L'avenir du travail dans les supply chains (avec Markus Leopoldseder et Knut Alicke de McKinsey)

00:00:08 Introduction au sujet de discussion : l’avenir du travail dans les supply chains.
00:00:45 Introduction de Markus Leopoldseder, senior supply chain consultant et directeur du knowledge de la McKinsey Supply Chain Management Practice.
00:01:41 Introduction de Knut Alicke, un ingénieur devenu professionnel de la supply chain management et associé chez McKinsey.
00:03:17 Discussion sur l’état actuel et futur de la supply chain management au sein des organisations.
00:06:37 Discussion sur l’impact de l’automatisation sur les rôles et compétences de la supply chain management.
00:08:00 Importance de développer des compétences en programmation et le bon état d’esprit pour un Supply Chain Scientist.
00:09:05 La programmation est une exigence pour l’ingénierie en France et devient de plus en plus accessible.
00:09:36 Le défi de fournir une solution de niveau production à partir d’un prototype python.
00:10:56 La nécessité pour le milieu académique de rattraper l’application pratique de la supply chain.
00:13:06 La tendance vers des organisations centralisées et l’importance de considérer d’autres facteurs de succès au-delà de la structure organisationnelle.
00:16:00 Discussion sur le développement de la technologie et des logiciels, en particulier le déploiement de base et les détails des portefeuilles locaux.
00:16:17 Mention des avantages de la centralisation, en particulier dans la supply chain.
00:16:43 Discussion sur les limitations de la supply chain management traditionnelle et les avantages des méthodes digitales.
00:18:26 Discussion sur l’élévation des fonctions de la supply chain dans les structures organisationnelles modernes et leur visibilité accrue.
00:22:00 Le point de vue de l’intervenant sur l’importance d’avoir le bon état d’esprit et les bons KPIs dans la supply chain management, et le rôle du Supply Chain Scientist dans les décisions opérationnelles.
00:24:01 Discussion sur les défis liés au lancement d’un nouveau produit et son impact sur les autres produits et sur l’entreprise.
00:25:02 Le rôle de la supply chain management comparé à un rôle de décathlon.
00:25:59 La supply chain est un sujet pour les “nerds” et l’approche business de la supply chain management.
00:27:31 L’augmentation exponentielle des options grâce aux avancées technologiques dans la supply chain management.
00:29:34 Conclusion de l’entretien.

Résumé

Des experts en supply chain management ont discuté de l’avenir du travail dans l’industrie lors d’une table ronde animée par Kieran Chandler. Les experts ont convenu que les supply chains évoluent vers des postes plus analytiques et quantitatifs, avec un accent sur l’optimisation de bout en bout et la digitalisation. Alors que l’industrie se dirige vers l’automatisation et l’analytique prédictive, les rôles traditionnels des planificateurs et de la gestion des commandes sont remplacés par des postes axés sur la data science, la configuration de machines et la gestion des exceptions. Les panélistes ont souligné l’importance d’une communication constante avec les ventes, les achats, les fournisseurs et les clients. Les experts ont également mis en avant les avancées passionnantes de la technologie, telles que les robots dans les warehouses, qui transforment le secteur.

Résumé Étendu

Kieran Chandler a animé une discussion avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain Consultant et Directeur du Knowledge de la McKinsey Supply Chain Management Practice, et Knut Alicke, Associé chez McKinsey & Company, sur l’avenir du travail dans les supply chains et sur ce que les organisations doivent développer pour réussir.

Joannes Vermorel estime que les supply chains évoluent vers des postes plus analytiques et quantitatifs, avec une réduction des approches en silos pour optimiser les processus de bout en bout. Il y a une tendance à consolider des responsabilités telles que la planification, la tarification, l’assortiment et le merchandising tout en abandonnant une partie du contrôle sur les opérations terrain comme la logistique et l’entreposage. Il affirme que l’avenir de la supply chain management est déjà là, bien que de manière inégale.

Knut Alicke, qui enseigne la supply chain management à l’Université de Cologne, considère la digitalisation comme un facteur clé pour améliorer la performance de la supply chain. Il insiste sur la nécessité de développer des compétences en planification, en flux physique, en transformation organisationnelle et en intégration digitale.

Markus Leopoldseder est d’accord pour dire que des compétences existent déjà au sein des organisations pour gérer des supply chains valant des milliards de dollars. Cependant, il constate que de nouveaux défis et opportunités émergent dans la digitalisation et l’analytique, ce qui obligera les responsables de la supply chain management à renforcer leurs compétences. Des domaines tels que l’automatisation, l’automatisation des processus robotiques et l’analytique avancée pour la planification sont ceux sur lesquels les grands clients se concentrent actuellement pour développer leurs compétences.

L’avenir du travail dans les supply chains devrait impliquer des rôles plus analytiques et quantitatifs, avec un accent sur l’optimisation de bout en bout et la digitalisation. Les organisations devront développer de nouvelles compétences pour faire face aux défis à venir et tirer pleinement parti des opportunités émergentes en automatisation et en analytique.

Alors que l’industrie se tourne vers l’automatisation et l’analytique prédictive, les rôles traditionnels des planificateurs et de la gestion des commandes sont remplacés par des postes axés sur la data science, la configuration des machines et la gestion des exceptions. Les panélistes conviennent que comprendre des langages de programmation comme Python et SQL est important pour les professionnels de la supply chain management, mais ils doivent également avoir le bon état d’esprit et être capables de fournir des solutions de niveau production.

Vermorel souligne que les langages de programmation modernes sont plus accessibles que jamais, et il estime qu’ils sont désormais une condition sine qua non pour la plupart des diplômés en ingénierie. Cependant, le milieu académique n’a pas encore pleinement saisi l’ampleur du problème, car il existe souvent une connaissance limitée sur la transition d’un prototype python vers une solution de niveau production.

Leopoldseder aborde la question éternelle de la centralisation contre la décentralisation dans la structure organisationnelle. Bien que l’entretien ne fournisse pas de réponse définitive, il est important de considérer l’objectif de la centralisation et d’adapter les structures organisationnelles pour répondre au mieux aux besoins et objectifs spécifiques de l’entreprise.

Les participants discutent du rôle de la centralisation et des structures organisationnelles dans la supply chain management. Ils soutiennent que la centralisation peut favoriser le changement de manière plus efficace et efficiente, en particulier lors de la mise en œuvre d’outils de planification avancés pour la prévision et le replenishment. Cependant, ils reconnaissent qu’il existe de nombreuses nuances dans la centralisation des organisations de supply chain, par exemple s’il faut centraliser à l’échelle ou au sein des unités d’affaires.

Joannes Vermorel estime que la centralisation présente des avantages significatifs dans certains domaines, tels que l’infrastructure IT de base, la gestion des identités et les technologies prédictives de base pour la supply chain. L’optimisation de bout en bout est essentielle lorsque les supply chains couvrent plusieurs pays, mais il note également qu’une intelligence plus localisée est bénéfique lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes strictement locaux. Dans ces cas, l’infrastructure devrait être centralisée, tandis que l’intelligence de résolution de problèmes devrait être appliquée localement.

Markus Leopoldseder explique que les structures organisationnelles évoluent, avec des fonctions de la supply chain devenant plus intégrées et même élevées au niveau du conseil d’administration dans certains cas. Ce changement reconnaît l’importance de la supply chain management et offre une plus grande visibilité ainsi qu’une meilleure reconnaissance de son rôle au sein de l’entreprise.

Knut Alicke souligne l’importance des facteurs organisationnels à la fois durs et souples pour favoriser le succès, en insistant sur la nécessité de prendre en compte bien plus que de simples organigrammes. La discussion aborde également le rôle des départements de la supply chain, qui ont tendance à être remarqués davantage lorsque les choses tournent mal. À mesure que la supply chain management gagne en importance, son influence au sein des organisations pourrait augmenter.

Un aspect positif de la pandémie a été qu’elle a mis en lumière l’importance des supply chains, avec la haute direction et les PDG qui s’impliquent désormais dans les discussions sur la supply chain. Les entreprises ont commencé à comprendre les compromis entre la gestion de stocks et la résilience, leur permettant de servir davantage de clients et d’augmenter leur part de marché.

La discussion a également abordé le fait qu’il n’existe pas de meilleure pratique universelle pour l’organisation de la supply chain. Au contraire, elle doit être adaptée aux objectifs, élevée au bon niveau et disposer des compétences adéquates pour contribuer au succès global de l’entreprise.

En ce qui concerne les responsabilités de la supply chain management, Joannes Vermorel a souligné que l’état d’esprit traditionnel d’une division de support ou d’un centre de coûts doit changer. Il a soutenu que des KPIs simplistes, comme le service level, ne reflètent pas la complexité des défis du marché. Par exemple, les entreprises axées sur la nouveauté pourraient privilégier le lancement de new products plutôt que de maintenir des taux de service élevés. Vermorel a également noté que dans le e-commerce, la gestion des attentes des clients est plus importante que d’offrir une livraison le lendemain.

Il a en outre introduit le concept de “Supply Chain Scientist”, un professionnel qui assume la responsabilité commerciale des décisions opérationnelles, telles que les niveaux de production, la tarification, l’assortiment et la gestion des capacités. Ce rôle nécessite une perspective de bout en bout de la supply chain, ce qui le rend à la fois exigeant et intéressant.

Enfin, Markus Leopoldseder et Knut Alicke ont discuté de l’avenir du travail dans les supply chains. Ils ont comparé le rôle de la supply chain management à un décathlon, nécessitant une compétence dans plusieurs domaines. La montée de l’automatisation et la visibilité accrue des supply chains en raison de la pandémie ont contribué à l’évolution de la supply chain management et au potentiel de développements plus passionnants à l’avenir.

Les participants ont souligné qu’un bon responsable de la supply chain management doit exceller dans diverses disciplines, notamment la planification, la logistique et la collaboration interfonctionnelle. La supply chain management nécessite une communication constante avec les ventes, les achats, les fournisseurs et les clients.

Alicke a mentionné que, bien que la supply chain management soit encore un sujet pour les “nerds”, elle reste également très axée sur le business. L’importance du storytelling et de la communication pour démontrer l’importance des supply chains a été discutée. Les panélistes ont également souligné les avancées passionnantes de la technologie, telles que les robots dans les warehouses, qui transforment le secteur.

Vermorel a exprimé son enthousiasme pour l’augmentation exponentielle des options que la technologie apporte à la supply chain management. Il a noté qu’à mesure que davantage de composants des supply chains deviennent programmables, les modern supply chains deviennent plus polyvalentes et agiles. L’ajout de véhicules autonomes, par exemple, introduit une autre couche d’optionalité. Vermorel a comparé cela à un instrument de musique, où un nombre croissant de parties peut être joué, créant une perspective fascinante, quoique “nerdy”, sur l’avenir de l’industrie.

Transcription Complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous sommes ravis d’accueillir Markus Leopoldseder et Knut Alicke de McKinsey, qui vont discuter avec nous de l’avenir du travail dans les supply chains et, en particulier, de ce que les organisations doivent développer pour réussir à l’avenir. Messieurs, merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd’hui. Comme toujours, nous aimons en apprendre un peu plus sur nos invités. Donc, Markus, peut-être pourriez-vous commencer en nous parlant un peu de vous.

Markus Leopoldseder: Merci beaucoup, ravi de le faire. Je suis Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain Consultant et Directeur du Knowledge de la McKinsey Supply Chain Management Practice. Je travaille chez McKinsey depuis plus de 20 ans, uniquement sur des projets de supply chain, avec une orientation et une grande passion pour la digitalisation, l’analytique et les sujets IT. Avant de rejoindre McKinsey, j’ai travaillé chez IBM pendant 10 ans, intervenant déjà dans la planification de production, la programmation, et la planification de réseau intégrée. Depuis, je suis très passionné par ce sujet et très heureux d’être ici pour partager mes réflexions sur les processus, la technologie et les expériences organisationnelles avec Lokad TV.

Kieran Chandler: Formidable ! Et Knut, je sais que vous êtes ingénieur comme moi, alors peut-être pourriez-vous également vous présenter un peu.

Knut Alicke: Bien sûr, je suis ravi de le faire et merci beaucoup pour l’invitation. J’attends avec impatience notre discussion. Je m’appelle Knut Alicke. Comme vous l’avez dit, je suis ingénieur de formation, ingénieur mécanique, mais ensuite je me suis orienté vers la logistique où j’ai réalisé mon doctorat ainsi que mon post-doctorat en supply chain management. Cela m’a passionné pour le sujet de la supply chain. Après l’université, j’ai lancé ce que vous appelleriez aujourd’hui une startup ; à l’époque, c’était une spin-off de l’institut où je travaillais. Nous développions des logiciels de planification pour des entreprises comme Hewlett Packard et des entreprises d’électronique grand public. Ensuite, j’ai rejoint McKinsey, où je travaille depuis environ 16 ans, ayant été associé pendant quelques années et travaillant sur tous les sujets de la supply chain, notamment les questions de planification, les flux physiques, la transformation organisationnelle, ainsi que les sujets liés au digital, comme la manière dont le digital peut nous aider à être meilleurs et à améliorer nos performances en supply chain. J’enseigne toujours la supply chain à l’Université de Cologne, où je suis professeur, et cela m’a amené à m’intéresser à ce domaine de l’avenir du travail, comment nous pouvons développer des compétences et les mettre en œuvre.

Kieran Chandler: D’accord, brilliant ! Et Cologne est une ville formidable ; j’y étais au Carnaval cette année, et c’est une ville qui mérite d’être visitée. Johannes, notre sujet d’aujourd’hui porte sur l’avenir du travail dans les supply chain, un thème dont nous avons beaucoup théorisé sur cette chaîne. Mais en guise d’introduction, dans quelle mesure vois-tu les organisations de l’avenir changer la manière dont leurs supply chain sont gérées ?

Joannes Vermorel: Le fait amusant avec l’avenir, c’est qu’il est fondamentalement déjà là ; il n’est tout simplement pas réparti de manière homogène. Je n’ai pas inventé cette citation ; c’est un auteur de science-fiction, un auteur nord-américain de science-fiction. Mais l’idée clé, c’est que ce que je vois, c’est clairement l’ancien modèle où, fondamentalement…

Kieran Chandler: Alors, parlons des différents rôles et titres dans la gestion de la supply chain. Joannes, peux-tu nous dire ce que tu as observé en termes de titres et de responsabilités dans le domaine ?

Joannes Vermorel: C’est un peu le bazar, Kieran. D’un côté, tu as un directeur logistique qui a désormais adopté le titre de directeur de la supply chain, mais c’est fait de la même manière. De l’autre, tu as quelqu’un qui s’occupe de la supply chain sans même porter le titre de supply chain. Il a le titre de responsable de la planification, des tarifs, de l’assortiment et du merchandising, ce qui regroupe tous les aspects analytiques du poste, séparés des opérations sur le terrain. Je pense que les postes en supply chain deviennent plus analytiques, quantitatifs, et avec moins de compartimentage. Cette approche en silo via silos est quelque peu nuisible lorsque l’on souhaite réaliser une optimisation de bout en bout. Ainsi, tu consolides tout cela, mais parce que c’est beaucoup de travail, il faut renoncer à de nombreuses responsabilités, en particulier celles critiques qui reposent sur la gestion sur le terrain et le management des équipes sur le terrain, comme la logistique, la gestion des sites d’entreposage, des sites de production, etc.

Kieran Chandler: Merci, Joannes. Markus, en tant que consultant senior en supply chain, tu as sûrement travaillé avec de nombreux clients dans différentes industries. Penses-tu que les équipes que tu rencontres disposent des compétences nécessaires pour relever les défis futurs ?

Markus Leopoldseder: Je pense, d’une part, que les capacités sont là. Nos clients gèrent des supply chain de plusieurs milliards et possèdent une longue expérience historique. La question intéressante est de savoir dans quelle mesure ils sont équipés pour de nouvelles compétences et de nouveaux défis, notamment dans le domaine de la digitalisation et de l’analytique. Les responsables de supply chain doivent se mettre à jour en matière d’automatisation avec la robotic process automation, l’automatisation de la planification et des processus analytiques plus avancés. Ce sont des compétences que nos principaux clients développent, mais ils ne les ont pas encore totalement acquises, et il reste encore un important potentiel de développement.

Kieran Chandler: Merci, Markus. Knut, avec l’automatisation qui modifie les rôles et les compétences dans la gestion de la supply chain, quels nouveaux rôles vois-tu émerger ?

Knut Alicke: Nous verrons apparaître différents besoins et rôles. Par exemple, auparavant, nous avions un planificateur classique, un planificateur de la demande classique. Maintenant, nous avons quelqu’un qui met en place l’algorithme de prévision analytique, capable de nettoyer les données et de maîtriser l’algorithme. Il faut beaucoup plus de data science, ainsi que pour l’automatisation, comme je l’ai indiqué dans mon exemple précédent. Nous avions des commandes…

Kieran Chandler: La gestion, souvent une tâche relativement transactionnelle et répétitive, est désormais remplacée par la machine. Mais il faut quelqu’un qui configure la machine, qui paramètre l’algorithme RPA, et qui s’assure qu’il fonctionne, qu’il s’adapte et qu’il délivre des résultats. Les rôles seront beaucoup plus axés sur la gestion des exceptions, en comprenant bien le business et en utilisant cette connaissance pour améliorer continuellement l’ensemble de la supply chain. Ce que nous voyons actuellement sur le marché, c’est de nombreux praticiens développant leur expertise dans des langages de programmation comme Python, SQL, et peut-être un ou deux apprenant Envision, comme on aimerait. Quelles sont, selon toi, les compétences importantes, Joannes ? La programmation est-elle vraiment l’une des plus importantes ?

Joannes Vermorel: Oui, mais avec le bon état d’esprit, et je suis tout à fait d’accord avec ce que Knut vient de mentionner. C’est littéralement ce que j’appellerais un Supply Chain Scientist ; quelqu’un qui comprend profondément le problème tout en pouvant appliquer un modèle quantitatif et automatisé pour robotiser ce qui doit être priorisé. Pour revenir à ta question, la programmation est très importante. Cependant, je pense qu’il est désormais très difficile d’obtenir un diplôme d’ingénieur sans avoir fait un minimum de programmation. Je ne suis pas sûr que cela soit encore possible en France. Quel que soit le domaine de l’ingénierie, tu feras de la programmation. Je ne m’inquiète pas trop à ce sujet. La programmation est bonne, mais je pense qu’il est maintenant bien admis qu’elle est fondamentalement une exigence. Pour être honnête, j’enseigne la programmation à ma fille de 10 ans. On peut commencer à programmer dès huit ans ; ce n’est pas si compliqué si l’on ne fait pas des choses ultra compliquées dès le départ. Les langages modernes de programmation sont donc beaucoup plus accessibles que ce que j’avais quand j’ai commencé il y a 30 ans. Le défi spécifique d’une supply chain est d’avoir un état d’esprit selon lequel ce que tu délivres doit être de qualité production, maintenable, et ne pas créer de chaos lorsqu’il est mis en production. C’est peut-être quelque chose qu’académique n’a pas encore vraiment saisi. Les gens connaissent Python, mais il y a très peu de connaissances sur la façon de passer d’un prototype Python, qui est super facile à livrer, à quelque chose de qualité production, ce qui est une tout autre affaire.

Kieran Chandler: Knut, comme tu travailles beaucoup avec des étudiants, peut-être est-ce le bon moment pour toi d’intervenir. Dirais-tu que les compétences que développent ces étudiants sont exactement celles dont l’industrie a besoin, ou penses-tu qu’il reste encore du chemin à parcourir ? En termes de préparation de ces étudiants pour l’industrie, comment abordes-tu l’enseignement de la supply chain dans tes cours ?

Knut Alicke: Si je regarde un cursus classique de supply chain, qui souvent n’existe même pas, nous avons la recherche opérationnelle où les gens étudient les mathématiques appliquées aux affaires. On y apprend l’analytique et la résolution de problèmes, mais la majorité est axée sur différentes manières de résoudre le problème du dimensionnement des lots, qui en réalité n’est même pas utilisé. C’est dommage. Ce que j’essaie de faire dans mes cours, c’est de donner des applications pratiques de la supply chain, en comprenant les compromis, les incitations et l’importance de la planification du client au fournisseur. Le milieu académique, même si j’enseigne en tant que professeur, doit rattraper son retard. Nous avons souvent des sujets sur lesquels on peut publier, mais ils ne correspondent pas nécessairement aux besoins de l’industrie. Il faut trouver l’équilibre entre les deux.

Kieran Chandler: Markus, en ce qui concerne la structure organisationnelle de ces différentes organisations et les récentes tendances de centralisation et de décentralisation des processus, existe-t-il une meilleure pratique à suivre ? D’après ton expérience, quelle est selon toi la meilleure approche ?

Markus Leopoldseder: Le niveau de centralisation et ce qu’il faut faire exactement dans ce domaine est une question éternelle. Tout d’abord, il faut toujours se demander quel est le but de la centralisation et si ce but est bien défini comme problème au sein de l’entreprise. Dans de nombreux cas, nous constatons que ce n’est pas tant l’efficacité opérationnelle qui motive la centralisation, mais la capacité à conduire le changement au sein d’une organisation. Par exemple, si une entreprise dispose de 60 à 90 marchés et souhaite implémenter des outils avancés de planification pour la prévision ou le réapprovisionnement, elle doit passer par tous ces marchés décentralisés et déployer de nouveaux logiciels et processus. La centralisation, en alignant les responsabilités organisationnelles avec les personnes sur le terrain, rend le changement possible et plus aisé. Sous cet angle, il existe effectivement un argument et une tendance vers des organisations plus centralisées, mais avec des nuances entre les business units ou au sein même des business units. La structure organisationnelle n’est pas tout ; nos recherches montrent que c’est l’un des facteurs de succès, mais il existe également des facteurs organisationnels plus importants. Il ne faut pas se contenter des organigrammes mais aussi prendre en compte des facteurs organisationnels plus souples.

Kieran Chandler: Joannes, concernant qui devrait avoir la responsabilité et comment répartir ce travail, tu as des opinions assez tranchées sur le rôle des Supply Chain Scientist. Nous en avons rencontré un il y a quelques semaines, et on lui confie une énorme responsabilité. Qu’en penses-tu ? Beaucoup diraient que c’est probablement trop de responsabilité. Alors, comment vois-tu cette répartition du travail évoluer à l’avenir ?

Joannes Vermorel: Tout d’abord, il y a des domaines où la centralisation apporte d’énormes avantages. Par exemple, sur l’infrastructure IT de base, il n’y a littéralement aucun intérêt à ce que chacun déploie sa propre infrastructure IT de base. C’est l’une des raisons pour lesquelles des entreprises comme Amazon ont commencé à construire leur propre cloud interne, car elles voulaient standardiser la manière dont les ressources de calcul sont consommées en interne. Au final, ils disposaient de quelque chose de si abouti qu’ils se sont rendu compte qu’ils pouvaient en fait commencer à le vendre à l’extérieur, parce que c’était complètement packagé, à la demande, et doté d’un système de comptabilité propre pour suivre qui consommait les ressources. Clairement, je dirais qu’il existe des domaines où la centralisation apporte des bénéfices massifs. La gestion centralisée des identités, comme avec Office 365 ou Google Apps, en est un autre exemple. Tu ne veux pas que chaque pays ou site recrée sa propre méthode de gestion des identifiants et des mots de passe.

Dans une certaine mesure, je dirais que tu obtiens des bénéfices similaires lorsque tu abordes certains types de technologies, telles que les technologies prédictives de base pour la supply chain. Il faut beaucoup d’efforts pour développer ce noyau, pas pour le déploiement des détails ou les adaptations locales. Dans de tels cas, les avantages de la centralisation sont assez élevés.

Plus précisément du côté de la supply chain, il y a des domaines où, si l’on considère une supply chain qui commence dans un pays et se termine dans un autre, il existe généralement de forts bénéfices à avoir une optimisation de bout en bout. C’est ce que l’ancien S&OP essayait de faire. Mais le problème avec le processus orienté réunion, c’est qu’il est très chronophage, et, en termes de valeur ultime apportée à l’entreprise, le ratio du temps investi par les managers par rapport aux résultats obtenus, je ne suis pas sûr que ce soit optimal. Les algorithmes, surtout les méthodes digitales, permettent d’orchestrer et de synchroniser à grande échelle tout ce qui se fait dans une très grande supply chain.

Ceci étant dit, si certaines parties de ta supply chain sont assez indépendantes, avoir un certain degré d’intelligence locale rend généralement les choses meilleures, car elles sont mieux adaptées au problème rencontré. Ainsi, tu as besoin de couches d’infrastructure, mais lorsqu’on est confronté à un problème strictement local, l’intelligence devrait habituellement être appliquée localement, à moins d’avoir une très bonne raison de ne pas le faire. Par exemple, certaines entreprises ont du mal à recruter la compétence sur certains marchés et, dans ce cas, elles se fient aux compétences recrutées sur d’autres marchés, mais cela reste quelque peu accidentel.

Kieran Chandler: Et Markus, tu nous as un peu expliqué comment les structures organisationnelles évoluent. Le problème avec un département de supply chain, c’est qu’il est souvent celui dont on entend parler quand quelque chose va mal, tandis que les départements financiers et comptables captent réellement l’attention des entreprises. Dirais-tu que cela pourrait changer à l’avenir ? Vois-tu les supply chain devenir bien plus dominantes ?

Knut Alicke: Oui, c’est absolument le cas. Si tu regardes les structures organisationnelles qui dominent actuellement, tu vois clairement une montée en puissance de toutes sortes de fonctions supply chain, auparavant dissimulées au sein d’organisations, de ventes, de pays, de régions, etc., pour se regrouper en une organisation de supply chain intégrée. Dans certains cas, cela englobe non seulement la planification et la logistique, mais aussi la production, couvrant l’ensemble de la chaîne de valeur. Cela se retrouve de plus en plus également au niveau du conseil d’administration, il n’est donc plus rare d’avoir un responsable supply chain à ce niveau. C’est un tout autre jeu en termes de visibilité et de reconnaissance de l’importance de la supply chain par rapport à une situation où tous les responsables de la supply chain sont disséminés dans des dizaines de fonctions différentes.

Kieran Chandler: D’accord, et qu’en penses-tu, Joannes ? Peux-tu voir les responsabilités et l’étendue des supply chain de l’avenir réellement évoluer ?

Joannes Vermorel: Je dois dire que nous sommes maintenant en pleine pandémie de COVID, et malheureusement, nous vivons aussi une pandémie d’entreprise. Le seul point positif, c’est que cela a considérablement augmenté la visibilité de l’importance des supply chain. Désormais, on parle de supply chain alors qu’auparavant, certains n’avaient aucune idée de ce que c’était, et cela met vraiment en lumière leur importance. Je dirais que le COVID a probablement réalisé pour le développement organisationnel ce que nous n’avons pas réussi à faire au cours des dix dernières années. Nous espérons avoir aidé nos clients avec leur préparation au COVID et la constitution des stocks, etc. Après trois à quatre mois, ils nous ont dit : “Hé, la haute direction parle désormais de supply chain, le CEO parle de supply chain, ils comprennent ce que nous faisons, et c’est formidable.” Ils nous demandent même de mettre en place davantage de stocks parce qu’ils comprennent le compromis. Ils comprennent qu’avec cela, nous sommes plus résilients, et donc nous pouvons servir plus de clients et augmenter notre part de marché. Cela n’avait jamais été vu auparavant. Mais il faut encore progresser. Il existe encore des industries où la visibilité de la supply chain n’est pas encore à la hauteur de ce qu’elle devrait être.

Kieran Chandler: Peut-être un commentaire aussi sur la structure dont nous avons discuté. Existe-t-il une organisation de supply chain exemplaire que tu pourrais simplement prendre et dire : “Hé, c’est la meilleure pratique, implémente-la et c’est tout” ?

Markus Leopoldseder: C’est assez intéressant. Nous avons mené une vaste enquête pour comprendre s’il existait une organisation de supply chain exemplaire. Quand on considère la centralisation, la décentralisation, et toutes les nuances, il n’existe pas de corrélation claire avec le succès de l’entreprise ou de la supply chain. Ici, il faut que ce soit adapté à l’objectif. Il faut que ce soit élevé au bon niveau, qu’il dispose des compétences adéquates, et qu’avec cela, il puisse contribuer au succès global de l’entreprise.

Kieran Chandler: Johannes, quels sont vos points de vue sur les responsabilités de la supply chain ? Nous avons souvent parlé de projets de supply chain échouant fréquemment à cause de problèmes informatiques. Voyez-vous la supply chain assumer davantage de responsabilités d’un point de vue informatique?

Joannes Vermorel: Tout d’abord, l’état d’esprit que les entreprises doivent adopter consiste à s’éloigner de l’idée d’une division support, qui serait simplement un centre de coûts avec quelques indicateurs à maintenir élevés, comme le taux de service. C’est un mauvais état d’esprit, car il ne reflète pas les véritables défis commerciaux. Le taux de service peut ne pas être si important selon votre activité. Par exemple, si votre entreprise est axée sur la nouveauté, vous ne pouvez pas vous attendre à obtenir un taux de service de 99 % car cela signifierait systématiquement se retrouver avec d’énormes radiations de stocks.

Dans le e-commerce, il s’agit davantage de gérer la qualité des attentes. Ce qui compte, c’est de tenir la date promise, et non pas nécessairement que ce soit pour le lendemain. Le Supply Chain Scientist, selon moi, est quelqu’un qui prend en charge les résultats livrés, que ce soit pour les décisions opérationnelles en matière de production, d’achats, de tarification et d’assortiment. Cette personne doit avoir une vision de bout en bout, rendant le rôle plus complexe mais également plus intéressant.

Kieran Chandler: En conclusion, Marcus, Knut a mentionné l’exposition accrue des supply chains à la suite du COVID et nous avons parlé de leur essor. En conclusion, qu’est-ce qui vous enthousiasme le plus à propos de l’avenir du travail dans nos supply chains?

Joannes Vermorel: Si je puis me permettre, je pense que pour moi la meilleure comparaison est que le rôle de gestion de la supply chain ressemble davantage à un rôle de décathlon. Il faut maîtriser 10 disciplines, ce qui contraste avec un responsable de production qui est davantage dans un marathon. Ainsi, la production optimise chaque année l’efficacité de la production et le respect du budget. Le responsable de la supply chain doit gérer dix aspects simultanément. Nous avons beaucoup parlé d’analytique, mais en réalité, cela s’ajoute aux disciplines de base telles que la planification et la logistique, mais aussi à la collaboration interfonctionnelle – dialoguer avec les ventes, l’approvisionnement, les fournisseurs et les clients, en faisant preuve de compétences en communication. Je pense que cette expérience interfonctionnelle est ce qui, dans l’ensemble, fait un bon responsable de la supply chain, pas seulement en analytique, mais globalement. Et c’est certainement ce qui m’enthousiasme dans ce domaine.

Kieran Chandler: J’aime vraiment cette analogie avec un heptathlète. Knut, aviez-vous quelque chose à ajouter?

Knut Alicke: Bien sûr, la supply chain est intéressante. Quand je repense à mes débuts, lorsque nous travaillions dans l’industrie de l’électronique grand public, je pensais que nous développions le logiciel, c’était vraiment cool – nous pouvions gérer toute la planification, naviguer dans le BOM, prioriser et tout. Je me suis dit qu’en cinq ans, ce serait la norme, et qu’ensuite il y aurait de nouvelles choses à mettre en œuvre. Mais honnêtement, je travaille toujours à appliquer la même idée de planification intégrée et de travail collaboratif, plutôt que de fonctionner en silos.

Ce qui est excitant, c’est clairement la combinaison de la supply chain en tant que sujet pour les geeks, non? Nous aimons nos chiffres, nous aimons nos algorithmes, mais en même temps, c’est également extrêmement axé sur le business. Ce que Markus a mentionné est super important: la communication et le storytelling de la supply chain. Comment pouvons-nous raconter l’histoire selon laquelle la supply chain est importante? C’est super excitant, et puis toutes les nouveautés, que ce soit en planification ou dans le flux physique – si l’on pense aux robots dans un entrepôt, c’est aussi super cool. Il y a de nombreux sujets très intéressants, et il y a beaucoup à faire, beaucoup à améliorer avec les plateformes, les idées, la collaboration et le digital. Je pense que nous avons de quoi occuper les prochaines années pour y parvenir.

Kieran Chandler: Joannes, vouliez-vous conclure? La supply chain est-elle réservée aux geeks ou peut-on attirer quelques heptathlètes?

Joannes Vermorel: Je pense que ce qui m’enthousiasme le plus, c’est l’augmentation exponentielle des options. Les gens ne réalisent pas qu’à chaque fois que vous ajoutez une technologie, vous obtenez une nouvelle option. Par exemple, vous avez la fabrication additive en complément de la fabrication soustractive – ce n’est pas l’une qui remplace l’autre, mais désormais vous disposez des deux options. Vous souhaitez transporter des marchandises entre l’Europe et l’Asie : autrefois, vous aviez la mer, vous aviez l’air, et maintenant vous avez aussi le train. Ainsi, vous ajoutez une option, et ce que je constate, c’est qu’une part grandissante de la gestion de la supply chain devra composer avec un nombre croissant d’options.

Kieran Chandler: Les blocs fondamentaux de la supply chain deviennent programmables. Les usines deviennent programmables en interne, et chaque composant devient programmable. Tout cela offre toujours plus d’options. Si je compare l’ancienne supply chain, où l’on bâtissait une usine pour un seul objectif et où l’on produisait à exactement la même cadence chaque jour, et planifiait la même chose pour la décennie à venir, la supply chain moderne est bien plus polyvalente et agile, tout simplement parce que chaque bloc est beaucoup plus agile. Qu’en pensez-vous?

Joannes Vermorel: Je trouve cela très intéressant. Si l’on considère des innovations telles que les véhicules autonomes, elles ajouteront en effet une nouvelle couche d’options. Les autres options ne disparaissent pas; elles ne disparaissent jamais vraiment. Il s’agit simplement d’avoir toujours plus d’options, et c’est ce qui m’enthousiasme, car cela signifie qu’il y aura un instrument avec de plus en plus de partitions à exploiter. C’est une perspective de geek, mais j’y pense de manière très positive.

Kieran Chandler: Messieurs, nous allons devoir en rester là, mais merci à tous pour votre temps. C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivis, et nous nous reverrons la prochaine fois. Merci d’avoir regardé.