00:00:05 Вступление и биография Оливье.
00:01:01 Миссия команды Оливье в Air France Industries.
00:02:25 Проблемы мониторинга большого количества ссылок.
00:03:20 Недостатки классической стратегии резервного запаса в авиации.
00:04:37 Обзор особенностей управления запасами в авиации.
00:05:30 Обсуждение потребностей в обслуживании самолетов.
00:06:27 Особенности цепочки поставок в авиации.
00:07:58 Полувековое партнерство Air France Industries и Lokad.
00:08:58 Уникальный внимательный подход Lokad к решению проблем.
00:09:58 Гибкость Lokad и ее подход к решению проблем.
00:10:40 Практический пример: управление активами и оценка уровня запасов.
00:11:35 Гибкий подход с Lokad во время кризиса.
00:12:45 Вопросы понимания алгоритмов Lokad в условиях кризиса.
00:13:58 Идеальные качества будущих коллег в компании.
00:14:43 Обсуждение изменений в организации.
00:15:58 Прогнозы на следующие пять лет.
Резюме
В интервью Lokad Оливье Пеллу-Прейер, вице-президент по активам и внешним ремонтам в Air France Industries, делится идеями о управлении активами в авиации. Он обсуждает проблему управления разнообразными запасами для глобального обслуживания самолетов, подчеркивая недостаточность традиционных подходов к резервному запасу из-за высокой стоимости авиационных компонентов. Также рассматриваются динамичная цепочка поставок в авиации и непредсказуемый спрос на компоненты. Он хвалит партнерство с Lokad, отмечая, как их подход, основанный на данных, революционизирует управление запасами, предлагая индивидуальные решения и улучшая принятие решений. Пеллу-Прейер предвидит значительные прогрессивные изменения в управлении активами, включая сотрудничество, приоритет обслуживания клиентов и технологический прогресс.
Расширенное резюме
В интервью Lokad между ведущим, Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Оливье Пеллу-Прейером, вице-президентом по активам и внешним ремонтам отдела компонентов, они исследуют увлекательный и сложный мир управления активами в авиации.
Оливье представляет себя и свою роль в Air France Industries, где он отвечает за активы и подрядные ремонтные работы. Он описывает свой путь, переходящий от различных ролей в цепочке поставок в разных компаниях, главным образом в текстильной промышленности, к его текущей должности в Air France Industries. Оливье рассказывает о новом огромном мире авиационной промышленности, который он имел возможность открыть и изучить.
Роль вице-президента в Air France Industries заключается в поддержке примерно 200 авиакомпаний по всему миру, обеспечивая наличие необходимых запасов для обслуживания самолетов. Его команда отвечает за гарантирование правильного запаса, в правильном месте и по правильной цене. Они управляют складскими площадями по всему миру в более чем десяти странах, их основная цель - оптимизация общей стоимости владения и точное реагирование на нарушения в цепи поставок disruptions.
Оливье предоставляет некоторые увлекательные цифры, чтобы проиллюстрировать масштаб их операций. Air France Industries управляет более чем 17 000 ссылками для шести различных типов и подтипов самолетов в 200 авиакомпаниях. Общая стоимость запасов составляет почти миллиард, а цены на отдельные компоненты варьируются от нескольких сотен до двух миллионов за вспомогательные силовые установки.
Рассматривается традиционный подход к управлению этими запасами, называемый Safety Stock. Этот концепт обычно направлен на поддержание достаточного запаса для смягчения возможных нарушений в цепи поставок. Однако Оливье объясняет ограничения этого подхода в контексте авиации. Учитывая астрономические затраты, связанные с авиационными запчастями, просто покупать и распределять запасы безопасности везде является непрактичным и неустойчивым.
Более того, этот подход не учитывает затраты на обслуживание этих дорогостоящих компонентов. Оливье объясняет, что вместо этого фокус должен быть на выявлении потенциальных проблем в операциях клиентов и разумном инвестировании для максимизации удовлетворенности клиентов, сохраняя запас на оптимальном уровне. Таким образом, традиционный подход с запасами безопасности не является достаточным для специфических и сложных требований управления авиационными активами.
Оливье подробно описывает круговую природу авиационной цепи поставок. Когда компонент самолета выходит из строя, авиакомпании нужна замена или ‘исправный компонент’, чтобы установить его немедленно. Неисправный или ‘неисправный’ компонент затем возвращается и снова входит в цепочку поставок, ремонтируясь либо внутри компании, либо подрядчиком. Эта модель включает клиента в оборот цепи поставок, что является уникальной особенностью управления авиационными активами.
Затем Пеллю-Прейер углубляется в изменчивость спроса в этой отрасли. Факторы, такие как технические обновления авиационных стандартов, процедуры устранения неисправностей на неисправных самолетах и реактивные корректировки на основе операционной производительности, могут вызывать пики спроса на конкретные компоненты. Не все эти компоненты используются; некоторые, называемые ‘неисправностями не обнаружено’ (NFF) или ‘неиспользуемыми запасами’, возвращаются без установки. Эта непредсказуемость в паттернах спроса усложняет задачу прогнозирования будущего спроса и управления запасами.
Разговор переходит к партнерству между Air France и Lokad. За последние пять или более лет Air France столкнулась с проблемами оптимизации управления запасами и улучшения точности закупок, используя свое всестороннее понимание в качестве поставщика услуг по техническому обслуживанию, ремонту и модернизации авиакомпаний (MRO), чтобы предвидеть потребности клиентов.
Партнерство с Lokad представило подход на основе данных для решения этих проблем. Экспертиза Lokad в области науки о данных помогла Air France использовать обширный объем данных, которые они ежедневно генерируют. С учетом более чем 17 000 ссылок для управления, только человеческие возможности недостаточны. Инструменты Lokad позволяют проводить более всесторонний анализ и лучше использовать эти данные, оптимизируя управление авиационными активами и обеспечивая более точное прогнозирование будущего спроса, что революционизирует их процесс управления запасами. Пеллу-Прейер подчеркивает, что уникальная ценность, которую предлагает Lokad, проистекает из их внимательного подхода к пониманию бизнес-кейсов и их способности применять свои обширные знания в теории данных и построении алгоритмов для решения конкретных бизнес-задач. Их продвинутая аналитика, кажется, значительно способствует успеху их партнерства.
Интересно, что он отмечает, что гибкость и фокусированный подход к решению проблем Lokad отличаются от нормы в области искусственного интеллекта, что делает его выдающимся. Lokad предлагает индивидуальные решения для конкретных проблем, а не предоставляет готовые продукты, с использованием передовых инструментов, таких как дифференцируемое программирование. Это позволяет им лучше прогнозировать спрос, демонстрируя уникальный режим работы Lokad.
Пеллу-Прейер приводит конкретные примеры ценности подхода Lokad. Один из них - изменение способа управления активами. Традиционно менеджеры активов должны были вручную просматривать данные, чтобы выявить идеи, что было затратно по времени. Однако система Lokad, интегрированная с встроенной аналитикой, автоматизирует этот процесс. Она предоставляет менеджерам активов готовые идеи, позволяя им сосредоточиться на стратегическом принятии решений, таком как инвестиции и размещение глобальной сети.
Еще один пример, который приводит Пеллу-Прейер, относится к их реакции на недавний глобальный кризис, вероятно, пандемию COVID-19. Он раскрывает, что гибкий подход и предсказательная аналитика Lokad помогли им предвидеть замедление в цепи поставок и принять необходимые предосторожностные меры, такие как замораживание определенных аспектов цепи поставок. Это позволило им быстро и эффективно реагировать, подчеркивая адаптивность компании в непредсказуемых ситуациях.
Отвечая на вопрос Вермореля о том, насколько актуальными были исторические данные во время кризиса, Пеллу-Прейер признает, что продвинутые алгоритмы Lokad могут не полностью осознавать масштаб мирового кризиса. Тем не менее, эффективность инструментов Lokad во время кризиса была обусловлена не только сложностью их алгоритмов. Скорее, их успех заключался в сочетании их собственного анализа данных с конкретными данными и предполагаемыми тенденциями, предоставленными их партнером. Эта синергия позволила им превратить эти тенденции в действия, подчеркивая важность их партнерства.
Pelloux-Prayer намекает на существенную эволюцию в практике управления активами в оборонной промышленности, вероятно, благодаря участию Lokad. Он представляет две центральные идеи. Во-первых, он подчеркивает коллаборативный характер операций цепи поставок. Он признает множество людей и организаций, участвующих в процессе, как внутри, так и вне организации, включая экспедиторов и партнеров. Pelloux-Prayer утверждает, что для улучшения операции необходимо приоритезировать вклад всех этих участников, вовлеченных в цепочку поставок. По его мнению, главным приоритетом остается предоставление лучшего уровня обслуживания клиенту, который не будет препятствовать его операциям. Для этого требуется согласованное действие всей команды в достижении целей, даже при столкновении с непредвиденными чрезвычайными ситуациями. Для этого он предлагает организационные изменения, позволяющие более синхронизированным операциям цепи поставок.
Вторая точка Pelloux-Prayer касается технологических достижений в управлении активами. Отражаясь на прогрессе, достигнутом за последние пять лет, он подчеркивает важность интеллектуальной системы, способной отображать всю сеть. Идеально, эта система должна предлагать точные инструкции о том, где, как и почему требуются действия, чтобы придать больше интеллекта команде по управлению активами. Признавая значительные улучшения, Pelloux-Prayer видит это как промежуточный этап. Он предвидит еще пять лет прогресса, питаемого текущей работой в этом направлении.
На протяжении всего разговора акцент делается на приоритете обслуживания клиентов, оптимизации организационной структуры, сотрудничестве и использовании технологий для интеллектуального управления активами. В ходе обсуждения эти пункты стоят как важные соображения для будущего развития практики управления активами в оборонной промышленности.
Полный текст
Joannes Vermorel: Давайте обсудим управление активами в авиации. Мы находимся здесь на объектах Air France Industries. Я на самом деле гость Оливье. Большое спасибо, что пригласили меня сюда. Сначала расскажите нам немного о себе. Чем вы занимались до того, как присоединились к Air France Industries?
Olivier Pelloux-Prayer: Я Оливье. Я здесь в Air France отвечаю за активы и подрядное ремонтное подразделение. До этого я сталкивался с несколькими задачами в области управления цепями поставок в разных компаниях, больше посвященных текстильной промышленности. С тех пор, как я присоединился к Air France, я открыл для себя совершенно новый мир, о котором с удовольствием расскажу вам.
Joannes Vermorel: Это авиационная отрасль. Какие сейчас ваши задачи в Air France Industries?
Olivier Pelloux-Prayer: Здесь, в Air France Industry, наша команда поддерживает примерно 200 авиакомпаний по всему миру. Мы обеспечиваем наличие запасов и предоставляем эти запасы клиентам, чтобы они могли обслуживать свои самолеты во время технического обслуживания. Наша команда в основном отвечает за то, чтобы у нас были правильные запасы в правильном месте по правильной цене. У нас есть склады по всему миру в более чем 10 странах. Основной задачей является оптимизация общей стоимости владения и фокусировка на правильных сигналах от нарушений цепи поставок для принятия правильных решений в области инвестиций.
Joannes Vermorel: Речь идет о тех активах, которые необходимы для обеспечения работоспособности современного авиапарка. Можете ли вы поделиться с нами некоторыми цифрами, чтобы понять порядок величины? О чем идет речь в терминах деталей, местоположений, SKU, и тому подобное?
Olivier Pelloux-Prayer: Эти 200 авиакомпаний эксплуатируют шесть различных типов и подтипов авиапарка. Мы управляем более 17 000 наименований, что является огромным числом. Общая стоимость нашего запаса составляет почти миллиард. Компоненты, которыми мы управляем, имеют цену от нескольких сотен до 2 миллионов. Я думаю, например, об автономных энергетических установках.
Joannes Vermorel: Классический подход к управлению запасами и достижению правильного баланса запасов, или наличия правильного количества запасов в нужное время, - это безопасный запас. Применимо ли это к авиации? Как вы относитесь к оптимизации активов?
Olivier Pelloux-Prayer: Это первое решение, которое приходит на ум, но когда вы начинаете копать глубже, вы видите, что оно имеет различные ограничения. Первое и самое очевидное - это огромные затраты. Мы управляем авиационными деталями, цены на которые могут достигать 2 миллионов. Не редкость иметь авиационные компьютеры стоимостью в сотни тысяч долларов. Так что просто покупка и размещение безопасного запаса везде не является решением. Второе - у вас есть не только начальные инвестиции, но и затраты на поддержание всего этого. Подход заключается в понимании того, что может вызвать проблемы в работе наших клиентов. Мы стремимся обеспечить лучшую производительность для наших авиакомпаний, всех тех, кто заключает с нами пуловое соглашение. Мы хотим оценить, где лучше инвестировать, чтобы убедиться, что мы максимизируем эту производительность, удовлетворение клиентов и в то же время поддерживаем запас на лучшем уровне. Так что определенно просто размещение безопасного запаса недостаточно.
Joannes Vermorel: В отношении особенностей или специфики авиационной отрасли, особенно в части управления запасами, одним из уникальных аспектов являются возвраты неиспользуемых деталей. Я думаю, что здесь есть много вещей, которые не совсем соответствуют общепринятому мнению. Общепринятое мнение состоит в том, что есть производитель, который производит что-то, затем отправляет это в больших партиях оптовику, который затем отправляет это дистрибьютору, а конечный потребитель находится в конце. Это полностью прямой путь, очень детализированный в начале, очень подробный в конце. Какие некоторые из ключевых проблем или особенностей управления активами с точки зрения авиации?
Olivier Pelloux-Prayer: Позвольте мне точно объяснить, как организована поддержка, которую мы предоставляем нашим клиентам. Любая авиакомпания, которая хочет поддерживать самолет, имеет потребность в случае неисправности компонента на самолете. Они вызывают то, что мы называем исправным компонентом, который они могут установить на свой самолет немедленно. Наша структура цепочки поставок круговая. Мы отправляем исправный компонент, затем они возвращают неработоспособный компонент, который нам нужно отправить обратно в ремонтный цикл, либо в наши собственные мастерские, либо с партнерами по субподряду. Клиент таким образом также становится заинтересованным в общем времени оборота этой цепочки поставок, что является особенностью авиационной цепочки поставок. Чтобы ответить на ваш вопрос более прямо, неиспользуемый запас - это не единственная проблема. То, что заставляет авиакомпанию вызвать компонент, может быть очень разнообразным. Это может быть внезапная модификация из-за частых изменений в технических стандартах в авиационной отрасли. Когда это происходит, у вас может возникнуть пик спроса, потому что есть то, что мы называем сервисным бюллетенем или модификацией, которую все авиакомпании хотят применить одновременно на всех своих самолетах. У вас также есть проблема определения причины отказа на борту самолета. Процедуры устранения неисправностей могут предполагать замену нескольких компонентов. Чтобы обеспечить своё собственное время оборота, они, вероятно, вызовут все рекомендуемые компоненты, используют только то, что нужно, и возвращают нам неиспользованные. Как вы можете сказать, спрос сложно анализировать и прогнозировать, особенно при попытке определить размер запаса.
Joannes Vermorel: Lokad и Air France Industries уже более полувека работают вместе. Можете ли вы описать своими словами, что делают вместе Lokad и Air France? Что вы делаете вместе уже несколько лет?
Olivier Pelloux-Prayer: Air France сталкивалась с различными проблемами, пытаясь найти новые способы оптимизации запасов и быть более точной в том, что нам нужно покупать. Учитывая наше понимание как авиакомпании MRO того, что нужно авиакомпаниям и что нужно нашим клиентам, именно это Air France принесла в партнерство. Lokad принесла всю науку о данных, которая действительно помогла нам гораздо лучше использовать большое количество данных, которые мы накапливаем ежедневно. С 17 000 ссылками это определенно не то, что человек может обработать по одной. То, что Lokad принесла нам, - это, прежде всего, очень внимательный подход, когда Lokad пыталась действительно понять бизнес-кейс, а затем принесла нам всю математическую базу, всю теорию данных и построила алгоритмы, которые соответствовали нашим бизнес-потребностям. Я думаю, что именно это принесло такой большой успех нашему партнерству. Таким образом, мы эффективно используем передовую аналитику с Lokad, как и следовало ожидать от компании, работающей в этой так называемой области искусственного интеллекта или как бы вы назвали эти передовые аналитические технологии.
Joannes Vermorel: Что вас больше всего удивило в работе Lokad?
Olivier Pelloux-Prayer: Для меня самым большим сюрпризом, и также очень приятным, был гибкий способ работы. То есть, действительно представление конкретного использования и применение теории для решения этого использования, а не просто готового продукта. Это как все эти дифференцируемое программирование, все эти очень продвинутые инструменты, которые у вас есть, позволяют нам, в простых терминах, лучше предсказывать спрос.
Joannes Vermorel: Можете ли вы привести нам некоторые конкретные примеры ценности, которую можно обнаружить, применив такой подход с Lokad?
Olivier Pelloux-Prayer: У меня было бы множество примеров, из которых я мог бы выбрать. Если я сосредоточусь на чистом управлении активами и оценке уровней запасов, я думаю, что в прошлом менеджеры активов тратили много времени на анализ данных и попытки извлечь из них что-то. А сегодня их работа заключается в том, что с системой Lokad они получают все доступное с встроенной аналитикой, поэтому они тратят гораздо больше времени на то, во что им следует инвестировать и где они должны разместить это с точки зрения всемирной сети, а не просто извлекать данные. Второй пример, который я могу назвать сразу же, связан с недавним кризисом, через который мы все прошли, - вспышкой COVID. Когда произошла вспышка, мы приняли очень гибкий подход с Lokad, чтобы попытаться заморозить все, что мы могли в цепи поставок, предвидя, что спрос внезапно замедлится, что и произошло. И затем медленно вводить это обратно в нашу цепь поставок. Это действительно сделало нас очень гибкими, очень быстрыми. Мы могли бы принять такой подход, но не так точно или быстро.
Joannes Vermorel: Этот случай довольно интересен, потому что это была полностью непредсказуемая ситуация, я имею в виду всемирные локдауны повсюду. Lokad, как компания, пытается проводить предиктивную оптимизацию, опираясь на исторические данные. Вопрос в том, как эти данные могут быть хоть сколько-нибудь связаны с таким кризисом, который пережила эта отрасль?
Olivier Pelloux-Prayer: Опять же, я возвращаюсь к принципу партнерства. Мы, наша команда, пришли с очень конкретным использованием. У нас была идея, и мы принесли данные, которые мы ожидали в терминах влияния на наших клиентов. Это не могло бы быть предоставлено самой Lokad, но то, что Lokad принесла нам, - это инструмент и возможность превратить эту предвиденную тенденцию в конкретные действия. Это было ключом к успеху этой операции.
Joannes Vermorel: Вы стали свидетелем значительной эволюции практики управления активами в оборонной промышленности в последнее время. Как вы видите будущее, скажем, через десять лет? Какие качества будет искать отрасль среди своих новых коллег, которые присоединятся к компании? Куда вы движетесь и каких людей вы хотите привлечь, чтобы сопровождать вас в этом путешествии?
Olivier Pelloux-Prayer: У меня здесь две амбиции. Первая, которая уже начала превращаться в реальность, связана с созданием нашей цепочки поставок. Чтобы эта цепочка работала, в нее вовлечено множество людей, не только наши сотрудники, но и наши экспедиторы и партнеры. У нас такая обширная сеть людей, что если мы хотим улучшиться, мы должны обеспечить приоритетность любой информации, которую мы получаем от Lokad. Имея в виду, что наш главный приоритет - обеспечить нашим клиентам лучший уровень обслуживания, который не повлияет на их операции, каждый должен выстраиваться в соответствии с этой целью. Это была часть некоторых организационных изменений, которые мы недавно внесли. Однако, видение заключается не в том, чтобы видеть цепочку поставок как независимые шаги, где каждый просто делает все возможное в рамках своих ролей, но и в том, чтобы также установить план аварийных ситуаций или непредвиденных сценариев. Как мы управляем через нашу организацию, чтобы активировать все эти команды, которые увлечены своей работой, чтобы осуществить этот единственный приоритет? Вот одна амбиция. Моя вторая амбиция тесно связана с инструментами, которые мы используем. Мы сделали значительные успехи в управлении активами за последние пять лет, но в идеале система должна быть способна отобразить общую сеть и предоставить нам четкие инструкции: где, как и почему нам нужно действовать, чтобы принести еще больше интеллекта в команду управления активами. Мы сделали большие шаги, но я считаю, что нас ждут еще пять лет новых достижений вместе.
