Resumen
Moderado por Kévin Baumann, Lead Supply Chain Scientist en Lokad, esta mesa redonda reunió a altos ejecutivos del sector retail para una discusión en profundidad sobre los desafíos y oportunidades de la modern supply chain. Sébastien Roux, Director de Operaciones y Proyectos, y Christophe Lapotre, Director Ejecutivo de Omnicanal, ambos de Maisons du Monde, junto con Bertrand Renault, Supply Chain Director en IskayPet, compartieron su experiencia junto a Joannes Vermorel, Fundador y CEO de Lokad.
La discusión exploró los desafíos prácticos que enfrentan Maisons du Monde e IskayPet, incluyendo las complejidades de gestionar redes intrincadas y el impacto de la IA y el forecast probabilístico en la transformación de la supply chain. Al revisar los “viejos paradigmas” del sector, los participantes destacaron cómo el enfoque de Supply Chain Quantitativa de Lokad está reconfigurando las operaciones. Se enfatizó la gestión del cambio, la adopción por parte de los usuarios y el fomento de una colaboración de confianza con Supply Chain Scientists como factores clave para construir una supply chain robusta y resiliente.
Transcripción completa
El Moderador: Buenos días a todos. Tenemos un amplio panel hoy, lleno de ideas y reflexiones para compartir, así que no monopolizaré la palabra. Simplemente leeré el título de esta sesión: “Cuantificando la incertidumbre: Una mesa redonda por Lokad sobre forecast y planificación para la modern supply chain con Maisons du Monde e IskayPet.” Caballeros, hay muchos de ustedes aquí hoy, así que los invito a que se presenten y se sumerjan en esta discusión de 45 minutos. Muchas gracias.
Kévin Baumann: Buenos días a todos. Mi nombre es Kévin Baumann, y soy el Lead Supply Chain Scientist en Lokad. Hoy, tengo el placer de moderar esta mesa redonda junto a Christophe Lapotre, Sébastien Roux, Bertrand Renault y Joannes Vermorel. Christophe es el Director Ejecutivo de Omnicanal en Maisons du Monde, Sébastien es el Director de Operaciones y Proyectos en Maisons du Monde, Bertrand es el Chief Supply Chain Officer en IskayPet y ha pasado casi 20 años en FNAC, y Joannes es el CEO y fundador de Lokad.
Como se mencionó, el tema de nuestra discusión hoy es “Cuantificando la incertidumbre: Forecast y planificación para una modern supply chain con Lokad, Maisons du Monde, e IskayPet.” Tenemos la fortuna de contar con expertos de sectores retail bastante diversos. Comenzaré haciendo algunas preguntas y luego abriremos el espacio a la audiencia para cualquier pregunta que puedan tener para nuestros panelistas.
Como mencioné en la introducción, tenemos representantes de sectores muy diferentes aquí. Antes de profundizar en la planificación y el forecast, es esencial identificar adecuadamente los desafíos y problemas que buscamos abordar. Comenzaré dirigiéndome a Christophe. Christophe, ¿podrías exponer los desafíos que enfrenta Maisons du Monde y que requieren el uso de forecast?
Christophe Lapotre: Buenos días a todos. Es un tema amplio vinculado a un plan de transformación de dos años para Maisons du Monde. Este plan tiene como objetivo simplificar nuestras organizaciones y centrarse en una red de 336 tiendas en 9 países. Establecer capacidades de forecast es una meta fundamental para abordar los desafíos de satisfacción al cliente y de rendimiento. Hoy, el plan incluye un aspecto de descentralización, añadiendo un toque global-local SIG muy preciso a nuestro sistema de forecast a nivel de tienda.
Es cierto que hemos alcanzado los límites de nuestras herramientas y estructuras organizativas actuales. El forecast es crítico en este plan de transformación de dos años dentro de un modelo de alto volumen. Con 336 tiendas y una plataforma online de rápido movimiento, necesitamos proyecciones mucho más precisas para revisar toda la cadena de valor. Se trata de tener el stock correcto en el lugar adecuado y de colaborar con Lokad en las próximas semanas.
Kévin Baumann: Muy bien. Bertrand, ¿los problemas que acaba de mencionar Christophe resuenan con lo que experimentas en IskayPet?
Bertrand Renault: Sí, absolutamente. Para dar contexto, IskayPet opera 320 tiendas en España y Portugal, junto con una plataforma ecommerce que tiene una cuota de mercado significativa. Hablando directamente de los desafíos, en términos de forecast, tomamos casi 2 millones de decisiones diarias basadas en los surtidos de las tiendas y en el número de tiendas que tenemos entre España y Portugal. Así, el forecast de la demanda es esencial, especialmente porque nuestras capacidades logísticas son algo flexibles, pero no tanto como nos gustaría.
Además, debemos tener en cuenta los costos y la capacidad logística para entregar los mejores productos a nuestras tiendas en el momento adecuado.
Kévin Baumann: Entonces, Christophe destacó la red de tiendas, y Bertrand, hablaste sobre el número de decisiones diarias. De hecho, cuanto mayor es el catálogo y la red, más compleja se vuelve la planificación y el forecast. Para ilustrar esto, Sébastien, ¿podrías detallar la magnitud de las operaciones en Maisons du Monde? Hemos mencionado la red de tiendas, pero ¿qué hay del catálogo, la plataforma online y los almacenes?
Sébastien Roux: Buenos días a todos. Para proporcionar más detalles, como mencionaron Christophe y ustedes, son 336 tiendas, principalmente dos warehouses en Francia. Operamos en tres actividades distintas con plazos de entrega muy diferentes: artículos de decoración pequeños, artículos de decoración grandes y muebles. Los lead times varían desde simples hasta dobles o incluso triples dependiendo de la actividad. También manejamos el suministro B2B con entregas a domicilio directamente a los clientes y el suministro B2C para los reabastecimientos. Esto ilustra la complejidad de nuestras operaciones diarias y los desafíos que Lokad ha enfrentado al apoyarnos.
Kévin Baumann: Christophe, ¿podrías compartir más detalles sobre el comercio omnicanal y la complejidad que implica?
Christophe Lapotre: Ciertamente. En cuanto al omnicanal, gracias a nuestro CEO François Melchior de Polignac, nos hemos reestructurado. Anteriormente, estábamos bastante aislados, con canales de ventas funcionando de manera independiente. Hoy, tenemos un sitio web operando en cada país y un marketplace, que es un enfoque importante para Maisons du Monde. Gestionar 336 puntos de venta y agrupar 15,000 referencias activas es donde reside el desafío. ¿Cómo podemos adaptar dinámicamente los surtidos en esta red de tiendas y en el entorno omnicanal? Ahí es donde confiamos en la experiencia de Lokad.
Nuestro objetivo es alinear estos canales, algo que no se había logrado completamente antes, integrando un plan de animación comercial y estratégico. El desafío es doble, o incluso triple: alinear todos estos canales de manera efectiva.
Kévin Baumann: Muy bien. Joannes, has oído estos desafíos de Maisons du Monde e IskayPet. ¿Cuál es tu opinión sobre ellos?
Joannes Vermorel: La optimización del stock dentro de una red de distribución es un problema antiguo. La investigación operativa de los años 50 y 60 comenzó a proporcionar soluciones, con paradigmas que surgieron en los 70 y que todavía se utilizan ampliamente hoy en día. Encontrarás muchos profesionales que confían en estos métodos, como el forecast de time-series, el safety stock y los service levels.
Por lo que se ha discutido hasta ahora, uno podría pensar que esto es lo que hace Lokad, pero no es así, para nada. No hacemos forecast de series temporales, safety stock ni service levels. Hacemos algo completamente diferente porque, fundamentalmente, estas ideas no funcionan. Podría profundizar en los detalles; incluso he preparado una serie de lecturas para los interesados. También contamos con alrededor de 200 horas de videos en YouTube que explican por qué estos enfoques no funcionan.
El problema con estos métodos algo ingenuos es que no se alinean con las realidades de la supply chain, particularmente en redes de distribución donde la demanda es escasa, intermitente y errática a nivel de tienda. Lokad aborda el forecast desde una perspectiva probabilística, considerando todos los futuros posibles, no solo para la demanda sino también para los lead times. Hemos discutido cómo los lead times varían según el producto, y esto influye en nuestro enfoque.
Por ejemplo, cuando optimizamos para Maisons du Monde, consideramos dónde estaría el mejor retorno en euros para cada unidad en un warehouse a través de todos los futuros potenciales. Luego evaluamos la siguiente unidad y así sucesivamente, puntuando cada decisión posible de manera económica en euros, no en porcentajes. Este enfoque fundamentalmente diferente impulsa las misiones de optimización que emprendemos.
Kévin Baumann: De hecho, esa es una buena descripción de la filosofía de Lokad. Lo que también me interesa es entender cómo las empresas descubrieron esta filosofía y cómo fue su camino para llegar allí. Sébastien, ¿qué prácticas utilizaban antes en Maisons du Monde para abordar los desafíos que mencionaste?
Sébastien Roux: Bueno, operábamos bajo un modelo muy centralizado con equipos de expertos, casi de tarea única, utilizando herramientas algo anticuadas que empezábamos a llevar al límite. Estas herramientas no estaban necesariamente orientadas al forecast y la anticipación. Además, en esta organización tan centralizada, teníamos muchos comités. Hoy, con la participación de Lokad, realmente queríamos simplificar y agilizar todo. Y esto fue un deseo y una expectativa real de los equipos, ya que lo habían estado pidiendo durante años. Estamos hablando de millones de operaciones en nuestra empresa, la cual ha crecido muy rápidamente y, inevitablemente, en algún momento nuestra organización no se adaptó tan rápido como debería haberlo hecho.
Así que ahora, estamos poniéndonos al día. Y hoy… cómo decirlo… los equipos están muy comprometidos, y las direcciones que hemos tomado parecen ser las correctas. Al menos, todos los indicadores están en verde.
Kévin Baumann: Bertrand, pasaste casi 20 años en FNAC. ¿Tienes alguna lección que compartir de tu experiencia—algún método o práctica particular que aplicaste en Supply Chain?
Bertrand Renault: Sí, bueno, primero, creo que no existe una fórmula mágica, eso es claro. Pienso que a medida que madura, empezamos a entender qué reglas aplicar. En un momento, experimentamos la industrialización del suministro, lo que significó que comenzamos a aplicar promedios y una cuadrícula que no era muy precisa en términos de cobertura o safety stock. Hablamos anteriormente sobre los niveles de stock mínimos en tiendas, los cuales en algunos casos no estaban necesariamente alineados con las reglas de merchandising.
Así, diría que en un momento, nos inclinamos hacia la industrialización para gestionar todos estos datos de cierta manera. Con el tiempo, aprendimos de los errores que cometimos en el forecast de la demanda. Además, podría estar mezclando conceptos, pero el capital de trabajo se ha vuelto cada vez más importante.
Así, el margen de maniobra es cada vez más reducido. De alguna manera, con este proceso de aprendizaje, nos damos cuenta de que estamos haciendo algo hecho a la medida cada vez más específicamente—perdón, disculpen, me cuesta expresarme en francés. Antes hablaba bien un idioma, y ahora hablo mal dos. Hablando técnicamente, a veces me cuesta encontrar las palabras adecuadas. Lo que antes era un enfoque hecho a la medida de cuatro tallas que tenían que ajustarse a todos los clústeres de tiendas, hoy, con el aprendizaje, estamos intentando hacer un traje hecho a la medida para cada tamaño de tienda, adaptando verdaderamente la demanda a las necesidades del cliente.
Esto significa que el cliente proporciona los datos, indicándonos si una referencia debe estar en la tienda y, de ser así, en qué cantidad. Así que, creo que empezamos con la industrialización y ahora, de alguna manera, retrocedemos tomando cada caso de forma individual. Como mencioné anteriormente, en nuestro caso tenemos que tomar casi dos millones de decisiones diarias.
Kévin Baumann: Joannes, acabas de escuchar estos dos ejemplos, estas dos historias. Creo que hemos oído muchas otras similares. ¿Qué te viene a la mente? ¿Qué tienes que decir sobre lo que acabas de escuchar?
Joannes Vermorel: ¿Para respaldar el argumento que he expuesto, de que las teorías tradicionales de Supply Chain funcionan muy mal? La mayoría de mis colegas abordan estos problemas acumulando errores, excepciones, alertas y excepciones por todas partes. Se supone que debes tener un sistema que automatice tu Supply Chain, pero termina generando decenas de miles de excepciones diarias en donde la receta digital falla. Luego se le pide a un humano que intervenga y aplique una solución manual. Esencialmente, el sistema de Supply Chain utiliza a los operadores como co-procesadores humanos.
Tienes el procesador de la computadora, y luego el co-procesador humano para remediar donde no funciona. Mi perspectiva es que si, por ejemplo, tomamos un problema de surtido de tienda, y realmente entendemos cómo resolverlo—cómo tomar esta decisión—entonces podemos programarlo. Si podemos programarlo, podemos implementar esta receta digital para cada tienda.
Así que cada vez que dependemos de un operador, es una señal de que no hemos entendido completamente cómo resolver el problema. La respuesta de “tomaré una decisión cuando enfrente el problema” no es una respuesta real. Simplemente significa que alguien tomará una decisión de manera algo aleatoria, sin poder justificarla cuando llegue el momento.
La visión de Lokad es automatizar completamente estas decisiones, no con alguna inteligencia artificial de la nada que se supone tiene un entendimiento superior, sino con personas como Kévin. Ahora, Kévin no se ha presentado en detalle, pero es parte de nuestro equipo de Supply Chain Scientists. Estas son personas que interactúan con los clientes, entienden los objetivos estratégicos a un nivel granular y tienen las habilidades—si se me permite decirlo—para traducir visiones estratégicas de alto nivel en recetas digitales que pueden operar a una escala masiva.
Esa es la experiencia de los Supply Chain Scientists. Fundamentalmente, el resultado es la mecanización, y una mecanización adecuada es algo que funciona sin crear caos que requiera una intervención manual constante, lo que, para mí, demuestra métodos digitales deficientes, sin importar el enfoque.
Kévin Baumann: De hecho, adentrémonos un poco más en la filosofía de Supply Chain Quantitativa de Lokad. Sébastien, ¿cómo ha sido el camino hasta ahora en Maisons du Monde? ¿Qué detalles puedes compartir?
Sébastien Roux: Bueno, después de cinco meses de colaboración desde el RFP, estamos en una asociación fructífera con Lokad y contamos con una fuerte presencia de su equipo. Estamos en la fase final de pruebas, celebrando reuniones regulares y siempre contando con un punto de contacto, tanto en el ámbito técnico como en la evolución de nuestros workflows. Esto representa un profundo cambio organizacional. Todo va bien. Lokad ha sido muy solidario con preguntas complejas, proporcionando respuestas simples. No tengo mucho que añadir, pero estamos satisfechos y avanzando hacia una colaboración altamente fluida, resiliente y efectiva.
Kévin Baumann: Genial. Christophe, ¿cómo dirías que ha ido el proceso de gestión del cambio en Maisons du Monde?
Christophe Lapotre: Diría que ha ido bastante bien. Como mencionamos anteriormente, teníamos herramientas obsoletas y estructuras organizativas que no podían mantener el ritmo del plan de transformación. Hoy, esto cambiará radicalmente la vida de nuestros equipos. Para darles una idea, en el equipo de Sébastien hay 16 personas que solían dedicar el 80% de su tiempo a analizar datos difíciles de traducir en decisiones. El objetivo es transformar a estos planificadores de tienda en Business Analysts, permitiendo una gestión regionalizada y reconectando con los equipos de tienda.
Como minorista, mi sueño es que nuestros equipos hagan la menor cantidad de preguntas posible. Hoy, aún escuchamos cosas como, “Me falta esto,” o “Siento que no estoy alcanzando el potencial de ingresos de mi tienda.” Mañana, el objetivo es que estas preguntas desaparezcan, y que las llamadas al equipo de Sébastien disminuyan significativamente. Es un gran cambio y ha sido muy anticipado. Por supuesto, con cualquier cambio hay un período de ajuste, pero esta transformación destaca la responsabilidad en primer plano.
Para nosotros, este cambio es increíblemente impactante. Conecta a los equipos de tienda con la sede para ofrecer respuestas perfectas a nuestros clientes cada día y optimizar decisiones. El proceso va bien, y la empresa está preparada para ello. Asumimos el equipo en febrero de este año, por lo que los cambios están ocurriendo rápidamente. Coincido con el sentimiento de Sébastien de que el equipo de Lokad ha sido sumamente solidario, lo cual es crucial para un proyecto de esta escala en la cadena de valor.
Sébastien Roux: Solo agregaré una cosa. Somos minoristas, y este cambio también infunde una mentalidad retail en todo el equipo de back-office, lo cual no era necesariamente el caso antes. Como mencionó Christophe, realmente estábamos analizando datos sin entender el propósito. Ahora, estamos viendo un cambio de mentalidad, y eso es muy emocionante para nosotros.
Kévin Baumann: Muy bien. Bertrand, has estado familiarizado con el concepto de Supply Chain Quantitativa durante algún tiempo. ¿Qué es lo que resuena contigo de este concepto?
Bertrand Renault: Como mencioné anteriormente, creo que hemos estado trabajando con la Supply Chain Quantitativa durante bastante tiempo. Incluso diría que siempre ha existido. Sin embargo, el simple volumen de datos que ahora tenemos que procesar nos ha llevado a una forma de industrialización. Esta industrialización, como mencioné previamente, nos ha hecho cometer varios errores, tales como agrupar tiendas o clasificar rotaciones a nivel global. En nuestro caso, operamos dos marcas en dos países diferentes, con variaciones geográficas entre centros urbanos y tiendas más rurales, lo que requiere que la gama de productos se optimice en función de la demanda local dentro del área comercial.
En los últimos años, hemos estado completamente inmersos en la industrialización, intentando implementar merchandising a nivel de tienda y realizar clustering. De alguna manera, esto ya era una forma de Supply Chain Quantitativa. Sin embargo, hoy estamos llevando las cosas mucho más lejos al esforzarnos por lograr una granularidad mucho más fina, lo que requiere un genuino enfoque en los datos. No solo debemos abrazar los datos, sino también brindar un soporte alineado con el negocio.
Por un lado, es crucial integrar a los comerciantes de manera efectiva. Esto no debe permanecer simplemente como un asunto de Supply Chain; debemos colaborar con todas las partes interesadas dentro de la empresa, especialmente con los equipos comerciales.
Kévin Baumann: De hecho. Hemos hablado sobre la Supply Chain Quantitativa y la gestión del cambio. Es esencial lograr el apoyo de los usuarios finales; de lo contrario, el proyecto casi garantiza el fracaso, sin importar cuán avanzada esté la tecnología. Mi pregunta ahora para Sébastien y Christophe es: ¿cómo explicarían la Supply Chain Quantitativa a alguien que se encuentra con el concepto por primera vez en pocas palabras?
Sébastien Roux: Lo mantendré muy simple: se trata de tener el stock correcto, en el lugar correcto, en el momento adecuado, en las cantidades adecuadas. Esto sirve tanto a nuestros clientes como a nuestros colaboradores en sus tareas operativas. En nuestras tiendas, los gestos operativos son significativos, y detrás de ellos se encuentran consideraciones de productividad y ROI que debemos abordar. Esa es mi simple explicación.
Kévin Baumann: Bertrand, ¿te gustaría añadir algo a esta pregunta?
Bertrand Renault: Podría simplificarlo aún más diciendo que se trata de hacer preguntas y escuchar a nuestros clientes. Esto puede sonar básico, pero al decir “clientes” me refiero tanto a nuestros clientes finales como a nuestros clientes internos: las tiendas. Cuando hablamos de tener el stock correcto en el momento y lugar adecuados, también debemos considerar los costos asociados. Es importante evitar un Supply Chain disruptivo.
Por ejemplo, al escuchar a las tiendas, a veces se quejan: un día reciben 10 pallets, al día siguiente solo dos, y luego cinco más al día siguiente. Necesitamos tener esto en cuenta, asegurando no solo las cantidades correctas en el lugar y tiempo adecuados, sino también considerando las realidades operativas y los costos asociados. Esto se vuelve especialmente crítico cuando se trabaja con una baja cobertura de inventario y se enfoca en el capital de trabajo, haciéndonos más vulnerables a eventos inesperados.
Kévin Baumann: Joannes, ¿es así como presentas el concepto al hablar con varios CEOs? ¿O recurres a otros conceptos?
Joannes Vermorel: Mis presentaciones pueden ser un poco largas, pero me gustaría apoyar los ejemplos para ayudar al público a entender. Estoy totalmente de acuerdo con la idea de servir al cliente y alinearse con sus necesidades. Me gustaría invitar al público a reflexionar sobre esto. Probablemente la mayoría de ustedes esté familiarizada con las teorías clásicas de Supply Chain: forecast de series temporales, safety stock, niveles de servicio, y así sucesivamente.
Tomemos un ejemplo muy básico de Maisons du Monde. Para aquellos que han visitado sus tiendas, notarán que los productos desempeñan múltiples roles. Algunos productos están para ser vendidos, mientras que otros están para ayudar a vender, creando un ambiente de compra cálido y atractivo. Una perspectiva de forecast de series temporales no puede considerar la idea de que un producto ayuda a vender a otro. Simplemente, no encaja dentro del formalismo.
Esta es una de las razones por las que los enfoques de Lokad pueden parecer atípicos, ya que buscamos adherirnos a la perspectiva del cliente. Para lograr esto, necesitamos descartar marcos formales rígidos que no pueden expresar ideas sencillas, como crear un ambiente acogedor y asegurarse de que los clientes puedan irse con los artículos que desean. Es una pequeña matización, pero animo al público a reflexionar sobre ello. No se puede lograr esto solo con series temporales. Si tu software se basa exclusivamente en esos métodos, simplemente no funcionará. Es mecánico.
Kévin Baumann: Gracias. Un tema final: hoy, hay mucho entusiasmo en torno a la IA en el Supply Chain, y Lokad se posiciona como pionero en esta área. Para nosotros, uno de los aspectos más importantes es la relación de trabajo entre el cliente y el Supply Chain Scientist. Sébastien, lo mencionaste anteriormente. ¿Te gustaría a ti o a Christophe elaborar más sobre esto?
Sébastien Roux: Con respecto a la IA, tenemos grandes expectativas. Esta herramienta ofrece la oportunidad de crear una conexión más simple y corta entre el cliente final y el back-office de supply. Solíamos trabajar con modelos de probabilidad complejos, pero la IA nos está llevando más lejos al demostrar que podemos lograr resultados igualmente buenos con menos recursos. Permite una hiper-eficiencia mientras preserva el carácter comercial y atractivo de nuestras tiendas. También garantiza transparencia para nuestros equipos, agilizando sus tareas diarias para que puedan pasar más tiempo con los clientes y proporcionar una experiencia sin fisuras.
Kévin Baumann: Excelente. Al acercarnos al final de nuestra mesa redonda, me gustaría hacerle a cada uno de nuestros panelistas una última pregunta. Christophe, ¿qué sigue para el Supply Chain en Maisons du Monde?
Christophe Lapotre: Actualmente estamos en conversaciones. Nuestro primer objetivo es completar la fase inicial del suministro downstream, finalizando las pruebas en condiciones reales pronto y expandiéndolo a todas las áreas a comienzos del año. Este es el primer paso para apoyar nuestro plan de transformación.
También estamos trabajando en descentralizar las hojas de ruta por país, con estrategias y conceptos hechos a la medida para clientes específicos en cada región. Otro enfoque principal es aprovechar la cadena de valor con Lokad, tanto en upstream como en downstream, y activar otros módulos. Estamos discutiendo la importancia de la fijación de precios con Lokad, abordando este desafío crucial, y optimizando assortments dinámicos. Con 15,000 SKUs activos fuera del marketplace, nuestro objetivo es crear la mejor gama de productos posible a lo largo del ciclo de vida de la tienda y durante todo el año.
Por último, estamos mirando más upstream, hasta la compra. Esto implica integrar toda la cadena de valor para derribar silos y unir a todas las partes interesadas bajo una sola estrategia. Como mencionaste, la gestión del flujo de caja es uno de los activos más valiosos de la empresa, por lo que acelerar la cadena de valor es una prioridad clave.
Kévin Baumann: Sébastien, ¿tienes algo que añadir sobre cómo Lokad os apoyará en estas transformaciones?
Sébastien Roux: Contamos con continuar una colaboración productiva, con soporte tanto remoto como presencial, para incorporar estas nuevas herramientas para la gama de productos y posiblemente módulos adicionales. Hasta ahora, estamos muy satisfechos y encontramos que Lokad es altamente solidario, lo cual nos conviene.
Kévin Baumann: Muchas gracias, Sébastien. Bertrand, ¿qué le depara el Supply Chain de IskayPet en 2025?
Bertrand Renault: Primero que nada, por supuesto, la mejora continua, y quisiera enfatizar dos puntos más. El primero es la gestión de promotions, que aún nos causa bastantes dolores de cabeza. Para darles una idea, alrededor del 40% de nuestras ventas se basan en ventas promocionales, tanto en tienda como online. Gestionar esta demanda es algo con lo que todavía luchamos, y, de hecho, seguimos trabajando en ello hoy utilizando Excel. Así que, realmente, necesitamos centrarnos en este asunto porque tiene un impacto significativo en el stock y en las ventas. El tercer punto es la apertura de una plataforma en Portugal. Actualmente, estamos trabajando en la gama de productos que debe ser almacenada localmente para atender a las tiendas en Portugal.
Kévin Baumann: Perfecto, muchas gracias. Gracias a todos ustedes—Christophe, Sébastien, Bertrand, Joannes. Ha sido un verdadero placer conversar con ustedes hoy. Ahora pasaremos a las preguntas de la audiencia. Siéntanse libres de levantar la mano, hacer su pregunta y hacernos saber si está dirigida al panel en general o a alguien en particular.
The Moderator: Entonces, ¿hará esta presentación estimulante que surjan preguntas por parte de ustedes? Es cierto que algunas prácticas fueron cuestionadas, especialmente por Joannes. Si se sintieron desafiados en sus prácticas o herramientas, ya sea para defender su visión o por otra razón, no duden en hacer preguntas.
Bueno, quizás sea yo, aunque podría ser el menos relevante ya que no soy un practicante. Pero durante tus observaciones iniciales, Joannes, después de desmantelar los indicadores tradicionales, mencionaste la rentabilidad, destacándola como una idea central en las actividades empresariales. ¿Podrías elaborar sobre esto y explicar cómo podría moldear de manera más fundamental la forma en que se estructuran y abordan las supply chain operations?
Joannes Vermorel: La visión clásica del supply chain optimiza porcentajes—tasas de servicio, esencialmente. La gran ilusión es que estos porcentajes no tienen absolutamente ninguna correlación con el retorno de inversión que se puede lograr. Ninguna. Siempre que ves porcentajes, es extremadamente satisfactorio porque permiten a todos evitar el riesgo. Crean opacidad y permiten que las burocracias prosperen.
Los porcentajes suben, los porcentajes bajan—es muy conveniente si deseas una burocracia bien arraigada en una gran empresa. Creas KPIs en todas partes basados en porcentajes, y puedes estar seguro de que nunca habrá un ROI, e incluso si pierdes mucho dinero, a nadie se le notará.
En Lokad, financializamos todo—no porque seamos financieros, sino porque los supply chains son increíblemente complejos. Hay muchas fuerzas en juego: inventory costs, costos de faltante de stock, costos de transporte, requerimientos de MOQ, descuentos por volumen (comprar más para obtener un menor costo unitario), decisiones de envío (el flete aéreo es más costoso pero más rápido), costos de capital (cuánto tiempo necesitas mantener el inventario), y así sucesivamente. La única manera de equilibrar todos estos elementos es expresarlo todo en términos monetarios.
Esto no significa adoptar una visión financiera simplista y a corto plazo en la que cometes errores serios al mirar solo un mes en lugar de tres años. Por ejemplo, el costo de las relaciones con los clientes, especialmente para una marca como Maisons du Monde, que es altamente valorada, es algo que se construye a lo largo de décadas. Por lo tanto, es necesario adoptar una visión a largo plazo. Los indicadores financieros deben ser diseñados cuidadosamente y orientados a largo plazo. Pero, en última instancia, necesitas expresar todo en euros para lograr el equilibrio adecuado. Eso es lo que hace Lokad. Y lo sorprendente es que este enfoque rompe con todos esos indicadores clásicos basados en porcentajes, tibios, donde se enfrenta porcentaje contra porcentaje, y al final, nadie tiene una opinión real sobre nada.
The Moderator: Bueno, entonces, permítanme dirigir la palabra a sus clientes. ¿Es esto claramente parte del atractivo inicial al embarcarse en un plan de transformación? ¿Juega esto un papel en la decisión de trabajar con Lokad?
Sébastien Roux: Sí, y lo que más apreciamos fue evitar perdernos en promedios, que a menudo es nuestro lente predeterminado. Lo que nos encantó de Lokad es su enfoque en ejemplos muy específicos a nivel de referencia, rastreando el problema hasta su origen. Permítanme darles un ejemplo simple: teníamos una tienda con una serie de jarrones. Esta tienda vendió un jarrón, pero les enviamos siete sin entender completamente por qué. Lokad nos ayuda a rastrear la cadena de valor para ver por qué quizás deberíamos haber enviado solo dos y por qué el error condujo a siete u ocho.
Lo que nos gustó fue la capacidad de analizar en profundidad, entender y actuar en consecuencia. En este ejemplo, Lokad ayudó a simplificar el enfoque, trabajar en casos concretos, explicarlos y, de forma natural, incorporar una lógica de retorno de la inversión. Ese fue un punto clave cuando lanzamos la RFP. Lo que más resonó fue ser simple, efectivo y hacerlo tangible para el 100% de nuestros empleados.
Discutimos esto mucho con nuestro equipo de ventas. Un vendedor necesita entender lo que está sucediendo. Los promedios y los datos excesivamente complejos no nos permiten captar la realidad en el terreno. Estamos en un negocio directo: tenemos clientes, abrimos tiendas y vendemos. Necesitamos comprender todos los flujos a la perfección. Simplificar el enfoque y centrarse en casos muy específicos a nivel de referencia en lugar de promedios—eso fue lo que apreciamos.
El Moderador: Para hacer una broma—quizás el primer jarrón estaba roto. Eso nos lleva a los desafíos de no codificar sino traducir—la traducción de realidades de terreno en herramientas. Mencionaste esto anteriormente, cómo el rol del Supply Chain Scientist es traducir la realidad. Kevin, ¿podrías elaborar sobre tu rol?
Kévin Baumann: Sí, exactamente. El ejemplo del jarrón roto no se aplica en Maisons du Monde, pero sí necesitamos entender los productos en términos de sus oportunidades económicas y costos. Permítanme dar dos ejemplos simples. Para los platos, que no ocupan mucho espacio, preferiríamos venderlos en juegos de seis en lugar de individualmente porque la gente compra juegos completos. Incluso si el stock parece alto basado en forecast, siempre buscamos tener disponibles juegos de seis.
Una pila de platos, exactamente. Por el contrario, para algo más voluminoso como un espejo, puede haber un buen potencial de ventas, pero almacenar dos o tres espejos podría durar cuatro semanas, lo cual no es descabellado. Sin embargo, el espacio que ocupan en la tienda genera costos logísticos y de almacenamiento.
Los artículos voluminosos ocupan espacio que podría utilizarse para otros productos. Para esos artículos, no necesariamente queremos presionar demasiado porque cuestan más para stockear, tanto financieramente como en términos de espacio disponible.
El Moderador: Los platos y los espejos también se rompen. Me ceñiré a este ejemplo por ahora. Y hay una pregunta de la audiencia.
Miembro de la Audiencia: Gracias por la presentación. Tengo dos preguntas. Una para Christophe, Sébastien y Bertrand: ¿cómo gestionan el cambio organizacional? Imagino que si Lokad está ayudando en decision-making, algunos empleados podrían sentirse privados de su capacidad para tomar decisiones. ¿Cómo manejan este aspecto del cambio organizacional? Y para Joannes, una pregunta sobre su modelo de negocio: ¿cómo abordan este tema? Entiendo que hay una mezcla de servicio y software—¿cómo se posicionan para apoyar a los clientes en el modelo económico subyacente?
Christophe Lapotre: Gracias. En cuanto al aspecto del equipo, hoy en día, de hecho, uno podría preguntarse si los equipos se sienten desautorizados. En absoluto. Por el contrario, ahora tienen más tiempo para entender y analizar las propuestas de Lokad. Tienen palancas accionables en las que pueden ajustar la configuración. E, de hecho, también estamos trabajando con machine learning, lo que significa que estamos puliendo la herramienta para que aprenda un poco sobre nuestras lógicas de aceleración y desaceleración.
Hablamos de la localización de la oferta. También se trata de reconocer que los hábitos de consumo difieren entre el sur y el norte de Francia, al igual que los productos. Así que hemos organizado nuestros equipos de Business Analysts por región para responder mejor a la demanda local y adaptar la herramienta a las discrepancias observadas. Como parte de su trabajo hoy, en lugar de pasar mucho tiempo manejando datos, tablas, porcentajes, dashboards y similares, se enfocan más en la inteligencia humana—lo que recomiendan para las tiendas y las correcciones a aplicar.
Eso es lo interesante y por lo que están tan entusiasmados con el cambio, convirtiéndose en socios comerciales para las tiendas. Anteriormente, eran puramente operativos. Ahora, tienen intercambios regulares con las tiendas para entender lo que hicieron antes, por qué funcionó o no, y para proponer nuevas ideas. Así que, están saliendo de su ámbito habitual. Por supuesto, esto desafía nociones preconcebidas y puede resultar intimidante, ya que abandonan su zona de confort donde la manipulación de datos era sencilla y los resultados promediados eran aceptables.
Pero ahora, operan dentro de un ámbito específico, y dado que evaluamos estos ámbitos basándonos en el rendimiento económico, esto los coloca en una posición diferente, lo cual es muy emocionante para ellos. Cuando digo “ellos”, es porque hay muchas mujeres en el equipo. Para nosotros, sin embargo, es genial, ya que con acciones precisas en un área, podemos ver de inmediato el valor agregado que hemos creado. En un sistema altamente centralizado y fuertemente basado en promedios, tal valor se pierde en el volumen.
Apenas estamos comenzando, pero hasta ahora, va muy bien. Y debo decir que han adoptado el modelo. Por supuesto, todavía tenemos grandes discusiones, como mencionó Joannes. Todavía queremos asegurarnos con tablas, dashboards, promedios y niveles de servicio. Pero estamos empezando a ir más allá de eso. Es cierto que inicialmente fue un poco inquietante—y aún lo es, hasta cierto punto.
Joannes Vermorel: En cuanto al modelo de negocio de Lokad, es bastante sencillo. Tenemos una tarifa mensual fija que incluye los costos de la Cloud platform y los servicios de Supply Chain Scientist. Lo interesante es que todas nuestras recetas digitales son accesibles en términos de código para el cliente. Esto significa que todo lo que desarrollan los Supply Chain Scientist—no existen algoritmos de caja negra—es completamente accesible para los clientes. Dicho esto, a nuestros clientes no siempre les interesa profundizar en el código.
También proporcionamos algo llamado el JPM (Joint Press Manual), que es un documento escrito por los Supply Chain Scientist para facilitar la transición entre Supply Chain Scientist. Este documento explica la razón detrás de por qué codificamos digitalmente ciertos aspectos y cómo lo hicimos. Explica el razonamiento detrás del modelado. El modelado implica elecciones basadas en nuestro entendimiento de la estrategia del cliente, y están involucradas muchas decisiones subjetivas. Si la estrategia del cliente evoluciona, el modelo digital adaptado también evoluciona.
La idea es que el cliente tiene acceso tanto al código como a la documentación—no solo a lo que el código hace (ya que se puede leer el código para eso), sino también a por qué se hizo de esa manera. Todo esto es parte de un modelo SaaS.
El Moderador: ¿Quizás otra pregunta desde el fondo de la sala por allí?
Pierre F.: Sí, Pierre F., Léon Consulting. Gracias por la presentación. Joannes, mencionaste el enfoque de financializing la supply chain en lugar de usar KPIs. Vemos que la financialization es relativamente sencilla para los costos de stock o de transporte, pero para algunos temas, como el costo de un faltante de stock en la tienda, puede ser más complejo. Un faltante de stock podría significar que el cliente no compre nada, opte por un producto similar o decida volver a la tienda más tarde. ¿Cómo podemos asignar un valor financiero al costo de un faltante de stock en tales situaciones?
Joannes Vermorel: Una vez más, la teoría clásica de la Supply Chain tiende a esquivar problemas tan complejos, pretendiendo que no existen. Esto es cierto para cuestiones como la canibalización, la sustitución (que son difíciles), o los costos de faltante de stock. También es cierto para el problema opuesto, como el costo de los descuentos. Por ejemplo, lanzas una promoción, entrenas a tu base de clientes para que esperen promociones, y se necesitan años para establecerla y años para recuperarse de ella.
Volviendo a los costos de faltante de stock, mi opinión es que es mejor estar aproximadamente en lo correcto que exactamente equivocado. Para los costos de faltante de stock, puedes comenzar con una estimación aproximada, discutiéndolo con los equipos para obtener sus opiniones iniciales. A partir de ahí, puedes usar estas suposiciones iniciales para ejecutar optimizaciones de decisiones. Lo interesante es que estas suposiciones económicas resultan incorrectas cuando conducen a decisiones sin sentido.
Esto proporciona un ciclo de retroalimentación: pruebas las suposiciones generando decisiones basadas en ellas. Si las decisiones resultantes parecen absurdas, es evidente que las suposiciones estaban equivocadas. Ese es el punto de partida. Más adelante, con más tiempo, si hay acceso a loyalty cards o a datos de caja, puedes analizar las cestas de compra y evaluar estadísticamente lo que sucede—ya sea que perdieras clientes o que compraran menos. Pero eso viene después.
En general, en mi experiencia, comenzar con los costos de faltante de stock implica discusión, rondas de experimentación y generar decisiones para calibrar y garantizar que vas en la dirección correcta. Una vez operativo, con más tiempo, puedes profundizar en el análisis de cestas de compra, impactos de loyalty, y así sucesivamente. Es un proceso por etapas.
El Moderador: Gracias. Quizás tengamos tiempo para una última pregunta.
No del todo. En ese caso, haré una clásica: ¿cómo se encontraron con Lokad por primera vez? Es cierto, un actor como este, que rompe el molde y los hábitos—¿cómo los descubren? Esto se aplica tanto a Maisons du Monde como a IskayPet.
Bertrand Renault: En nuestro caso, fue por casualidad. Realizamos una revisión de mercado, nos reunimos con varios interesados, y para mí, la solución parecía bastante obvia, especialmente dado que el alcance inicial era bastante limitado.
En términos de inversión y CAPEX, buscábamos algo ligero y manejable que nos permitiera empezar rápidamente. Eso es exactamente lo que encontramos, y funcionó muy bien.
Christophe Lapotre: Por mi parte, se remonta a mi vida profesional anterior. En Celio, Lokad ya estaba presente. Participé en el proceso de licitación en ese momento. Fue más que una jugada ganadora en mi experiencia previa, por lo que me pareció natural proponerlo a mis colegas del equipo de comercio en Maisons du Monde.
Luego pasamos por un proceso de licitación natural, y Lokad prevaleció sin ningún favoritismo—lo prometo. Pero para mí, ya se había demostrado con el ejemplo, habiéndolo visto transformar y ofrecer un modelo exitoso.
El Moderador: Bueno, gracias a todos. Hemos llegado al final de esta discusión, pero eso no significa que la conversación no pueda continuar en el stand, por supuesto. Noté la ubicación en alguna parte.
Joannes Vermorel: Está justo en la entrada, cerca del guardarropa.
El Moderador: Exactamente. Lo vi—es una indicación práctica, no expresada en términos de pasillos o números, sino que está justo en la entrada. Gracias a todos.
