloux-Prayer: Para mí, lo que me sorprendió, y también me complació mucho, fue la manera ágil con la que trabajamos. Es decir, realmente presentar un caso de uso concreto y aportar la teoría para resolver ese caso de uso y no simplemente un producto off-the-shelf. Es como toda esta programación diferenciable, todas estas herramientas muy avanzadas que tienen y que nos permiten, en términos simples, predecir mejor la demanda.
Joannes Vermorel: ¿Podrías darnos algunos ejemplos concretos del valor que se podría descubrir al adoptar este tipo de enfoque con Lokad?
Olivier Pelloux-Prayer: Tendría montones de ejemplos que podría elegir. Si me centro en la gestión pura de activos y en evaluar realmente los niveles de stock, creo que en el pasado los gestores de activos dedicaban bastante tiempo a recorrer los datos y tratar de que estos les dijeran algo. Y la realidad de su trabajo hoy es que, con el sistema de Lokad, ahora obtienen todo disponible con algunos analytics incorporados, por lo que dedican mucho más tiempo a enfocarse en en qué debería invertir y dónde ubicarlo en términos de red mundial, en lugar de simplemente extraer datos. El segundo ejemplo que podría mencionar de inmediato hace referencia a la reciente crisis por la que todos pasamos, el brote de COVID. Cuando ocurrió el brote, adoptamos un enfoque muy ágil con Lokad para tratar de congelar lo que pudiéramos en la supply chain, anticipando que la demanda se ralentizaría de repente, lo cual sucedió. Y luego reintroducirlo en nuestra supply chain lentamente. Eso realmente nos hizo muy ágiles, muy rápidos. Podríamos haber adoptado tal enfoque, pero no de manera tan precisa o tan rápida.
Joannes Vermorel: Este caso es bastante interesante porque fue una situación completamente sin precedentes, es decir, confinamientos a nivel mundial por doquier. Lokad, como compañía, intenta realizar predictive optimization aprovechando datos históricos. La cuestión es, ¿cómo es que esos datos son siquiera remotamente relevantes para el tipo de crisis que atravesó esta industria?
Olivier Pelloux-Prayer: De nuevo, creo que vuelvo al principio de la asociación. Nosotros, nuestro equipo, llegamos con un caso de uso muy concreto. Teníamos una idea y aportamos los datos que esperábamos en términos de impacto en nuestros clientes. Eso no vendría de Lokad como tal, pero lo que Lokad nos aportó fue la herramienta y el cerebro para convertir esa tendencia anticipada en una acción concreta. Esa fue la clave del éxito de esa operación.
Joannes Vermorel: Has sido testigo de una evolución significativa en la práctica de la gestión de activos en las industrias de defensa recientemente. ¿Cómo imaginas el futuro, digamos, dentro de una década? ¿Qué tipo de cualidades buscará la industria entre sus nuevos colegas que se unirán a la compañía? ¿Hacia dónde se dirigen, y qué tipo de individuos deseas incorporar para acompañarte en este camino?
Olivier Pelloux-Prayer: Tengo dos aspiraciones aquí. La primera, que ya ha comenzado a hacerse realidad, implica la creación de nuestra supply chain. Para hacer que esta supply chain funcione, tenemos a numerosas personas involucradas, no solo nuestros propios empleados, sino también nuestros freight forwarders y partners. Contamos con una red tan vasta de individuos que, si queremos mejorar, debemos asegurarnos de que cualquier aporte que recibamos de Lokad sea priorizado. Teniendo en cuenta que nuestra máxima prioridad es asegurar que nuestro cliente reciba el mejor nivel de servicio que no afecte sus operaciones, todos deben alinearse para cumplir ese objetivo. Esto fue parte de algunos cambios organizativos que hicimos recientemente. Sin embargo, la visión es no ver la supply chain como pasos independientes en los que cada uno hace lo mejor dentro de su rol, sino también establecer un plan de contingencia para emergencias o escenarios imprevistos. ¿Cómo gestionamos en nuestra organización la activación de todos estos equipos, que son apasionados por su trabajo, para lograr esa única prioridad? Esa es una aspiración. Mi segunda aspiración está estrechamente asociada con las herramientas que usamos. Hemos realizado avances significativos en la gestión de activos durante los últimos cinco años, pero idealmente, el sistema debería ser capaz de mapear la red global y brindarnos instrucciones claras: dónde, cómo y por qué debemos actuar, para aportar aún más inteligencia al equipo de gestión de activos. Hemos logrado grandes avances, pero creo que estamos destinados a otros cinco años adicionales de nuevos avances juntos.
