00:00:05 Introduction et parcours d’Olivier.
00:01:01 La mission de l’équipe d’Olivier chez Air France Industries.
00:02:25 Les défis de la surveillance d’un grand nombre de références.
00:03:20 Inconvénients de la stratégie classique de stock de sécurité dans l’aviation.
00:04:37 Aperçu des particularités de la gestion des stocks dans l’aviation.
00:05:30 Discussion sur les besoins en maintenance des avions.
00:06:27 Les particularités de la supply chain de l’aviation.
00:07:58 Le partenariat de cinq ans entre Air France Industries et Lokad.
00:08:58 L’approche attentive et unique de Lokad pour résoudre les problèmes.
00:09:58 L’agilité de Lokad et son approche de résolution de problèmes.
00:10:40 Exemple concret : gestion des actifs et évaluation du niveau des stocks.
00:11:35 Approche agile avec Lokad en période de crise.
00:12:45 Remise en question de la compréhension des algorithmes de Lokad en période de crise.
00:13:58 Qualités idéales pour les futurs collègues de l’entreprise.
00:14:43 Discussion sur les changements dans l’organisation.
00:15:58 Prévisions pour les cinq prochaines années.
Résumé
Dans une interview de Lokad, Olivier Pelloux-Prayer, vice-président des actifs et des réparations externalisées chez Air France Industries, partage des informations sur la gestion des actifs aéronautiques. Il aborde le défi de la gestion de stocks diversifiés pour la maintenance mondiale des avions, mettant en évidence l’inadéquation des approches traditionnelles de stock de sécurité en raison des coûts élevés des pièces d’avion. La supply chain de l’aviation dynamique et la demande imprévisible de composants sont également abordées. Il fait l’éloge du partenariat avec Lokad, soulignant comment leur approche basée sur les données révolutionne la gestion des stocks, en offrant des solutions sur mesure et en améliorant la prise de décision. Pelloux-Prayer prévoit des avancées substantielles dans la gestion des actifs, notamment la collaboration, la priorisation du service client et le progrès technologique.
Résumé étendu
Dans l’interview de Lokad entre l’animateur Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Olivier Pelloux-Prayer, vice-président des actifs et des réparations externalisées de la division des composants, ils explorent le monde fascinant et complexe de la gestion des actifs aéronautiques.
Olivier se présente et explique son rôle chez Air France Industries, où il est responsable des actifs et de la division des réparations sous-traitées. Il décrit son parcours, passant par différents postes dans la chaîne d’approvisionnement au sein de différentes entreprises, principalement dans l’industrie du vêtement, jusqu’à son poste actuel chez Air France Industries. Olivier révèle le vaste nouveau monde de l’industrie aéronautique qu’il a eu l’occasion de découvrir et d’apprendre.
Le rôle du vice-président chez Air France Industries consiste à soutenir environ 200 compagnies aériennes dans le monde entier, en veillant à la disponibilité des stocks nécessaires à la maintenance des avions. Son équipe est chargée de garantir le bon stock, au bon endroit et au bon prix. Ils gèrent des emplacements de stockage dans le monde entier, dans plus de dix pays, leur objectif principal étant d’optimiser le coût total de possession et de répondre de manière précise aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement.
Olivier fournit quelques chiffres intrigants pour illustrer l’ampleur de leurs opérations. Air France Industries gère plus de 17 000 références pour six types et sous-types d’avions différents, répartis dans 200 compagnies aériennes. Le stock global vaut près d’un milliard, avec des prix individuels des composants allant de quelques centaines à deux millions pour les groupes auxiliaires de puissance.
L’approche traditionnelle de gestion de ces stocks, appelée stock de sécurité, est explorée. Ce concept se concentre généralement sur le maintien d’un stock suffisant pour amortir toute perturbation éventuelle de la chaîne d’approvisionnement. Cependant, Olivier explique les limites de cette approche dans le contexte de l’aviation. Étant donné les coûts astronomiques associés aux pièces aéronautiques, acheter simplement et allouer des stocks de sécurité partout est impraticable et insoutenable.
De plus, cette approche ne tient pas compte des coûts de maintenance associés à ces pièces de grande valeur. Olivier explique que l’accent devrait plutôt être mis sur l’identification des problèmes potentiels dans les opérations des clients et sur des investissements judicieux pour maximiser la satisfaction des clients tout en maintenant le stock à un niveau optimal. Ainsi, l’approche traditionnelle du stock de sécurité n’est pas adaptée aux exigences spécifiques et complexes de la gestion des actifs aéronautiques.
Olivier développe la nature circulaire de la chaîne d’approvisionnement aéronautique. Lorsqu’un composant d’avion devient défectueux, une compagnie aérienne a besoin d’un remplacement, ou “composant en état de service”, à installer immédiatement. Le composant défectueux ou “non utilisable” est ensuite renvoyé et réintègre la chaîne d’approvisionnement, en étant réparé soit en interne, soit par un sous-traitant. Ce modèle implique le client dans le processus de rotation de la chaîne d’approvisionnement, un aspect unique de la gestion des actifs aéronautiques.
Pelloux-Prayer aborde ensuite la variabilité de la demande dans cette industrie. Des facteurs tels que les mises à jour techniques des normes aéronautiques, les procédures de dépannage sur les avions défectueux et les ajustements réactifs basés sur les performances opérationnelles peuvent tous déclencher des pics de demande pour des composants spécifiques. Tous ces composants ne sont pas utilisés ; certains, appelés “no fault found” (NFF) ou “stock non utilisé”, sont renvoyés sans être installés. Cette imprévisibilité des schémas de demande complique la tâche de prévision de la demande future et de gestion des stocks.
La conversation se tourne vers le partenariat entre Air France et Lokad. Au cours des cinq dernières années, Air France a dû relever les défis de l’optimisation de la gestion des stocks et de l’amélioration de la précision des achats, en utilisant sa compréhension approfondie en tant que fournisseur de maintenance, de réparation et de révision (MRO) pour anticiper les besoins des clients.
Le partenariat avec Lokad a introduit une approche axée sur les données pour résoudre ces problèmes. L’expertise en science des données de Lokad a aidé Air France à exploiter la quantité importante de données qu’ils génèrent quotidiennement. Avec plus de 17 000 références à gérer, la capacité humaine seule est insuffisante. Les outils de Lokad permettent une analyse plus complète et une meilleure utilisation de ces données, optimisant la gestion des actifs de l’aviation et fournissant une prévision plus précise de la demande future, révolutionnant ainsi leur processus de gestion des stocks. Pelloux-Prayer souligne que la valeur unique offerte par Lokad découle de leur approche attentive pour comprendre les cas d’utilisation commerciale et de leur capacité à appliquer leurs connaissances approfondies en théorie des données et en construction d’algorithmes pour résoudre des défis commerciaux spécifiques. Leurs analyses avancées semblent contribuer de manière significative au succès de leur partenariat.
De manière intrigante, il note que l’agilité de Lokad et son approche axée sur la résolution de problèmes se démarquent de la norme dans le domaine de l’IA. Lokad propose des solutions sur mesure pour des problèmes spécifiques plutôt que de fournir des produits prêts à l’emploi, en utilisant des outils avancés tels que la programmation différentiable. Cela leur permet de mieux prédire la demande, démontrant ainsi le mode opératoire unique de Lokad.
Pelloux-Prayer donne des exemples concrets de la valeur apportée par l’approche de Lokad. L’un de ces exemples concerne un changement dans la façon dont la gestion des actifs est réalisée. Traditionnellement, les gestionnaires d’actifs devaient passer en revue manuellement les données pour en tirer des informations, ce qui prenait du temps. Cependant, le système de Lokad, intégré à des analyses intégrées, automatise ce processus. Il fournit aux gestionnaires d’actifs des informations disponibles immédiatement, leur permettant de se concentrer sur la prise de décisions stratégiques telles que l’investissement et le placement dans le réseau mondial.
Un autre exemple fourni par Pelloux-Prayer concerne leur réponse à la récente crise mondiale, probablement la pandémie de COVID-19. Il révèle que l’approche agile et les analyses prédictives de Lokad les ont aidés à anticiper un ralentissement de la chaîne d’approvisionnement et à prendre les mesures préventives nécessaires, telles que le gel de certains aspects de la chaîne d’approvisionnement. Cela leur a permis de réagir rapidement et efficacement, soulignant l’adaptabilité de l’entreprise dans des situations sans précédent.
En réponse à la question de Vermorel sur la pertinence des données historiques pendant la crise, Pelloux-Prayer admet que les algorithmes avancés de Lokad pourraient ne pas saisir pleinement l’ampleur d’une crise mondiale. Néanmoins, l’efficacité des outils de Lokad pendant la crise n’était pas uniquement due à la sophistication de leurs algorithmes. Leur succès résidait plutôt dans la combinaison de leur propre analyse des données avec les données concrètes et les tendances anticipées fournies par leur partenaire. Cette synergie leur a permis de transformer ces tendances en mesures concrètes, soulignant l’importance de leur partenariat.
Pelloux-Prayer évoque l’évolution substantielle des pratiques de gestion des actifs au sein des industries de défense, probablement due à l’implication de Lokad. Il présente deux idées centrales. Tout d’abord, il met l’accent sur la nature collaborative de l’opération de la supply chain. Il reconnaît les nombreux individus et entités impliqués dans le processus, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation, y compris les commissionnaires de transport et les partenaires. Pelloux-Prayer affirme que pour améliorer l’opération, il est essentiel de donner la priorité aux contributions de toutes ces entités impliquées dans la supply chain. Selon lui, la priorité ultime reste de fournir le meilleur taux de service au client sans entraver ses opérations. Cette approche exige que toute l’équipe s’aligne sur les objectifs, même en cas d’urgence imprévue. Pour que cela se produise, il suggère un changement organisationnel permettant des opérations de supply chain plus synchronisées.
Le deuxième point de Pelloux-Prayer concerne les avancées technologiques dans la gestion des actifs. En réfléchissant aux progrès réalisés au cours des cinq dernières années, il souligne l’importance d’un système intelligent capable de cartographier l’ensemble du réseau. Idéalement, ce système devrait offrir des instructions précises sur où, comment et pourquoi des actions sont nécessaires pour apporter plus d’intelligence à l’équipe de gestion des actifs. Tout en reconnaissant des améliorations significatives, Pelloux-Prayer considère cela comme un point intermédiaire. Il prévoit cinq années supplémentaires de progrès, alimentées par les travaux en cours dans cette direction.
Tout au long de la conversation, l’accent est mis sur la priorité accordée au service client, l’optimisation de la structure organisationnelle, l’adoption de la collaboration et l’utilisation de la technologie pour une gestion intelligente des actifs. Bien que la discussion soit en cours, ces points constituent des considérations cruciales pour l’évolution future de la pratique de gestion des actifs de l’industrie de la défense.
Transcription complète
Joannes Vermorel: Parlons de la gestion des actifs dans l’aviation. Nous sommes ici dans les installations d’Air France Industries. Je suis en fait l’invité d’Olivier. Merci beaucoup de m’accueillir ici. Tout d’abord, pourriez-vous nous parler un peu de vous ? Que faisiez-vous même avant de rejoindre Air France Industries ?
Olivier Pelloux-Prayer: Je m’appelle Olivier. Je suis ici chez Air France en charge de la division des actifs et de la sous-traitance des réparations. Avant cela, j’ai été confronté à plusieurs défis de la supply chain dans différentes entreprises, principalement dans l’industrie du vêtement. Depuis que j’ai rejoint Air France, j’ai découvert un tout nouveau monde que je serai heureux de partager avec vous.
Joannes Vermorel: C’est l’industrie de l’aviation. Quelles sont vos missions chez Air France Industries actuellement ?
Olivier Pelloux-Prayer: Ici, chez Air France Industries, notre équipe soutient environ 200 compagnies aériennes dans le monde entier. Nous nous assurons de garder des stocks et de fournir ces stocks aux clients afin qu’ils puissent entretenir leurs avions pendant les opérations de maintenance. Notre équipe est essentiellement chargée de veiller à ce que nous ayons les bons stocks au bon endroit et au bon prix. Nous avons des emplacements de stockage dans le monde entier, dans plus de 10 pays. Le défi consiste vraiment à optimiser le coût total de possession et à se concentrer sur les bonnes alertes de perturbation de la supply chain pour prendre les bonnes décisions en termes d’investissement.
Joannes Vermorel: C’est en termes d’actifs nécessaires pour maintenir une flotte d’avions moderne en état de fonctionnement. Pourriez-vous partager avec nous quelques chiffres pour avoir une idée de l’ordre de grandeur ? De quoi parlons-nous en termes de pièces, d’emplacements, de SKUs, ce genre de choses ?
Olivier Pelloux-Prayer: Ces 200 compagnies aériennes exploitent six types et sous-types de flotte différents. Nous gérons plus de 17 000 références, ce qui est un nombre énorme. Notre stock global est évalué à près d’un milliard. Les composants que nous gérons vont d’un prix unitaire de seulement quelques centaines à un prix unitaire pouvant atteindre 2 millions. Je pense ici aux groupes auxiliaires de puissance, par exemple.
Joannes Vermorel: L’approche classique de la gestion des stocks et de l’équilibre adéquat des stocks, ou du bon niveau de stocks au bon moment, est le stock de sécurité. Est-ce applicable à l’aviation ? Quelle est votre opinion sur la façon de penser même à l’optimisation des actifs ?
Olivier Pelloux-Prayer: C’est la première solution qui vient à l’esprit, mais lorsque vous creusez davantage, vous voyez qu’elle présente différentes limites. La première, et la plus évidente, est que le coût serait énorme. Nous gérons des pièces aéronautiques dont les prix vont jusqu’à 2 millions. Il n’est pas rare d’avoir des ordinateurs avioniques qui coûtent des centaines de milliers de dollars. Donc, acheter et localiser des stocks de sécurité partout n’est pas la solution. La deuxième chose est que vous n’avez pas seulement l’investissement initial, vous avez aussi le coût de maintenance de tout cela. L’approche consiste plutôt à comprendre ce qui pourrait poser problème dans l’exploitation de nos clients. Nous nous concentrons sur la fourniture des meilleures performances à nos compagnies aériennes, toutes celles qui signent un accord de pool avec nous. Ce que nous voulons évaluer, c’est où investir mieux pour nous assurer de maximiser cette performance, la satisfaction du client, tout en maintenant le stock au meilleur niveau. Donc, placer simplement des stocks de sécurité ne suffit pas.
Joannes Vermorel: En termes de particularités ou de spécificités de l’industrie de l’aviation, notamment en ce qui concerne la gestion des stocks, l’un des aspects uniques est le retour des pièces non utilisées. Je pense qu’il y a beaucoup de choses qui ne sont pas tout à fait conformes à la vision dominante. La vision dominante étant qu’il y a un producteur qui produit quelque chose, puis l’expédie en gros à un grossiste, qui l’envoie ensuite à un distributeur, avec le consommateur final à la fin. C’est complètement en avant, très détaillé au début, très détaillé à la fin. Quels sont certains des principaux défis ou particularités de la gestion des actifs du point de vue de l’aviation ?
Olivier Pelloux-Prayer: Permettez-moi de clarifier exactement comment le support que nous fournissons à nos clients est structuré. Toute compagnie aérienne qui souhaite entretenir un avion a besoin d’un composant lorsque celui-ci tombe en panne sur l’avion. Ils appellent ce que nous appelons un composant utilisable qu’ils peuvent installer immédiatement sur leur avion. Notre structure de chaîne d’approvisionnement est circulaire. Nous envoyons un composant utilisable, puis ils nous renvoient un composant non utilisable que nous devons renvoyer dans la boucle de réparation, soit dans nos propres ateliers, soit avec des partenaires sous-traitants. Le client devient ainsi également engagé dans le temps de rotation global de cette chaîne d’approvisionnement, ce qui est une particularité de la chaîne d’approvisionnement de l’aviation. Pour répondre plus directement à votre question, les stocks non utilisés ne sont pas le seul défi. Ce qui amène une compagnie aérienne à demander un composant peut être très diversifié. Il peut s’agir d’une modification soudaine due aux changements fréquents des normes techniques de l’industrie de l’aviation. Lorsque cela se produit, vous pouvez avoir un pic de demande car il y a ce que nous appelons un bulletin de service, ou une modification que toutes les compagnies aériennes veulent appliquer en même temps sur tous leurs avions. Vous avez également le problème d’identifier la cause première d’une défaillance à bord d’un avion. Les procédures de dépannage peuvent suggérer le remplacement de plusieurs composants. Pour sécuriser leur propre temps de rotation opérationnel, ils appelleraient probablement tous les composants suggérés, n’utiliseraient que ce qui est nécessaire et nous retourneraient les pièces inutilisées. Comme vous pouvez le constater, la demande est difficile à analyser et à prévoir, surtout lorsqu’il s’agit de dimensionner les stocks.
Joannes Vermorel: Lokad et Air France Industries travaillent maintenant ensemble depuis plus d’une décennie. Pourriez-vous décrire en vos propres mots ce que Lokad et Air France font ensemble ? Que faites-vous ensemble depuis quelques années maintenant ?
Olivier Pelloux-Prayer: Air France a été confrontée à différents défis tout en cherchant de nouvelles façons d’optimiser les stocks et d’être plus précise dans ce que nous devons acheter. Compte tenu de notre compréhension en tant que MRO aérien de ce dont les compagnies aériennes ont besoin et de ce dont nos clients ont besoin, c’est ce qu’Air France a apporté au partenariat. Lokad a apporté toute la science des données qui nous a vraiment aidés à mieux utiliser la grande quantité de données que nous accumulons quotidiennement. Avec 17 000 références, ce n’est certainement pas quelque chose qu’un humain peut gérer un par un. Ce que Lokad nous a apporté, c’est d’abord une approche très attentive où Lokad a vraiment essayé de comprendre le cas d’utilisation métier, puis ils nous ont apporté toute la théorie mathématique, toute la théorie des données et ont construit des algorithmes qui correspondaient à nos besoins métier. Je pense que c’est ce qui a tant contribué au succès de notre partenariat. Ainsi, nous utilisons efficacement l’analyse avancée avec Lokad, comme on pourrait s’y attendre d’une entreprise opérant dans ce domaine de l’IA ou de l’analyse avancée, peu importe comment vous voulez appeler cela.
Joannes Vermorel: Qu’est-ce qui vous a le plus surpris, peut-être, dans la façon dont Lokad opère ?
Olivier Pelloux-Prayer: Ce qui m’a surpris, et aussi beaucoup plu, c’est la façon agile dont nous avons travaillé. Donc, vraiment apporter un cas d’utilisation concret et apporter la théorie pour résoudre ce cas d’utilisation et pas seulement un produit prêt à l’emploi. C’est comme toute cette programmation différentiable, tous ces outils très avancés que vous avez qui nous permettent, en termes simples, de mieux prédire la demande.
Joannes Vermorel: Pourriez-vous nous donner quelques exemples concrets de la valeur qui pourrait être dégagée en adoptant cette approche avec Lokad ?
Olivier Pelloux-Prayer: J’aurais des tonnes d’exemples parmi lesquels choisir. Si je me concentre sur la gestion pure des actifs et l’évaluation des niveaux de stock, je pense qu’auparavant, les gestionnaires d’actifs passaient beaucoup de temps à parcourir les données et à essayer d’en tirer quelque chose. Et la réalité de leur travail aujourd’hui est qu’avec le système Lokad, ils ont maintenant accès à toutes les données disponibles avec des analyses intégrées, ils passent donc beaucoup plus de temps à se concentrer sur ce dans quoi ils devraient investir et où ils devraient le placer en termes de réseau mondial, plutôt que simplement extraire des données. Le deuxième exemple qui me vient à l’esprit immédiatement concerne la récente crise que nous avons tous traversée, l’épidémie de COVID. Lorsque l’épidémie s’est produite, nous avons adopté une approche très agile avec Lokad pour essayer de geler tout ce que nous pouvions dans la chaîne d’approvisionnement, en anticipant une baisse soudaine de la demande, ce qui s’est avéré être le cas. Et nous l’avons simplement réintroduit lentement dans notre chaîne d’approvisionnement. Cela nous a vraiment rendus très agiles, très rapides. Nous aurions pu adopter une telle approche, mais pas aussi précisément ou aussi rapidement.
Joannes Vermorel: Ce cas est assez intéressant car c’était une situation totalement sans précédent, je veux dire, des confinements mondiaux partout. Lokad, en tant qu’entreprise, essaie de faire de l’optimisation prédictive en exploitant des données historiques. La question est, comment ces données peuvent-elles être même vaguement pertinentes pour le genre de crise que cette industrie a traversée ?
Olivier Pelloux-Prayer: Encore une fois, je pense que je reviens au principe du partenariat. Nous, notre équipe, sommes venus avec un cas d’utilisation très concret. Nous avions une idée, et nous avons apporté les données que nous attendions en termes d’impact sur nos clients. Cela ne venait pas de Lokad en tant que tel, mais ce que Lokad nous a apporté, c’est l’outil et l’intelligence pour transformer cette tendance anticipée en action concrète. C’était la clé du succès de cette opération.
Joannes Vermorel: Vous avez assisté à une évolution significative de la pratique de la gestion des actifs dans les industries de la défense récemment. Comment envisagez-vous l’avenir, disons, dans une décennie ? Quelles qualités l’industrie recherchera-t-elle chez ses nouveaux collègues qui rejoindront l’entreprise ? Où vous dirigez-vous et quel type de personnes souhaitez-vous intégrer pour vous accompagner dans ce voyage ?
Olivier Pelloux-Prayer: J’ai deux aspirations ici. La première, qui a déjà commencé à se concrétiser, concerne la création de notre supply chain. Pour que cette supply chain fonctionne, de nombreuses personnes sont impliquées, non seulement nos propres employés, mais aussi nos commissionnaires de transport et nos partenaires. Nous avons un réseau si vaste de personnes que si nous voulons nous améliorer, nous devons nous assurer que toutes les informations que nous recevons de Lokad sont prioritaires. En gardant à l’esprit que notre priorité absolue est de garantir à notre client le meilleur taux de service qui n’impactera pas ses opérations, tout le monde doit s’aligner pour atteindre cet objectif. Cela faisait partie de certains changements organisationnels que nous avons récemment apportés. Cependant, la vision est de ne pas considérer la supply chain comme des étapes indépendantes où chacun fait de son mieux dans son rôle, mais aussi d’établir un plan de contingence pour les urgences ou les scénarios imprévus. Comment gérons-nous, au sein de notre organisation, pour activer toutes ces équipes, passionnées par leur travail, afin de réaliser cette seule priorité ? C’est une aspiration. Ma deuxième aspiration est étroitement liée aux outils que nous utilisons. Nous avons fait des progrès significatifs dans la gestion des actifs au cours des cinq dernières années, mais idéalement, le système devrait être capable de cartographier l’ensemble du réseau et de nous fournir des instructions claires : où, comment et pourquoi nous devons agir, pour apporter encore plus d’intelligence à l’équipe de gestion des actifs. Nous avons fait de grands progrès, mais je pense que nous sommes destinés à cinq années supplémentaires de nouvelles avancées ensemble.
