00:00:05 Introducción y antecedentes de Olivier.
00:01:01 La misión del equipo de Olivier en Air France Industries.
00:02:25 Desafíos en la supervisión de un gran número de referencias.
00:03:20 Desventajas de la estrategia de stock de seguridad clásica en la aviación.
00:04:37 Visión general de las peculiaridades de la gestión de stock en la aviación.
00:05:30 Discusión sobre las necesidades de mantenimiento de las aeronaves.
00:06:27 Las peculiaridades de la cadena de suministro de la aviación.
00:07:58 La asociación de medio siglo entre Air France Industries y Lokad.
00:08:58 El enfoque atento y único de Lokad para resolver problemas.
00:09:58 La agilidad de Lokad y su enfoque para resolver problemas.
00:10:40 Ejemplo práctico: gestión de activos y evaluación del nivel de stock.
00:11:35 Enfoque ágil con Lokad durante una crisis.
00:12:45 Cuestionando la comprensión de las crisis por parte de los algoritmos de Lokad.
00:13:58 Cualidades ideales para futuros colegas en la empresa.
00:14:43 Discusión sobre los cambios en la organización.
00:15:58 Predicciones para los próximos cinco años.
Resumen
En una entrevista de Lokad, Olivier Pelloux-Prayer, VP de Activos y Reparaciones Subcontratadas de Air France Industries, comparte información sobre la gestión de activos en la aviación. Habla sobre el desafío de gestionar diversos stocks para el mantenimiento global de aeronaves, destacando la inadecuación de los enfoques tradicionales de stock de seguridad debido a los altos costos de las piezas de aviación. También se aborda la dinámica cadena de suministro de la aviación y la demanda impredecible de componentes. Elogia la asociación con Lokad, señalando cómo su enfoque basado en datos revoluciona la gestión de stocks, ofreciendo soluciones personalizadas y mejorando la toma de decisiones. Pelloux-Prayer prevé avances sustanciales en la gestión de activos, incluyendo la colaboración, la priorización del servicio al cliente y el progreso tecnológico.
Resumen Extendido
En la entrevista de Lokad entre el presentador, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Olivier Pelloux-Prayer, VP de Activos y Reparaciones Subcontratadas de la división de componentes, exploran el fascinante y complejo mundo de la gestión de activos en la aviación.
Olivier se presenta a sí mismo y su papel en Air France Industries, donde es responsable de la división de activos y reparaciones subcontratadas. Describe su trayectoria, pasando por varios roles en la cadena de suministro en diferentes empresas, principalmente en la industria de la confección, hasta su posición actual en Air France Industries. Olivier revela el vasto nuevo mundo de la industria de la aviación que tuvo la oportunidad de descubrir y aprender.
El papel del VP en Air France Industries se centra en apoyar a aproximadamente 200 aerolíneas en todo el mundo, asegurando la disponibilidad de los stocks necesarios para el mantenimiento de las aeronaves. Su equipo se encarga de garantizar el stock adecuado, en el lugar correcto y al precio correcto. Administran ubicaciones de stock a nivel global en más de diez países, teniendo como objetivo principal optimizar el costo total de propiedad y responder de manera precisa a las disrupciones en la cadena de suministro.
Olivier proporciona algunas cifras intrigantes para ilustrar la magnitud de sus operaciones. Air France Industries gestiona más de 17,000 referencias para seis tipos y subtipos diferentes de aeronaves en 200 aerolíneas. El stock total tiene un valor de casi mil millones, con precios individuales de componentes que van desde unos pocos cientos hasta dos millones para las unidades de potencia auxiliar.
Se explora el enfoque tradicional para gestionar estos stocks, llamado Stock de Seguridad. Este concepto generalmente se centra en mantener suficiente stock para amortiguar cualquier posible interrupción en la cadena de suministro. Sin embargo, Olivier explica las limitaciones de este enfoque en el contexto de la aviación. Dado el costo astronómico asociado con las piezas de aviación, simplemente comprar y asignar stocks de seguridad en todas partes es impráctico e insostenible.
Además, este enfoque no tiene en cuenta los costos de mantenimiento asociados con estas piezas de alto valor. Olivier explica que el enfoque debería ser identificar posibles problemas en las operaciones de los clientes e invertir de manera inteligente para maximizar la satisfacción del cliente y mantener el stock en un nivel óptimo. Por lo tanto, el enfoque tradicional de stock de seguridad no es adecuado para los requisitos específicos y complejos de la gestión de activos en la aviación.
Olivier profundiza en la naturaleza circular de la cadena de suministro de la aviación. Cuando un componente de una aeronave se vuelve defectuoso, una aerolínea necesita un reemplazo, o ‘componente apto para el servicio’, para instalar de inmediato. El componente defectuoso o ’no apto para el servicio’ luego se devuelve y vuelve a ingresar a la cadena de suministro, siendo reparado ya sea internamente o por un subcontratista. Este modelo involucra al cliente en el ciclo de la cadena de suministro, un aspecto único de la gestión de activos en la aviación.
Pelloux-Prayer luego profundiza en la variabilidad de la demanda en esta industria. Factores como actualizaciones técnicas en los estándares de aviación, procedimientos de solución de problemas en aeronaves defectuosas y ajustes reactivos basados en el rendimiento operativo pueden desencadenar picos en la demanda de componentes específicos. No todos estos componentes se utilizan; algunos, conocidos como ’no se encontró ninguna falla’ (NFF) o ‘stock no utilizado’, se devuelven sin ser instalados. Esta imprevisibilidad en los patrones de demanda complica la tarea de pronosticar la demanda futura y gestionar el stock.
La conversación se centra en la asociación entre Air France y Lokad. En los últimos cinco años o más, Air France ha lidiado con los desafíos de optimizar la gestión de stocks y mejorar la precisión de las compras, utilizando su amplio conocimiento como proveedor de MRO (Mantenimiento, Reparación y Revisión) de aerolíneas para anticipar las necesidades de los clientes.
La asociación con Lokad introdujo un enfoque basado en datos para abordar estos problemas. La experiencia en ciencia de datos de Lokad ha ayudado a Air France a aprovechar la gran cantidad de datos que generan a diario. Con más de 17,000 referencias para gestionar, la capacidad humana por sí sola es insuficiente. Las herramientas de Lokad permiten un análisis más completo y una mejor utilización de estos datos, optimizando la gestión de activos de aviación y proporcionando una predicción más precisa de la demanda futura, revolucionando así su proceso de gestión de stocks. Pelloux-Prayer destaca que el valor único que Lokad ofrece proviene de su enfoque atento para comprender los casos de uso empresarial y su capacidad para aplicar su amplio conocimiento en teoría de datos y construcción de algoritmos para resolver desafíos comerciales específicos. Sus análisis avanzados parecen contribuir significativamente al éxito de su asociación.
Curiosamente, señala que la agilidad de Lokad y su enfoque centrado en la resolución de problemas se desvían de la norma en el campo de la IA, lo que lo hace destacar. Lokad ofrece soluciones personalizadas para problemas específicos en lugar de proporcionar productos listos para usar, utilizando herramientas avanzadas como programación diferenciable. Esto les permite predecir mejor la demanda, demostrando el modo de operación único de Lokad.
Pelloux-Prayer proporciona ejemplos concretos del valor que aporta el enfoque de Lokad. Uno de ellos es un cambio en la forma en que se lleva a cabo la gestión de activos. Tradicionalmente, los gestores de activos tenían que analizar manualmente los datos para obtener información, lo que llevaba mucho tiempo. Sin embargo, el sistema de Lokad, que está integrado con análisis incorporados, automatiza este proceso. Proporciona a los gestores de activos información disponible de forma rápida, lo que les permite centrarse en la toma de decisiones estratégicas, como la inversión y la ubicación de la red global.
Otro ejemplo que proporciona Pelloux-Prayer se refiere a su respuesta a la reciente crisis global, probablemente la pandemia de COVID-19. Revela que el enfoque ágil y el análisis predictivo de Lokad les ayudaron a anticipar una desaceleración en la cadena de suministro y tomar las medidas de precaución necesarias, como congelar ciertos aspectos de la cadena de suministro. Esto les permitió responder de manera rápida y efectiva, destacando la capacidad de adaptación de la empresa en situaciones sin precedentes.
En respuesta a la pregunta de Vermorel sobre la relevancia de los datos históricos durante la crisis, Pelloux-Prayer admite que los algoritmos avanzados de Lokad podrían no comprender completamente la magnitud de una crisis mundial. Sin embargo, la efectividad de las herramientas de Lokad durante la crisis no se debió únicamente a la sofisticación de sus algoritmos. Más bien, su éxito radicaba en la combinación de su propio análisis de datos con los datos concretos y las tendencias anticipadas proporcionadas por su socio. Esta sinergia les permitió convertir estas tendencias en acciones concretas, subrayando la importancia de su asociación.
Pelloux-Prayer insinúa la evolución sustancial en las prácticas de gestión de activos dentro de las industrias de defensa, probablemente debido a la participación de Lokad. Presenta dos ideas centrales. En primer lugar, enfatiza la naturaleza colaborativa de la operación de la cadena de suministro. Reconoce a las numerosas personas y entidades involucradas en el proceso, tanto dentro como fuera de la organización, incluidos los transitarios y los socios. Pelloux-Prayer sostiene que, para mejorar la operación, es vital priorizar la aportación de todas estas entidades involucradas en la cadena de suministro. En su opinión, la prioridad máxima sigue siendo proporcionar el mejor nivel de servicio al cliente sin obstaculizar sus operaciones. Este enfoque exige que todo el equipo se alinee para abordar los objetivos, incluso cuando se enfrenten a emergencias imprevistas. Para que esto suceda, sugiere un cambio organizativo que permita una operación de la cadena de suministro más sincronizada.
El segundo punto de Pelloux-Prayer se refiere a los avances tecnológicos en la gestión de activos. Reflexionando sobre el progreso realizado en los últimos cinco años, destaca la importancia de un sistema inteligente capaz de mapear toda la red. Idealmente, este sistema debería ofrecer instrucciones precisas sobre dónde, cómo y por qué se necesitan acciones para aportar más inteligencia al equipo de gestión de activos. Si bien reconoce mejoras significativas, Pelloux-Prayer ve esto como un punto intermedio. Anticipa cinco años adicionales de progreso, impulsados por el trabajo en curso en esta dirección.
A lo largo de la conversación, se enfatiza la priorización del servicio al cliente, la optimización de la estructura organizativa, la adopción de la colaboración y el aprovechamiento de la tecnología para una gestión inteligente de activos. Si bien la discusión está en curso, estos puntos son consideraciones cruciales para la evolución futura de la práctica de gestión de activos en la industria de defensa.
Transcripción completa
Joannes Vermorel: Hablemos de la gestión de activos en la aviación. Estamos aquí en las instalaciones de Air France Industries. Soy el invitado de Olivier. Muchas gracias por recibirme aquí. Primero, ¿podrías contarnos un poco sobre ti? ¿Qué estabas haciendo antes de unirte a Air France Industries?
Olivier Pelloux-Prayer: Soy Olivier. Estoy aquí en Air France a cargo de los activos y la división de reparación subcontratada. Antes de eso, estuve involucrado en varios desafíos de la cadena de suministro en diferentes empresas, más dedicadas a la industria de la confección. Desde que me uní a Air France, descubrí un mundo completamente nuevo que estaré encantado de compartir contigo.
Joannes Vermorel: Esa es la industria de la aviación. ¿Cuáles son tus misiones en Air France Industries en la actualidad?
Olivier Pelloux-Prayer: Aquí en Air France Industries, nuestro equipo brinda apoyo a aproximadamente 200 aerolíneas en todo el mundo. Nos aseguramos de mantener stock y proporcionar ese stock a los clientes para que puedan dar servicio a sus aviones durante las operaciones de mantenimiento. Básicamente, nuestro equipo se encarga de garantizar que tengamos el stock adecuado en el lugar correcto y al precio correcto. Tenemos ubicaciones de stock en todo el mundo en más de 10 países. El desafío es asegurarnos de optimizar el costo total de propiedad y centrarnos en las alertas adecuadas de interrupción de la cadena de suministro para tomar las decisiones correctas en términos de inversión.
Joannes Vermorel: Eso es en términos de los activos necesarios para mantener una flota moderna de aviones operativa. ¿Podrías compartir con nosotros algunos números para tener una idea de las magnitudes? ¿De qué estamos hablando en términos de piezas, ubicaciones, SKUs, ese tipo de cosas?
Olivier Pelloux-Prayer: Estas 200 aerolíneas operan seis tipos y subtipos diferentes de flotas. Gestionamos más de 17,000 referencias, lo cual es un número enorme. Nuestro stock total tiene un valor de casi mil millones. Los componentes que gestionamos tienen un precio unitario que va desde varios cientos hasta 2 millones. Estoy pensando aquí en las unidades de potencia auxiliar, por ejemplo.
Joannes Vermorel: El enfoque clásico para gestionar el stock y tener el equilibrio adecuado de stock, o tener la cantidad correcta de stock en el momento adecuado, es el stock de seguridad. ¿Es esto aplicable a la aviación? ¿Cuál es tu opinión sobre cómo pensar incluso en la optimización de los activos?
Olivier Pelloux-Prayer: Esta es la primera solución que viene a la mente, pero cuando realmente empiezas a profundizar, ves que tiene diferentes límites. El primero, y el más obvio, es que el costo sería enorme. Gestionamos piezas aeronáuticas cuyos precios van hasta los 2 millones. No es raro tener computadoras aviónicas que cuestan cientos de miles de dólares. Entonces, simplemente comprar y ubicar stock de seguridad en todas partes no es la solución. La segunda cosa es que no solo tienes la inversión inicial, también tienes el costo de mantener todo eso. El enfoque es más entender qué podría crear un problema en la operación de nuestros clientes. Estamos enfocados en brindar el mejor rendimiento a nuestras aerolíneas, todas las que firman un acuerdo de agrupación con nosotros. Lo que queremos evaluar es dónde invertir mejor para asegurarnos de maximizar ese rendimiento, la satisfacción del cliente y, al mismo tiempo, mantener el stock al mejor nivel. Entonces, definitivamente, simplemente colocar stock de seguridad no es suficiente.
Joannes Vermorel: En términos de peculiaridades o especificidades de la industria de la aviación, especialmente en lo que respecta a la gestión de stock, uno de los aspectos únicos son las devoluciones de piezas no utilizadas. Creo que hay muchas cosas que no son exactamente como la visión convencional. La visión convencional es que hay un productor que produce algo, luego lo envía en grandes lotes a un mayorista, que luego lo envía a un distribuidor, con el consumidor final al final. Es completamente lineal, muy detallado al principio, muy detallado al final. ¿Cuáles son algunos de los desafíos clave o peculiaridades de la gestión de activos desde una perspectiva de aviación?
Olivier Pelloux-Prayer: Permíteme aclarar exactamente cómo está estructurado el soporte que brindamos a nuestros clientes. Cualquier aerolínea que desee mantener una aeronave tiene una necesidad cuando un componente falla en la aeronave. Llamarían a lo que llamamos un componente en servicio que pueden instalar en su aeronave de inmediato. Nuestra estructura de cadena de suministro es circular. Enviamos un componente en servicio, luego devuelven un componente no apto para el servicio que debemos enviar de vuelta al ciclo de reparación, ya sea en nuestros propios talleres o con socios subcontratados. El cliente de esta manera también se involucra en el tiempo total de respuesta de esa cadena de suministro, lo cual es una peculiaridad de la cadena de suministro de la aviación. Para abordar tu pregunta de manera más directa, el stock no utilizado no es el único desafío. Lo que lleva a una aerolínea a solicitar un componente puede ser muy diverso. Podría ser una modificación repentina debido a cambios frecuentes en los estándares técnicos de la industria de la aviación. Cuando eso sucede, puede haber un pico de demanda porque hay lo que llamamos un boletín de servicio, o una modificación que todas las aerolíneas quieren aplicar al mismo tiempo en todas sus aeronaves. También existe el problema de identificar la causa raíz de una falla a bordo de una aeronave. Los procedimientos de solución de problemas pueden sugerir reemplazar múltiples componentes. Para asegurar su propio tiempo de respuesta operativo, probablemente solicitarían todos los componentes sugeridos, usar solo lo necesario y devolver los no utilizados a nosotros. Como puedes ver, la demanda es difícil de analizar y predecir, especialmente al tratar de dimensionar el stock.
Joannes Vermorel: Lokad y Air France Industries han estado trabajando juntos durante más de medio década. ¿Podrías describir con tus propias palabras qué están haciendo Lokad y Air France juntos? ¿Qué han estado haciendo juntos durante varios años?
Olivier Pelloux-Prayer: Air France ha enfrentado diferentes desafíos al intentar buscar nuevas formas de optimizar el stock y ser más precisos en lo que necesitamos comprar. Dado nuestro entendimiento como un MRO de aerolíneas de lo que las aerolíneas necesitan y lo que nuestros clientes necesitan, eso es lo que Air France aportó a la asociación. Lokad aportó toda la ciencia de datos que realmente nos ha ayudado a hacer un uso mucho mejor de la gran cantidad de datos que acumulamos a diario. Con 17,000 referencias, definitivamente no es algo que un humano pueda manejar uno por uno. Lo que Lokad nos aportó es, en primer lugar, un enfoque muy atento donde Lokad trató de comprender realmente el caso de uso empresarial, y luego nos brindaron todo el conocimiento matemático, toda la teoría de datos y construyeron algoritmos que se ajustarían a nuestras necesidades comerciales. Creo que esto es lo que ha traído tanto éxito a nuestra asociación. Por lo tanto, estamos utilizando efectivamente análisis avanzado con Lokad, tal como se esperaría de una empresa que opera en este campo de la llamada IA o como quieras llamar a esos análisis avanzados.
Joannes Vermorel: ¿Qué te sorprendió más, tal vez, sobre la forma en que Lokad opera?
Olivier Pelloux-Prayer: Para mí, lo que me sorprendió y también me complació mucho, es la forma ágil en que trabajamos. Entonces, realmente presentando un caso de uso concreto y llevando la teoría para resolver ese caso de uso y no solo un producto listo para usar. Es como toda esta programación diferenciable, todas estas herramientas muy avanzadas que tienes que nos permiten, en términos simples, predecir mejor la demanda.
Joannes Vermorel: ¿Podrías darnos algunos ejemplos concretos del valor que se podría descubrir al optar por este tipo de enfoque con Lokad?
Olivier Pelloux-Prayer: Tendría toneladas de ejemplos entre los que podría elegir. Si me enfoco en la gestión pura de activos y evaluar realmente los niveles de stock, creo que en el pasado, los gestores de activos pasaban mucho tiempo revisando los datos e intentando que les dijeran algo. Y la realidad de su trabajo hoy en día es que con el sistema de Lokad, ahora obtienen todo disponible con análisis incorporados, por lo que pasan mucho más tiempo enfocándose en en qué debería invertir y dónde debería colocarlo en términos de red mundial, en lugar de solo extraer datos. El segundo ejemplo que podría mencionar de inmediato se refiere a la reciente crisis que todos atravesamos, el brote de COVID. Cuando ocurrió el brote, tomamos un enfoque muy ágil con Lokad para tratar de congelar todo lo que pudiéramos en la cadena de suministro, anticipando que la demanda se desaceleraría repentinamente, lo cual resultó ser el caso. Y simplemente reintroducirlo lentamente en nuestra cadena de suministro. Eso realmente nos hizo muy ágiles, muy rápidos. Podríamos haber tomado ese enfoque, pero no tan precisamente o tan rápidamente.
Joannes Vermorel: Este caso es bastante interesante porque fue una situación completamente sin precedentes, quiero decir, confinamientos en todo el mundo. Lokad, como empresa, intenta hacer optimización predictiva aprovechando datos históricos. La pregunta es, ¿cómo esos datos son relevantes de alguna manera para el tipo de crisis que atravesó esta industria?
Olivier Pelloux-Prayer: Nuevamente, creo que estoy volviendo al principio de la asociación. Nosotros, nuestro equipo, presentamos un caso de uso muy concreto. Teníamos una idea y trajimos los datos que esperábamos en términos de impacto en nuestros clientes. Eso no vendría de Lokad como tal, pero lo que Lokad nos brindó fue la herramienta y el conocimiento para convertir esa tendencia anticipada en acción concreta. Esa fue la clave del éxito de esa operación.
Joannes Vermorel: Has presenciado una evolución significativa en la práctica de gestión de activos en las industrias de defensa recientemente. ¿Cómo te imaginas el futuro, digamos, dentro de una década? ¿Qué tipo de cualidades buscará la industria entre sus nuevos colegas que se unirán a la empresa? ¿Hacia dónde te diriges y qué tipo de personas te gustaría incorporar para acompañarte en este viaje?
Olivier Pelloux-Prayer: Tengo dos aspiraciones aquí. La primera, que ya ha comenzado a convertirse en realidad, implica la creación de nuestra cadena de suministro. Para que esta cadena de suministro funcione, tenemos muchas personas involucradas, no solo nuestros propios empleados, sino también nuestros transitarios y socios. Tenemos una red tan vasta de individuos que si queremos mejorar, debemos asegurarnos de que cualquier aporte que recibamos de Lokad tenga prioridad. Teniendo en cuenta que nuestra máxima prioridad es garantizar que nuestro cliente reciba el mejor nivel de servicio que no afecte sus operaciones, todos deben alinearse para cumplir ese objetivo. Esto fue parte de algunos cambios organizativos que hicimos recientemente. Sin embargo, la visión es no ver la cadena de suministro como pasos independientes donde todos simplemente hacen lo mejor dentro de sus roles, sino también establecer un plan de contingencia para emergencias o escenarios imprevistos. ¿Cómo gestionamos a través de nuestra organización para activar todos estos equipos, que están apasionados por sus trabajos, para que esa única prioridad suceda? Esa es una aspiración. Mi segunda aspiración está estrechamente relacionada con las herramientas que utilizamos. Hemos avanzado mucho en la gestión de activos en los últimos cinco años, pero idealmente, el sistema debería poder mapear toda la red y proporcionarnos instrucciones claras: dónde, cómo y por qué debemos tomar medidas, para brindar aún más inteligencia al equipo de gestión de activos. Hemos logrado grandes avances, pero creo que estamos destinados a otros cinco años de nuevos avances juntos.
