00:00:00 Introducción
00:01:49 S&OP: Alineación cuantitativa y toma de decisiones
00:04:08 S&OP para la sincronización en toda la empresa, no para la alineación de valores
00:06:56 S&OP: Colaboración en equipo, forecast unificado y entregables
00:09:36 Acuerdos de compromiso y desafíos burocráticos en S&OP
00:13:12 S&OP: Proceso lento, perspectivas cualitativas y flujo de información
00:18:59 Evolución de las empresas, complejidad de productos, y supply chains
00:23:19 S&OP: Costoso, lento, obsoleto, y mediado por software
00:26:37 S&OP: Orígenes, formalización, e impacto de la tecnología
00:30:33 S&OP: Necesidad de alineación, crítica a las reuniones
00:33:30 S&OP: Comparación con el cáncer, generación de forecast, y auditoría
00:36:35 S&OP: Problema informativo, flujo de datos, y necesidad de software
00:40:52 Enfoque en fundamentos inmutables, crítica al forecast unificado
00:45:11 Consecuencias del faltante de stock, repetición, y preguntas sobre ecommerce
00:48:42 Dificultad para la toma de decisiones, crítica a la formalización de S&OP
00:52:47 Valor del análisis cualitativo, crítica a los entregables de S&OP
00:56:43 Terminación de la división S&OP, eliminando divisiones innecesarias
01:00:00 Mejora de habilidades, importancia de la información accesible, y acceso a datos
01:03:40 Convirtiendo el equipo de S&OP en un equipo de data lake teams
01:05:33 Conclusión de la entrevista
Resumen
El CEO de Lokad, Joannes Vermorel, critica el proceso de Sales and Operation Planning (S&OP) por estar obsoleto e ineficiente para las empresas modernas. Argumenta que S&OP, diseñado para tiempos más sencillos, lucha por mantenerse al ritmo del entorno empresarial complejo y acelerado de hoy. Vermorel critica la lenta frecuencia de actualización del proceso, su dependencia de reuniones y hojas de cálculo, y su enfoque en forecast unificados. Sugiere que las grandes empresas deberían eliminar sus divisiones de S&OP, comparándolas con máquinas de fax obsoletas. En su lugar, propone un cambio hacia la mejora del acceso a la información, transformando los equipos de S&OP en equipos de data lake teams.
Resumen Extendido
Conor Doherty, Jefe de Comunicación en Lokad, sostuvo una conversación que invita a la reflexión con Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad, sobre la relevancia y efectividad del Sales and Operation Planning (S&OP) en el panorama empresarial moderno. Vermorel ofreció un análisis crítico del S&OP, argumentando que es un proceso obsoleto e ineficiente que no satisface las necesidades de las empresas modernas, complejas y dinámicas.
Vermorel comenzó explicando que el S&OP es un proceso corporativo diseñado para crear alineación dentro de empresas que tienen supply chains extendidas. Implica tomar decisiones sobre capacidades de producción, almacenamiento y transporte con antelación para garantizar la consistencia dentro de la empresa. Sin embargo, Vermorel criticó el S&OP como una solución simplista al problema de la alineación empresarial, argumentando que el proceso es lento y lucha por actualizarse incluso mensualmente. Se preguntó por qué el proceso de alineación no puede ser en tiempo real, sugiriendo que la necesidad de sincronización, alineación y cooperación se vería mejor atendida por un proceso por hora.
Vermorel también señaló que el paradigma del S&OP se desarrolló hace 50 años cuando las empresas tenían menos productos y menor complejidad. Utilizó a Procter & Gamble como ejemplo, señalando que la compañía tenía alrededor de 100 productos hace 40 años, en comparación con más de 20,000 hoy en día. Argumentó que el paradigma del S&OP está obsoleto y no se adapta a la complejidad de las empresas modernas, criticando la dependencia de reuniones y hojas de cálculo para la toma de decisiones, al describirlo como lento e ineficiente.
Vermorel criticó además el proceso de S&OP como una lucha burocrática de tira y afloja, en la que diferentes departamentos tienen intereses conflictivos. Sugería que estos números a menudo se ignoran en la práctica, con cada división operando de forma independiente. También desestimó la idea de que las reuniones de S&OP traten sobre estrategia, afirmando que se tratan más bien de ponerse de acuerdo en los números.
En respuesta a la pregunta de Doherty sobre los requisitos de software necesarios para implementar una versión efectiva del enfoque colaborativo, Vermorel insistió en que la solución debe ser fundamentalmente una solución de software, ya que la información no puede fluir a través de las personas. Dio un ejemplo de cómo, en el pasado, las empresas podían tener un gerente de inventario por SKU, lo cual no es factible hoy en día.
Vermorel también cuestionó la idea de un forecast unificado como solución en el S&OP, calificándolo de pérdida de tiempo. Argumentó que los números cambian constantemente y que es inútil tratar de lograr que todos estén de acuerdo con ellos. Criticó el enfoque en forecast unificados en las reuniones de S&OP, sosteniendo que conduce a debates sobre lo incorrecto.
En conclusión, Vermorel sugirió que las grandes empresas deberían terminar con la división de S&OP, argumentando que es una burocracia sin sentido. Animó a los CEOs a no tener miedo de eliminar la división de S&OP, comparándola con una máquina de fax, un callejón sin salida tecnológico. Sugirió que las personas especializadas en S&OP deberían enfocarse en mejorar el acceso a la información, convirtiendo su equipo en un equipo de data lake teams.
Esta entrevista ofrece una perspectiva crítica sobre el proceso tradicional de S&OP, cuestionando su relevancia y efectividad en el panorama empresarial moderno. Las perspectivas de Vermorel subrayan la necesidad de que las empresas adapten y evolucionen sus procesos para responder a las demandas del entorno empresarial complejo y acelerado de hoy.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Sales and Operation Planning, o S&OP, ha sido el pilar fundamental de la planificación empresarial durante al menos las últimas dos décadas. Pero a pesar de su popularidad, no está exento de críticas. Hoy me acompaña para explorarlas el fundador de Lokad, Joannes Vermorel. Joannes, bienvenido. Entonces, S&OP ha existido durante mucho tiempo, pero cuando hablamos de ello en 2023, ¿qué implica?
Joannes Vermorel: El S&OP es esencialmente un proceso corporativo para crear alineaciones a nivel de toda la empresa en compañías que tienen supply chains extendidas. La motivación básica, la razón subyacente por la que las personas desean participar en este tipo de proceso, es que si tienes una gran empresa con una supply chain igualmente grande que maneja bienes físicos, entonces, para simplificar, necesitas vender lo que produces y producir lo que estás a punto de vender.
Este tipo de alineaciones debe ocurrir y, debido a que cuentas con muchos interesados, potencialmente muchas divisiones, no es trivial. Así, existe una receta popular, apodada S&OP, Sales and Operation Planning, para hacer justamente eso. Es fundamentalmente un conjunto de prácticas corporativas para abordar este problema central de alineación, sincronización y la cooperación adecuada dentro de la empresa para alcanzar los objetivos empresariales básicos.
Conor Doherty: Entonces, cuando dices ’el proceso de alineación’, específicamente, ¿te refieres a insights o a cifras de ventas? ¿Qué quieres decir exactamente con alineación entre las diferentes funciones?
Joannes Vermorel: La alineación, desde la perspectiva del S&OP, es mayormente sobre una alineación cuantitativa. Existen muchas clases de alineación. Las personas pueden intentar alinearse en base a una cierta visión para el negocio, en base a cierta cultura, o a una determinada forma de hacer negocios. Esto no es de lo que trata el S&OP.
El S&OP se trata realmente de la alineación cuantitativa. Cuando digo cuantitativa, me refiero a “cuánto”. Entonces, si piensas que estás vendiendo widgets, la pregunta es: ¿debería la fábrica producir mil widgets, un millón de widgets, un millón a la semana, un millón al mes, un millón por trimestre? ¿Deberías expandir la fábrica para poder producir más? ¿Deberías reducir el tamaño de la fábrica y cerrar, quizás, una línea de producción porque necesitas menos? ¿Necesitas un warehouse más grande, un warehouse más pequeño? ¿Necesitas mayor capacidad de transporte, menos capacidad de transporte, y dónde?
Así que hay muchas preguntas en las que las diversas partes móviles de tu empresa deben dimensionar el tipo de esfuerzos y compromisos. Y debido a que las supply chains tienen retrasos, muchas decisiones deben tomarse con antelación y, por lo tanto, la empresa debe mantenerse consistente consigo misma.
Si decidiste hace 6 meses que ibas a producir un millón de widgets, pues ahora, 6 meses después, los widgets han sido producidos y tienes que asegurarte de que puedas venderlos. Tienes que almacenarlos de alguna manera, transportarlos de alguna forma, etc. Eso es lo que hay detrás del término S&OP. El tipo de problemas que se intentan abordar de forma tentativa a través de esos procesos son aquellos relacionados con la alineación, sincronización y coordinación a nivel de toda la empresa. Y realmente estamos hablando de lo cuantitativo.
Cosas como alinear a toda la empresa o las divisiones en torno a los mismos valores, por ejemplo, una determinada forma de prestar atención a tu trabajo, algunas empresas tienen culturas muy fuertes en cuanto a lo que significa trabajar para esa compañía. Esto no es de lo que se trata el S&OP. El S&OP se trata realmente de la alineación cuantitativa mundana, no de tener a todos en sintonía con los mismos valores, por ejemplo.
Conor Doherty: Entonces, cuando hablamos de esto, nos situamos firmemente en el ámbito de las cifras cuantitativas. Hablamos de los números duros: lo que vamos a vender, lo que vamos a construir. ¿Cómo logras alinear departamentos tan dispares en esto? Quiero decir, eso seguramente es un procedimiento cualitativo. ¿Son reuniones, son correos electrónicos, hay algún software para eso? ¿Cómo se maneja?
Joannes Vermorel: La visión clásica del S&OP, el planteamiento del problema, es que existen posiblemente media docena de divisiones, o incluso más, que tienen que tomar decisiones con antelación respecto a un futuro que no se conoce a la perfección. El S&OP es ese proceso que se supone debe proporcionar una respuesta a esas divisiones para que puedan tomar dichas decisiones con antelación. Ahora bien, la forma en que el S&OP aborda este problema es muy específica.
Esencialmente, el S&OP propone que los equipos colaboren para establecer un forecast unificado a nivel de toda la empresa. Existen diferentes maneras de hacerlo, pero de eso se trata realmente. Es un forecast unificado para la empresa, y no cualquier tipo de forecast, sino un forecast increíblemente específico. Va a ser una time series, un forecast de serie de tiempo puntual. Literalmente, la empresa va a decidir sobre cierta granularidad.
Puede ser el producto, puede ser el SKU. Habrá una granularidad en términos de lo que medimos, pero también existirá una granularidad temporal que puede ser diaria, semanal, mensual, trimestral, posiblemente. La empresa escoge una granularidad de acuerdo al S&OP, y luego se realizan forecasts y se pueden iterar a través del S&OP. La idea del S&OP es que, dado que hay muchos involucrados, todas esas personas deben reunirse, discutir y revisar.
El resultado del S&OP es este forecast unificado para la empresa. Este es literalmente el entregable del proceso de S&OP. Es un forecast a nivel de toda la empresa que luego se considera como la verdad, la línea base, y todos deben hacer lo que tengan que hacer para cumplir con estos objetivos, lo cual no es solo un statistical forecast en el sentido de ser un número que es preciso sobre el futuro, sino que también es una meta para todos.
Conor Doherty: En ese sentido, y no quiero poner palabras en tu boca, pero acabas de decir que las personas colaborarán bajo el paraguas del S&OP en el demand forecasting. Ahora, eso evidentemente es un proceso cuantitativo. ¿Estás sugiriendo que las personas en esta articulación del S&OP aportarán su opinión? Por ejemplo, si estoy en ventas, vamos a vender más que eso, o vamos a vender menos. ¿Cómo es que hay colaboración en un proceso tan cuantitativo como el demand forecasting?
Joannes Vermorel: Desde la perspectiva del S&OP, sí, los números son técnicamente un forecast, pero en la práctica, para los distintos equipos involucrados, es un compromiso. Así que se trata de un tipo de números muy diferente. Sí, es una time series, pero desde el punto de vista del S&OP, es un compromiso. Eso significa que las personas comprometen a su división a poder cumplir con esta meta. Estos compromisos significan algo distinto para cada división. Así que, si tenemos un producto y decimos que el próximo mes serán 1,000 unidades, si perteneces a la división de ventas, significa que te comprometes a hacer que esto suceda. Habrá pedidos de clientes que serán aproximadamente iguales a 1,000 unidades.
Si perteneces a la división de almacén, eso significa que tenemos la capacidad para almacenar esas 1,000 unidades. Así que eso significa que hacemos lo necesario para que cuando esas 1,000 unidades fluyan, tengamos la capacidad de almacenamiento para lograrlo. Y luego, en producción, dirían que hemos adquirido las materias primas para poder producir esas 1,000 unidades. Así que, nuevamente, esos números son tanto forecast como compromisos. Y como parte de esas discusiones y colaboraciones, no es el aspecto estadístico lo que predomina, sino más bien los acuerdos sobre los compromisos lo que domina.
Conor Doherty: ¿Y estos acuerdos, o la visión unificada que describiste, se alcanzan una vez por trimestre, una vez al año? ¿Cuál es el cronograma o ciclo típico para este tipo de proceso?
Joannes Vermorel: Cuando tenemos que considerar la línea de tiempo, tenemos esta declaración del problema, la necesidad de alineación, lo cual es cuando miras la solución más simple posible, que sería elaborar números que sean compromisos o forecast, pero están más del lado del compromiso. Y la gente necesita reunirse, y luego deseas mantener esta información actualizada, así que tiene sentido. Por eso, la mayoría de las empresas querrían idealmente poder revisarlo, digamos, semanalmente. La realidad es que el S&OP invariablemente se convierte en un esfuerzo burocrático y eso es muy lento.
Así, la gran mayoría de las empresas han logrado una especie de actualización trimestral de su plan S&OP. Casi todas sueñan con pasar a actualizaciones mensuales, pero la realidad es que es tan lento que resulta una lucha inmensa lograr una actualización mensual. Y la actualización semanal o incluso diaria está completamente fuera del ámbito de lo que parece posible.
Conor Doherty: Así que, en teoría, la gente aspira a reunirse mensualmente para revisar esta visión unificada. ¿Estamos alcanzando esos números? Ajustar continuamente la fórmula.
Joannes Vermorel: Tenemos que replantearnos de nuevo, ¿por qué tenemos algún retraso? La gente a menudo menciona el S&OP, pero el problema es que el S&OP, por implicación, es una solución simplista. Tenemos un problema y saltamos a la solución más obvia, que es tener un forecast/objetivo/compromisos unificados que unan a toda la empresa. Es la idea más simple que se puede tener, pero no es necesariamente la mejor ni la más eficiente. Es simplemente la forma más expedita e ingenua de abordarlo.
Ahora, terminas con un problema. Si decides ejecutarlo de esa manera, terminas con algo que necesita ser actualizado. En la práctica, es muy difícil hacer que este proceso itere, tener una actualización completa de este proceso de forma mensual. La mayoría de las empresas solo logran hacerlo de manera trimestral.
Pero si damos un paso atrás y miramos la declaración del problema, que era tener alineación dentro de la empresa, ¿por qué debería ser esto otra cosa que en tiempo real? No hay razón. Estas cosas podrían estar ocurriendo todos los días, cada hora. ¿Por qué tenemos un retraso en eso?
Hay muchas cosas que son increíblemente difíciles y pueden hacerse en milisegundos. Por ejemplo, calcular el valor de la función coseno, es algo muy complicado. Hasta hace un siglo, tenías que ser profesor universitario para hacer este tipo de cálculos. Hoy en día, una calculadora de bolsillo o un smartphone pueden realizar millones o miles de millones de esos cálculos por segundo. Entonces, la pregunta es, ¿por qué debería tomar tiempo?
Cuando pensamos en el S&OP, partimos de la solución más simple, que puede que en realidad no sea suficiente, pero supongamos por un segundo que lo es. Entonces terminas con un proceso que es muy lento, donde es una lucha incluso alcanzar una tasa de actualización de una vez al mes.
Pero si miramos la declaración del problema, la declaración inicial es la necesidad de sincronización, alineación y cooperación. Este tipo de cosas se harían mejor por hora. No hay razón para no hacerlo, salvo que tu proceso sea simplemente incapaz de hacerlo.
Conor Doherty: Solo para refutar un poco, un defensor del S&OP podría decir que, si bien hacerlo de forma horaria sería genial, hay ciertas percepciones cualitativas o del mercado de departamentos específicos que son difíciles de traducir a una forma numérica. Por lo tanto, es más fácil hacerlo en una reunión. Por eso tendrían reuniones para transmitir información sobre finanzas o ventas, aquí es lo que vamos a hacer. El almacén se va a cerrar, lo vamos a reducir. Hay ciertas cosas que simplemente tienen que comunicarse oralmente en lugar de expresarse fácilmente de forma numérica.
Joannes Vermorel: Ahí es donde existe un profundo malentendido sobre lo que se puede comunicar a través de los humanos. Los humanos son criaturas de baja capacidad de transmisión. La cantidad de información que puede entrar y salir de un cuerpo humano es limitada. Si miras la teoría de la información, expresada en bits de Shannon, ¿cuántos bits de información puede tener una persona al entrar y salir? No importa si esta persona es súper inteligente, súper educada, o tiene montones de percepciones. La realidad es que, por segundo, estamos hablando de unos pocos bits diminutos.
Entonces, ¿qué tiene esto que ver con el problema? Bueno, resulta que las grandes empresas son súper complejas. Cuando hablamos de empresas que venden decenas de miles de productos o cientos de miles de productos que tienen millones de SKUs, la cantidad de información que necesita fluir a través de la empresa es muy grande. Estamos hablando de megabytes de información y, potencialmente, en empresas grandes, de gigabytes de información. Esta es la información irreducible, la información en bruto que de alguna manera necesita transitar por la empresa.
Lo que la gente no se da cuenta naturalmente es que no se puede transmitir esta información verbalmente. El área de ventas no puede comunicar toda la información que se debe conocer sobre las ventas a la división de producción. En una empresa a gran escala, estamos hablando de al menos megabytes de información. Incluso si haces una reunión de tres horas, estamos hablando de kilobytes de información que fluirán. Entonces, tenemos una discrepancia de tres órdenes de magnitud entre la cantidad de información que puede fluir en una reunión y la cantidad que necesita fluir.
¿Qué está pasando en la realidad? La información está fluyendo, pero a través de hojas de cálculo de Excel. Las hojas de cálculo de Excel contienen los megabytes de información que necesitan fluir. Esto realmente plantea la cuestión de qué es lo que realmente se está comunicando.
Al final, el problema es que la gente discute estos números, pero estos números son increíblemente poco detallados y hay toneladas de información que, por diseño, no se puede discutir. El S&OP fue un paradigma que surgió hace al menos 50 años en un mundo que era más simple, en un mundo donde las empresas tenían al menos 10 veces menos productos y, muy frecuentemente, 100 veces menos productos.
Por ejemplo, hace 40 años, mis padres trabajaban en Procter & Gamble. A nivel mundial, en ese momento, tenían como 100 productos. Hoy en día, son como al menos 20,000 referencias. Eran tiempos más simples, con menos referencias y mucha menos complejidad.
Si miramos la forma en que una empresa muy grande como Procter & Gamble estaba organizada hace cuatro décadas, era un país, una planta, y luego distribuías a, digamos, 10 almacenes que forman tu cadena de retail, que serían Carrefour y todas las grandes cadenas de retail, y envías uno o dos camiones completos al día a cada uno de esos almacenes, y eso es todo. Y cada país es más o menos igual, y tienes una supply chain que es súper simple. No es la misma supply chain que tenemos hoy en día. Hoy en día, las supply chains han crecido inmensamente en complejidad. Ahora estamos hablando rutinariamente, incluso para empresas que no son tan grandes como Procter & Gamble, de decenas de miles de productos, cientos de proveedores, varios modos de transporte y múltiples canales.
Podría haber todavía algunas empresas que digan que hacen una facturación de 10 mil millones de euros con solo 20 productos y que tienen como 10 clientes, y es súper simple y solo abastecen localmente. Sí, podría haber algunos negocios que sean así. No creo que sea la mayoría. Creo que, si aún existen negocios que operen de esa manera, ni siquiera estoy seguro de que podamos encontrar negocios que digan “hacemos 10 mil millones, somos solo locales, y tenemos 10 clientes que también son locales y abastecemos todo de forma local.”
Creo que las empresas, una vez que alcanzan este tipo de tamaño, son súper complejas hoy en día. Por lo tanto, el problema es que este paradigma del S&OP era algo que tenía sentido para este mundo de baja complejidad en el que, a través de unos pocos kilobytes de información, tenías todo lo necesario. Pero hoy en día, estamos hablando de megabytes y la información no puede fluir. Así que, la gente hace lo siguiente mejor, que es pasar por hojas de cálculo.
La información se media a través de software. Hoy en día, no existe ninguna empresa en Europa o Norteamérica que supere, digamos, un millón de dólares de facturación y que no cuente con un ERP o algún tipo de columna vertebral digital para su supply chain y sus operaciones. Así que, toda la información se media a través de software. Puede ser mediada con ERPs o a través de hojas de cálculo, pero pasa por la hoja de cálculo.
Entonces, ¿qué es lo que se va a discutir realmente en esas reuniones? Según mi experiencia, y habiendo visto probablemente más de 200 empresas en estos procesos de S&OP, sin importar cuán buenas fueran las intenciones iniciales, se convirtieron en asuntos súper burocráticos donde básicamente es un tira y afloja. Ventas quiere que los objetivos sean lo más bajos posible para poder superar su compromiso y obtener sus bonos. Producción quiere que los objetivos sean súper altos para poder invertir en su capacidad y que les sea fácil producir lo que se les pida.
Esto se desarrolló en un tira y afloja donde la gente defiende su territorio. Se vuelve muy político y, para prevenir trampas o abusos, las empresas implementan aún más procesos. Esto hace que las cosas que ya eran demasiado burocráticas en un principio, se vuelvan aún más burocráticas. Al final, estos procesos de S&OP son súper lentos. La mayoría de las empresas se actualizan solo una vez por trimestre, por lo que terminas con números que siempre están disponibles demasiado tarde. Es una gran farsa.
Todos fingen que se producen números útiles, mientras que cada división opera de manera independiente de esos números en la práctica. Necesitan que esos números futuros se actualicen a diario por muchas razones. Así que, estos números del S&OP se producen a un gran costo y, al final, cada división se ocupa de lo suyo y lo hace a su manera de todos modos. En la práctica, la información fluye a través del software, así que se media, no fluye a través de esas reuniones.
Conor Doherty: Quiero resumir un poco, porque has soltado muchos detalles en eso. Corrígeme si me equivoco, pero según tu descripción, el S&OP se remonta, digamos, a los 80s. Así que, vienen unos 40 años en los que las empresas operaban con una escala de complejidad de, digamos, 100 productos. Avanzando 40 años, hay un par de órdenes de magnitud más de complejidad en términos de productos ofrecidos, pero ahora las empresas son menos ágiles a pesar de los 40 años de avances tecnológicos entre el nacimiento y la actualidad. ¿Es ese un resumen justo?
Joannes Vermorel: Sí, diría que el S&OP se remonta probablemente a un siglo atrás. Yo fecharía el S&OP con el surgimiento de las empresas modernas del siglo XX, hace un poco más de un siglo, digamos, con el surgimiento de la empresa moderna a gran escala. Empresas como General Electric y Ford eran bastante únicas en ese momento porque era la primera vez que tenías emprendimientos privados muy grandes. Antes de eso, si buscabas algo que reuniera a 100,000 personas, los únicos lugares donde encontrarías a 100,000 personas trabajando juntas serían los ejércitos.
El comienzo del siglo XX es el nacimiento de la gran empresa moderna donde tienes a decenas de miles de personas que trabajan conjuntamente para algo que no es el ejército. Incluso puedes encontrar vestigios de eso en términos como director ejecutivo; todos esos términos fueron tomados prestados del ejército porque era el único lugar donde tenías este tipo de gran jerarquía, el ejército y quizá la iglesia.
Conor Doherty: Específicamente en el contexto de los negocios, sin embargo.
Joannes Vermorel: Entonces, diría que en cuanto se tuvo eso, estoy casi seguro de que, incluso si miras a General Electric en 1920, internamente tenían algo muy parecido al S&OP. La gente fabricaba bombillas, otras almacenaban bombillas, y otras vendían bombillas. Estoy casi seguro de que todas esas personas se reunían de vez en cuando para decidir. Pero la pregunta era, ¿cuántas referencias diferentes tenían? Y estoy bastante seguro de que, si miras la época, estábamos hablando de cientos, tal vez un mil, significativamente menos que hoy.
I no sé cuántas referencias de productos tiene hoy en día una empresa como General Electric, pero apostaría a que tienen más de 100,000 y operan en probablemente más de 100 países. Entonces, es muy diferente a la empresa que fue General Electric hace 100 años. Así que, volviendo al S&OP, la forma en que lo veo es que simplemente fue algo que se formalizó, y diría que hace cuatro décadas se formalizó. ¿Y por qué se formalizó? La cuestión de por qué se formalizó es porque se convirtió en un producto para que pudiera ser vendido por consultores.
Así que, esas cosas se hacían de forma natural. De nuevo, eso es prácticamente el S&OP. La forma en que lo ves es que es el proceso emergente que se obtiene en una gran empresa cuando simplemente dejas que la gente encuentre la solución que pueda, cuando están apurados y no dedican mucho tiempo a pensar de manera elaborada sobre cómo abordar este tipo de situaciones. Y la realidad es que, a menos que tengas computadoras modernas, realmente no tienes una alternativa.
Entonces, probablemente, este tipo de pre-S&OP, algo que no estaba empaquetado como algo que pudiera ser vendido por consultores, pero digamos, este pre-S&OP desde 1920 hasta 1980, bueno, durante esos 60 años, esa fue prácticamente la única opción disponible. Las computadoras en ese entonces no eran realmente capaces de proporcionar ningún tipo de respuesta alternativa, así que tenías eso, y eso era razonable. Y luego el juego cambió progresivamente en los 80s porque las computadoras empezaron a volverse súper poderosas.
Y se vuelve dramáticamente diferente a partir de la década de 2000 porque, con la conectividad a internet, cambió de forma dramática no solo la manera en que se procesa la información, sino también el flujo de información, simplemente porque tenías este internet comoditizado. Sí, el internet data de los años 70, pero tomó un tiempo hasta que realmente se commoditizó en el sentido de que era súper barato tener datos corporativos fluyendo por esta red. Y fecharía la era en la que se volvió muy, muy barato el flujo de datos empresariales por internet en el año 2000.
Conor Doherty: Si el enfoque colaborativo, como el enfoque burocrático colaborativo en persona, no es algo de lo que seas defensor, entonces, ¿cuáles serían exactamente los requisitos de software para implementar una versión efectiva de esto?
Joannes Vermorel: Lo que pasa, de nuevo, es que tienes una declaración del problema. La gente tiende a confundir el problema con la solución. S&OP es una solución, esto no es el problema. ¿Cuál es el problema? El problema es la alineación, la sincronización, la coordinación. Entonces, tienes la declaración del problema. Si voy a la declaración del problema en bruto, la declaración del problema es que media docena o más de divisiones tienen, cada día, miles de decisiones que tomar. Esa es la declaración del problema en bruto.
Entonces, el área de ventas se pregunta, ¿a qué prospecto debo perseguir? ¿A qué cliente debo volver a contactar para hacerle una oferta? La división de precios se preguntaría, para cada producto que vendemos, ¿debo subir o bajar el precio cada día? Si estás manejando reabastecimiento, cada día, ¿qué debo pedir, etc.? Así, esas son las declaraciones del problema, todas esas decisiones. Y estamos hablando, de nuevo, si consideramos una empresa grande, estamos hablando de millones de decisiones por día.
Y este es el flujo de la supply chain. Esas decisiones son muy repetitivas y necesitan estar alineadas porque existe toda una secuencia. Compras la materia prima, produces, transportas, almacenas y luego vuelves a transportar para hacer la entrega final. Entonces, existe toda una secuencia de eso, pero es muy repetitiva y por eso tenemos un flujo y por eso tenemos esta supply chain.
Bien, entonces la declaración desnuda es, ¿cómo logramos esta colaboración o este alineamiento en todas estas decisiones? Esa es la declaración del problema desnuda. La solución que dice, tengamos reuniones para eso, es una solución posible, pero diría que es una solución muy, muy pésima. Va a fallar en tantos frentes. Quiero decir, de nuevo, las reuniones tienen baja capacidad de transmisión, así que hay muy poca información que pueda fluir a través de ellas.
Entonces, si crees que puedes crear alineamiento a través de esas reuniones en términos de esas decisiones cuantitativas, no, no funciona. Y la gente, los consultores, dirían, oh, pero tenemos que alinearnos en la estrategia. Y yo diría, si crees que S&OP es para discutir estrategia, nunca has estado en reuniones de S&OP. Esto es que S&OP es realmente un tira y afloja de números. Si hay, ya sabes, si la gente tiene que ponerse de acuerdo sobre una estrategia compartida, esta no es la división de S&OP que va a hacer eso.
Y por cierto, rara vez he visto procesos que se preocupen tan poco por la estrategia de alto nivel como S&OP. Así que, S&OP no tiene absolutamente nada que ver con estas cuestiones estratégicas. No es en una reunión de S&OP donde decides si deberías mover tu marca hacia premium, cobrar más y tener más calidad. No es en una reunión de S&OP donde se discuten este tipo de asuntos. Porque verás, eso sería una posibilidad en la que dices, si vamos a premium, ¿serás capaz de venderlo a un precio más alto? Esa sería una pregunta para el área de ventas. Y luego, si vamos a premium, podrías preguntarle a producción, ¿serás capaz de tener mayor calidad, etc.
Pero este no es el tipo de pregunta que se hace de manera realista. Entonces, ya ves, este tipo de cuestiones estratégicas no son en absoluto las que se abordan en las reuniones de S&OP. Las reuniones de S&OP son cuantitativas, por lo que la gente quiere ponerse de acuerdo en los números. Así que, esto no es, es lo opuesto a las preguntas de estrategia. Y el entregable es una especie de forecast unificado que tiene, de nuevo, nada que ver con la estrategia.
Ahora, la dificultad es que, una vez que tienes el problema, es muy difícil pensar en un problema sin pensar en la solución. Así que, la gente queda estancada, dices, bueno, pero si eliminamos eso, ¿qué ponemos en su lugar? Y aquí, tendría varias respuestas, pero la primera respuesta sería algo que no es especialmente agradable. Sería, una vez que eliminas un cáncer, ¿qué es lo que un cirujano pone en el paciente?
Sabes, yo diría que la mayoría de las empresas podrían eliminar su división de S&OP y funcionaría exactamente igual. Porque, de nuevo, la realidad es que la información fluye, pero no a través de este proceso de S&OP, sino a través de las capas de software que existen en la empresa. Y eso es todo. Porque eso no es, y solo para darte una idea, ¿cómo es que el equipo de ventas genera el forecast?
Bueno, el equipo de ventas toma las ventas del año pasado, le resta un 20% y dice que ese es un nuevo objetivo. Y luego van a superar las expectativas porque, bueno, la empresa va a estar, más o menos, haciendo lo que hizo el año pasado. Pero dado que han bajado el listón mediante sandbagging en un 20%, van a superar su objetivo. Y luego producción hace lo mismo. Miran el historial de ventas, ven lo que se necesitó el año pasado, hacen su propio cálculo sobre el forecast, y así es como lo hacen.
Y sí, hay una reunión con un proceso de S&OP en el que todos hacen un tira y afloja con los números, pero al final del día, todos esos números son descartados. Y la forma en que lo sé es que, una vez en Lokad, hemos auditado frecuentemente, quiero decir, lo hicimos al menos una docena de veces, auditamos los números que fueron producidos por los procesos de S&OP. Hubo errores absolutamente sorprendentes en el forecast.
Quiero decir, no en el tipo de error estadístico, sino en errores donde los números estaban absolutamente equivocados debido a problemas de integración de datos, de modo que los números estaban completamente desfasados, a veces por varios órdenes de magnitud. Y a nadie le había molestado porque, en realidad, nadie estaba utilizando siquiera esos números. Así que, puedes tener números que estén desfasados por un factor de 1,000, y a nadie se le ocurre notarlo porque nadie siquiera intenta utilizar esos números.
Y es ahí donde digo que es una farsa, porque si puedes producir números que están desfasados por un factor de 1,000 y eso no crea consecuencias adversas, no tiene consecuencias adversas para la empresa, significa que nadie está utilizando realmente esos números. Así que, accuracy no importa, es simplemente irrelevante.
Conor Doherty: Se hizo un comentario acerca del sandbagging. No podemos hablar en nombre de un proceso y decir que todos los que van a participar, o incluso la mayoría de las personas que participen, tendrán malas intenciones. Pero parece justo decir que en un proceso burocrático como este, se abre la puerta a ineficiencias. Se puede incluir en ese grupo la idea de sandbagging, malas intenciones, lo que sea. Pero como sistema, cuantas más personas involucres, más colaborativo lo haces, y aumentas la superficie para ese tipo de ineficiencias.
Joannes Vermorel: Tenemos que volver a la realidad física, y cuando digo física, me refiero a la realidad informacional. Tenemos un problema que trata sobre el procesamiento de información. Esto no es un problema físico, como mover una caja de un lugar a otro. Esto es puramente sobre la información que entra y la información que sale. Es un problema informacional.
La pregunta es, ¿cuánta capacidad de transmisión necesitamos para resolver este problema? Es un problema que requiere que fluyan megabytes de información en una empresa mediana y probablemente gigabytes de información si se trata de empresas muy grandes. Esa es la declaración del problema. No puedes eludir esto. No importa cómo desees que sea la situación, esto es lo que debe suceder.
Si crees que tener un proceso impulsado por personas para hacer fluir esta información va a resolverlo, no es así. Si tienes un proceso que parece estar impulsado por personas y que al parecer resuelve el problema, no es a través de las personas que fluye la información. No es posible. Fluye a través del software, posiblemente a través de hojas de cálculo. Pero la información no fluye a través de las personas. Esa es mi afirmación. Simplemente no es posible.
Una vez que reconoces eso, entonces necesitas aceptar que cualquier solución que encuentres será, fundamentalmente, una solución de software, porque así es como fluye la información. No puede fluir a través de las personas. Así que, si dices, “Oh, la gente es inteligente, la gente es perspicaz”, yo diría que sí, pero no tienen la capacidad de transmisión. Simplemente no es posible a menos que literalmente tomes un planificador por SKU, y entonces se vuelve posible.
Si volvemos a General Electric en 1920, no me sorprendería que en ese entonces tuvieran un gerente de inventario por SKU. Eso sería, en gran medida, el tipo de cosa que las empresas hacían a principios del siglo XX. Así que, sí, si tienes un empleado por SKU, sí, puedes hacer eso. Pero habrías resuelto el problema de la capacidad de transmisión simplemente al tener un número de personas que, según los estándares modernos, sería una locura. Ninguna empresa hoy en día podría permitirse tener a una persona por SKU para control de inventario, y sin embargo, esto es lo que se hacía hace un siglo.
Conor Doherty: Me ocurre que incluso potencialmente una alternativa de software a esto, algo que limite conscientemente la cantidad de puntos de contacto humano, seguiría estando predicada en que al menos una persona por departamento ingrese esta información. ¿Y no es eso aún vulnerable al sandbagging? ¿No podría yo simplemente manipular los números?
Joannes Vermorel: Aclarémoslo. Estamos razonando por implicación. Dije que lo más fácil y sencillo era tener un acuerdo sobre un futuro unificado que se convierta en un compromiso para todos. Esa es la solución intuitiva y fácil, pero no es una buena solución. Es una solución terrible cuando lo piensas. ¿Por qué? Porque a esos humanos que tienen baja capacidad de transmisión, se les va a pedir que comuniquen información sobre cosas que cambian constantemente. Y eso es lo opuesto a lo que se necesita hacer. Sé que es un problema semi-filosófico, pero es muy importante.
Si tienes a humanos en el proceso, necesitas enfocarte en lo que no cambia. Si hay conocimientos que adquirir, se trata de los fundamentos, lo que no cambia. En la escuela, no se enseña sobre el forecast meteorológico. El profesor no entra al aula y pasa el día enseñando a los niños sobre el forecast meteorológico. El profesor podría entrar al aula y decir a los niños las temperaturas que van a ocurrir en cada ciudad de Francia durante el próximo mes, y podríamos repetir eso todos los días. El profesor entraría al aula y diría: tenemos estas 20 ciudades, aquí están las temperaturas para los próximos 30 días. ¿Aprenderían algo los niños? No, eso sería un intento de enfocarse en lo que cambia. Así que el profesor hace exactamente lo opuesto. Si tiene que enseñar y comunicar algo, se enfocará en lo que no cambia, como la aritmética, la gramática, la poesía, o lo que sea.
¿Por qué deberían las ventas reiterar lo que las empresas cambian habitualmente de manera lenta, especialmente cuando son grandes? ¿Por qué harías que ventas reiteren su posición cada trimestre para restablecer exactamente lo mismo, y demás? Esto es un sinsentido. No tiene ningún valor hacerlo. Y para llegar a un acuerdo sobre este forecast unificado, esta es la falacia. Este forecast es algo que va a ser numéricamente inestable. Tenemos la erraticidad del mercado, así que los números cambian un poco todo el tiempo, pero es solo ruido.
Si volvemos a Procter & Gamble, la gente consume shampoos. Es un mercado muy estable. Sí, hay fluctuaciones, algunas marcas suben y bajan, pero en su mayoría es ruido. Las empresas han estado en el negocio de vender shampoo durante mucho tiempo. Sí, se introducirán nuevos productos que se presenten, han introducido docenas de nuevos productos en las últimas décadas, etc. Pero todas esas cosas son ruido. La forma en que se quiere tratar un mercado como el del shampoo es basada en fundamentos. Y si hay algo que comunicar, sería sobre eso.
Si volvemos a este S&OP, el problema es que, como parte de la solución, hemos dicho que la solución tenía que pasar por buscar un forecast unificado. Hemos dicho que un forecast unificado/compromiso, y realmente cuestiono que sea la forma adecuada de hacerlo. Mi proposición sería que esto es un completo sinsentido. Si reúnes a la gente en la sala, y estaría muy de acuerdo en que tiene valor reunir a las personas en estos espacios, no es en absoluto para obtener un acuerdo sobre esos números. Esos números cambian constantemente. Es un sinsentido completo hacer perder el tiempo a todos para lograr un acuerdo o incluso compartir algún insight sobre esos números. Es una pérdida, una completa pérdida de tiempo.
Pero los insights son muy importantes y se pueden comunicar. Demos un ejemplo de un insight muy importante. Digamos que vendes pañales. Los pañales son críticos para los hipermercados porque ese es uno de los productos en los que, cuando el hipermercado tiene un faltante de stock de pañales, los clientes, padres jóvenes, se enloquecen. Quieren sus pañales y son muy leales a la marca, simplemente porque su bebé está acostumbrado a esa.
Este es el tipo de producto que es bastante caro y, si te quedas sin stock de una marca específica de pañales, los padres simplemente irán a otro hipermercado a hacer sus compras semanales. Así, el hipermercado no solo perdería la venta de los pañales, sino que perdería toda la cesta de compras. Y, de hecho, podrían perder al cliente para siempre, porque entonces se acostumbrarían a ir a otro hipermercado y nunca regresarían.
Este es un insight muy importante. Para los pañales necesitamos un servicio de calidad muy alto. Bien, este es un insight muy importante, pero ¿necesitamos reiterarlo en cada reunión? ¿Vamos a revisar cada trimestre el hecho de que los pañales son un producto donde la calidad del servicio debe ser super alta? No, eso es un completo sinsentido. En algún momento, debemos asegurarnos de que esta información se transmita realmente y podría ser en una reunión única donde se comunique. Pero luego, en la siguiente reunión, no vamos a reiterar sin fin lo mismo. Sería un uso muy pobre del tiempo de todos tener que repetir lo que ya se ha dicho y que ya debería estar incorporado en la empresa de otra manera.
Si tienes nuevas categorías de productos o una evolución del mercado que cambie la forma en que debes pensar sobre la calidad del servicio, puedes revisarlo, y esa sería una oportunidad para reunir a la gente en una sala y discutir, por ejemplo, ¿qué significa la calidad del servicio para los pañales en la era del ecommerce? Será una nueva pregunta que deberá abordarse, tal vez una vez y quizá revisarse cada un par de años, pero eso no es motivo para revisar esta cuestión de manera trimestral y ciertamente no de forma mensual o semanal.
Volviendo a esas reuniones de S&OP, debido a que, como parte de la receta que se está proponiendo en estas reuniones, el entregable es este forecast unificado. Las cosas que se discuten son todas las cosas equivocadas. Lo que estoy diciendo es que, si decimos que la información fluye a través del software por necesidad, si hay reuniones, ciertamente no es para discutir estos aspectos cuantitativos. Los aspectos cuantitativos fluyen a través del software. Los humanos no tienen la capacidad para hacerlo de otra manera. Es un pensamiento ilusorio pensar que los humanos pueden manejar los números. Los números te engañarán. Te enfrentarás a números tan agregados que se perderá cualquier perspectiva. No es accionable.
Por ejemplo, si te digo que una empresa como Procter and Gamble va a generar esta cantidad de ventas en esta región, si no desagregas por SKU, no es el nivel de información suficiente para tomar tus decisiones. Tienes tu información de alto nivel, pero cuando quieres traducir, no puedes convertir un forecast mensual de ventas en decisiones diarias. Simplemente, no hay suficiente información. Necesitas tener la descomposición fina y no puedes convertir un forecast de categoría, digamos un millón de unidades a vender en la categoría de pañales, en la división para los cientos de SKUs que debes mantener dentro de esa categoría.
Así que, de nuevo, los números fluirán a través del software sin importar qué y los humanos estarán disponibles para información de alto nivel, pero no son de naturaleza numérica. Son cualitativos y eso es muy interesante. Hay mucho valor. Pero, de nuevo, si observamos lo que es S&OP, S&OP absolutamente no se utiliza. Nunca he visto que en ninguna empresa se circule información cualitativa. Nunca he visto eso, o nunca lo he visto bajo el nombre de S&OP.
Conor Doherty: Bueno, esa es la cuestión y ese es uno de los beneficios de las conversaciones de formato más largo. Al principio, parecía como si estuvieras algo en contra de la idea de que las personas se involucraran en cualquier tipo de reunión. Pero parece más que hay una objeción a la formalización del despilfarro que viene del S&OP. Por ejemplo, estás tomando personas que no están orientadas hacia este tipo de análisis y formalmente colocándolas en reuniones donde tienen que discutir el tipo de números que cambian con una regularidad con la que no se puede esperar que se mantengan al día.
Joannes Vermorel: Sí, verás, el problema es que el entregable, ya sabes, reúnes a las personas para entregar números y ahí es donde digo que esto es pura tontería. Esto es absolutamente incorrecto. No es la manera adecuada de hacerlo en 2023. Fue, y esto ni siquiera es nuevo, hace 20 años ya habría sido un error.
El problema es que estás proyectando literalmente un paradigma de hace un siglo, piensa en General Electric en 1920, donde las personas se reúnen en la sala y obtienen esos compromisos porque venden como 50 productos. Y sí, si tienes una gama de productos tan pequeña, puedes tener esta información cuantitativa que fluye a través de las personas. Pero hoy en día, con la complejidad, ya no es posible.
Digo que es una pérdida de tiempo, la gente lo sabe y esa es, por cierto, la razón por la que el S&OP se convirtió en una pesadilla burocrática. Es porque esto es inútil, la gente lo sabe. Entonces, ¿cuál es la evolución natural en una empresa cuando tienes algo que es completamente inútil? ¿Crees que las personas más comprometidas, las más dedicadas, las más perspicaces, las más valiosas para la empresa quieran formar parte de eso? Saben que no va a cambiar las reglas del juego. Saben que esto es, en su mayoría, una cuestión burocrática que simplemente sucede por alguna razón.
Existe un mecanismo de auto-selección en juego. Con el tiempo, y debido a factores específicos, es evidente que ciertas actividades no atraen a las personas más brillantes. He encontrado numerosas empresas y puedo relatar docenas de casos en los que un CEO me habló de tiempos en los que tener personas que realizaban “magia” hacía que la empresa se volviera increíblemente rica, o de estrategias empleadas hace décadas. Por ejemplo, una vez logramos soportar un proceso de producción que nadie más podía replicar al mismo costo, lo que nos permitió dominar a la competencia.
Teníamos un proceso patentado que nos permitía producir una calidad que era imposible para otros igualar al mismo precio, lo que nos permitía superar efectivamente a nuestros rivales. De manera similar, existen historias de lograr tal ventaja competitiva a través de estrategias únicas, pero nunca he oído hablar de ninguna empresa que afirme que su proceso de planificación por sí solo fue tan superior que les permitió aplastar a la competencia. Nunca he oído eso y nunca he oído de ninguna empresa que me diga que superamos a nuestros clientes en planificación a través del S&OP.
En resumen, es erróneo. Las personas proyectaron este paradigma que es de baja capacidad. Canalizar esa información cuantitativa a través de las personas funciona con baja complejidad y es una solución de baja capacidad para un problema de baja complejidad. Ahora vivimos en un mundo de alta complejidad que necesita una solución de alta capacidad. Y ese es mi punto. Si las personas se reúnen, hay valor. Pero cuando las personas intercambian, ¿qué tipo de valor se tiene? Es para transmitir cosas que resisten el análisis cuantitativo.
Cuando reúnes a las personas en una sala para discutir, por ejemplo, qué significa la calidad de servicio para los pañales en el contexto del ecommerce, estás abordando un problema que no se trata únicamente de números. Es un problema significativo, pero en gran medida desafía el análisis cuantitativo directo. No hay una forma sencilla de destilar este problema en solo unos pocos números. Si parece posible, lograr esa simplificación no es fácil; requeriría un esfuerzo considerable para generar esos pocos números. Además, implica un proceso interno intensivo para asegurar que esos números representen con precisión lo que crees que significan. Esta necesidad de alineación es importante, pero el entregable está completamente equivocado. Y creo que ese es el núcleo del S&OP, se centra en el entregable equivocado.
Conor Doherty: Entiendo todas las críticas que se han hecho, pero para darle el crédito que merece, el S&OP es bastante común entre las empresas enormes. Ahora, de nuevo, no es un llamado a la autoridad, solo porque una empresa Fortune 500 lo use, por lo tanto, es bueno. Pero mi pregunta es, una vez que superas cierto punto crítico en las grandes empresas, simplemente habrá burocracia, habrá reuniones, es ineludible. Todos hemos trabajado para grandes empresas. Ahora, si estás en una situación así, siendo una empresa Fortune 500, tienes que tener reuniones, habrá algo de burocracia. ¿Cuáles son algunos pasos que se podrían tomar para redirigir esa atención que, de otro modo, se desperdicia en un proceso de S&OP?
Joannes Vermorel: Primero, no tiene que ser así. He conocido a algunas grandes empresas que decidieron simplemente terminar con su división de S&OP por completo. Nada malo sucedió. Así es. No es que, quiero decir, en algún momento, ¿con qué reemplaza un cirujano un cáncer? Nada. Si extirpas un tumor, no pones nada en su lugar y funciona mejor. Así que, primero, sé que es difícil de escuchar, pero literalmente, cuando tienes una burocracia inútil, lo mejor que puedes hacer es simplemente detenerla.
La tendencia es que la gente piense en términos de soluciones aditivas, donde se van añadiendo más componentes. Esta mentalidad se vuelve más pronunciada a medida que aumenta el tamaño de la empresa, con una preferencia por agregar elementos para abordar los problemas. Sin embargo, ¿qué pasa con considerar soluciones sustractivas? Simplemente eligiendo detener ciertas acciones, los problemas pueden resolverse de manera efectiva y todo puede funcionar sin inconvenientes.
He tenido conversaciones con empresas donde, al hablar con el gerente de planta, he preguntado sobre su proceso de S&OP que produce objetivos. La respuesta típica es que reciben el correo cada trimestre y simplemente lo borran. Cuando quieren hacer su planificación de producción, extraen sus propios datos a través del ERP, procesan sus propios números y hacen lo que es razonable para sus propósitos de producción. Están bastante contentos con la calidad de servicio que proporcionamos, así que estamos bien.
Este es el tipo de cosas en el que digo que es absolutamente inútil. Puedes eliminar eso. Mi primera sugerencia sería simplemente eliminarlo. Sí, habrá muchas personas gritando. Cuando eres una simple pieza, hay muchas personas que solo son piezas y no ven las partes. Pero te das cuenta de que ese tipo de cosas se pueden eliminar por completo y no impedirá que la empresa opere.
Mi mensaje para los CEOs es que no tengan miedo de la idea de simplemente eliminar eso. Nada malo pasará. He visto a algunos CEOs hacer eso, simplemente eliminar esa división, y todo estuvo bien. El problema es que está roto por diseño. No se puede salvar. La declaración de misión que lo acompaña, los entregables, están equivocados. La pregunta es, ¿cómo puedo mejorar mi máquina de fax para convertirla en un email? No hay un camino de actualización de la máquina de fax al email. En algún momento, simplemente tienes que tomar tu máquina de fax y tirarla a la basura.
Si crees que puedes convertir una máquina de fax en un sistema de email, es importante notar que, aunque algunas personas lo lograron hace aproximadamente 20 años añadiendo opciones a las máquinas de fax que les permitían enviar emails basados en el contenido del fax, eso es una completa tontería. He visto a algunas personas hacer eso: escribir un email en Microsoft Word, imprimirlo y luego usar una máquina de fax para enviarlo a alguien. Eso no tiene ningún sentido. Lo mismo ocurre con el S&OP. Es como una máquina de fax. Era una solución que tenía sentido en un momento dado porque era la mejor tecnología disponible. Pero avanzando rápidamente, ya no es algo que tenga sentido. Si tu pregunta es cómo puedes mejorar tu máquina de fax, simplemente no puedes. Es un callejón sin salida tecnológico y también lo es en términos de paradigma.
Conor Doherty: Y mi última pregunta entonces, porque hemos visto la solución desde la perspectiva del CEO, pero para las personas bien intencionadas que no se quedan quietas, las personas que se han especializado en S&OP, no los proveedores, sino personas que han trabajado, se han especializado, son diligentes, están dedicadas y quieren mejorar la empresa. Si eso desaparece, ¿qué sigue? ¿Qué capacitación se debería hacer o cuál es el cambio de dirección allí?
Joannes Vermorel: Primero, la gente necesita comprender cuál es el problema. La coordinación tiene que suceder y requiere información. La información está fluyendo mal. No estoy hablando de cosas sofisticadas como “hablamos y ellos no escuchan”. Estoy hablando de cosas muy mundanas, como querer producir un informe de ventas de lo que se ha vendido en los últimos 12 meses y obtener de tu informe de BI basura.
Quiero decir, ni siquiera ruido, basura en el sentido de que está roto, el software no funciona, ya sabes, simplemente problemas básicos. La información tiene que fluir, pero producir el informe toma horas porque el ERP, ese pedazo de enterprise software es basura, y por lo tanto producir un informe toma horas, o los números están equivocados porque hubo una actualización en el ERP y ahora todos los números son incorrectos, o ves muchas cosas, cosas super básicas.
Si quieres encontrar una solución, regresa a la declaración inicial del problema. Las personas necesitan poder acceder a la información. No estoy diciendo algo súper sofisticado, solo información transaccional. ¿Pueden todas las personas acceder a la información transaccional que necesitan de manera súper conveniente? Si no, entonces necesitas hacer que esto suceda. Luego asegúrate de que la información esté integrada en un solo lugar.
El problema no es la falta de digitalización; las grandes empresas están digitalizadas. El problema es que, por lo general, no hay un solo ERP, sino cuatro o cuatro sistemas, y así la gente quiere decir, por ejemplo, planteemos una pregunta básica: ¿cuánto stock tenemos de este producto? Es una pregunta muy simple y te gustaría saber, para cada SKU que tienes, digamos 100,000 o más, cuánto tienes en stock, y la mayoría de las empresas no son capaces de responder a esta pregunta sin mucho esfuerzo.
Lo sé porque en Lokad, cuando iniciamos una iniciativa, generalmente nos toma semanas obtener esta información correctamente, ya que la información está en cuatro sistemas: el ERP, el WMS, hay socios, hay stock que está en tránsito que debe ser considerado, hay stock reservado, y podría haber un retraso que solo se encuentre en el CRM. Así que puede haber media docena de sistemas y, si quieres responder a una pregunta tan básica como ¿cuánto stock tenemos?, es mucha información que no es fácilmente accesible.
Así que diría, de nuevo, que si volvemos a lo básico, tenemos el problema de lograr que esta coordinación suceda bien: se necesita acceso a la información y es a través del software. Tienes que asegurarte de que la capa base del software esté hecha correctamente para que esta información pueda ser accedida adecuadamente por todas las partes que la necesiten.
Si eres un especialista en el equipo de S&OP, diría que conviertas tu equipo en un equipo de data lake. Data lake significa simplemente que toda la información básica de la empresa necesita estar accesible de forma programática para todos. Esto no es BI. El problema con BI es que la mentalidad es “te doy números para consumo humano”.
Pero la cuestión es, de nuevo, la capacidad, y no puedes, incluso si solo puedes hablar, quizá puedas absorber leyendo probablemente un orden de magnitud más de información de la que puedes hablar. Así puedes leer mucho más rápido de lo que puedes hablar. Entonces, puedes exponer a la gente a mucha información, o a un poco más de información, simplemente presentando esos números en la pantalla a través de tablas. Pero, en realidad, la gente no puede hacer mucho con eso. Así que, diría que la diferencia entre un equipo de BI y un data lake es que, en la perspectiva de data lake, quieres hacer que los datos estén disponibles para que la gente pueda trabajar con ellos usando herramientas.
Así que, ves, esa es una diferencia muy grande. En BI, presentas una pantalla, destinada a alguien que solo lea esos números. Un data lake es, permites que las personas extraigan una hoja de cálculo de Excel de un millón de líneas, y ellas simplemente ejecutan sus macros sobre ella. Ya sabes, la mentalidad es que si te doy una tabla, te voy a dar un gran extracto con todo, y luego, potencialmente en Excel, ejecutarás las macros que has diseñado sobre ella para hacer cualquier cálculo que te interese. Pero si te doy una hoja de cálculo, no está destinada a que un humano lea los datos línea por línea. Es más probable que realicen un cálculo en Excel o algo similar y luego terminen con ello.
Conor Doherty: Muy bien, bueno Joannes, gracias. No tengo más preguntas. Has cubierto todo con bastante detalle. Así que muchas gracias por tu tiempo y muchas gracias por ver. Nos vemos la próxima vez.
