Non-sens dans les études de management (avec Dennis Tourish)

00:00:05 Introduction au sujet de l’interview.
00:00:37 Informations de base sur Dennis Tourish.
00:01:08 Les préoccupations de Dennis concernant l’étude du management.
00:02:51 Perspective de Joannes sur la science derrière les études de management.
00:06:38 Discussion sur le p-hacking dans le monde académique et ses conséquences potentielles.
00:08:00 Les universitaires sont récompensés pour publier, pas pour rechercher la vérité.
00:09:30 Recherches erronées dans la théorie du leadership authentique.
00:10:25 Directeurs de la supply chain et aspects contre-intuitifs du leadership.
00:12:01 Impacts négatifs des personnalités fortes en management.
00:14:19 Amélioration de la recherche académique : publication des résultats négatifs et réduction de l’insistance sur la théorie.
00:16:00 Mise en avant de l’importance de la recherche ouverte en milieu académique.
00:17:30 La valeur du savoir négatif et la responsabilité des évaluateurs dans la publication académique.
00:20:57 Les défis auxquels sont confrontés les managers modernes et l’importance d’une communication efficace.
00:22:19 Les avantages de se concentrer sur les éléments fondamentaux et les techniques de management centenaires.
00:23:00 Encourager la prise de décision collective et réduire la dépendance à un seul génie.
00:24:00 Importance de créer une organisation sûre et intrépide pour favoriser des discussions ouvertes.
00:24:33 Analogie avec l’Armée britannique et promotion d’un environnement propice à l’expression.
00:25:25 Le rôle de la tolérance et des opinions politiques dans les entreprises.
00:27:23 L’avenir des études de management et la reconquête de leur réputation.
00:27:54 Encourager les opinions dissidentes pour un environnement organisationnel plus sain.

Résumé

Dans l’interview, Kieran Chandler, Joannes Vermorel et Dennis Tourish discutent de la crédibilité et de la pertinence des études de management. Ils expriment leurs inquiétudes concernant des pratiques managériales nuisibles, l’intrusion dans la vie privée des employés, ainsi que l’impact de la manipulation statistique sur la crédibilité des recherches. Les invités soulignent l’importance du désaccord au sein des organisations et suggèrent de se concentrer sur des pratiques managériales fondamentales et une communication efficace. Ils abordent également les défis de la création d’un environnement heureux et productif pour les employés, ainsi que les dangers liés aux jugements des opinions politiques par les PDG.

Résumé Extendu

Dans cette interview, Kieran Chandler discute de la crédibilité des études de management avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Dennis Tourish, professeur de Leadership et d’Études Organisationnelles à la University of Sussex Business School. Tourish a récemment publié un livre intitulé “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research,” soulignant ses inquiétudes quant à l’irrélevance des études académiques en management, tant pour les managers en exercice que pour la société dans son ensemble.

Vermorel, bien qu’il ne soit pas un expert en études de management, partage son scepticisme quant à certaines pratiques managériales, telles que l’adoption d’un Chief Happiness Officer dans les petites entreprises. Il estime que micromanager le bonheur des employés pourrait s’avérer nuisible et contre-productif. Tourish convient, soulignant qu’au lieu de nommer un Chief Happiness Officer, les entreprises devraient se concentrer sur l’évitement d’actions rendant les employés malheureux.

Tourish évoque également la tendance du “leadership spirituel,” où l’on encourage les dirigeants à transmettre des leçons de vie aux employés, même en matière de spiritualité. Les deux invités conviennent que de telles pratiques peuvent être perçues comme intrusives et que les employés devraient avoir la liberté de définir eux-mêmes leurs valeurs et attitudes vis-à-vis du travail.

Concernant la base scientifique des études de management, Vermorel aborde le concept de “p-hacking,” une technique de manipulation statistique. Dans les sciences dites “molles,” le p-hacking est relativement facile à réaliser en testant un grand nombre d’hypothèses afin de trouver des résultats significatifs, même s’ils sont purement le fruit du hasard. Cela conduit à la publication de découvertes nouvelles mais potentiellement inexactes. Vermorel avertit que ces pratiques peuvent saper la crédibilité des recherches en management et dans d’autres domaines.

L’interview soulève des préoccupations quant à la fiabilité et à la pertinence des études de management, en abordant des pratiques potentiellement nuisibles, l’intrusion du management dans la vie privée des employés et l’impact du p-hacking sur la crédibilité des recherches.

Ils discutent de l’utilisation abusive des statistiques dans la recherche académique, en particulier dans les études de management, ainsi que de l’impact négatif que cela peut avoir sur les entreprises.

Vermorel et Tourish conviennent que les universitaires se concentrent souvent davantage sur la publication d’articles que sur la recherche de la vérité. Ils soutiennent que l’insistance excessive sur l’obtenir des résultats statistiquement significatifs peut conduire à des corrélations fallacieuses et à des recherches dénuées de sens. Tourish cite l’exemple de la théorie du leadership authentique, qu’il juge défectueuse en raison de la dépendance aux questionnaires et aux hypothèses erronées.

Vermorel observe que les directeurs de la supply chain et les dirigeants à succès tendent à avoir des personnalités plus modestes et discrètes, contrairement à l’image populaire des leaders charismatiques. Il suggère qu’une personnalité trop affirmée pourrait en réalité étouffer la dissidence au sein d’une organisation, ce qui est essentiel pour favoriser l’innovation et affronter des situations contre-intuitives.

Les deux invités soulignent l’importance du désaccord dans les organisations et critiquent les pratiques actuelles des revues académiques. Ils proposent plusieurs mesures pour améliorer la recherche en management :

1 Encourager la publication de résultats négatifs ou de résultats ne montrant pas de signification statistique. 2 Promouvoir plusieurs modes d’investigation et méthodologies. 3 Réduire l’insistance sur le développement de théories, ce qui peut entraîner des écrits alambiqués et prétentieux.

Vermorel et Tourish soulignent la nécessité de changements dans le monde académique et dans la recherche en management pour produire des résultats plus significatifs et impactants pour les entreprises.

La conversation tourne autour des limites des études de management, de l’importance du savoir négatif et des implications des pratiques de publication académique.

Tourish exprime ses inquiétudes quant à la manière dont certaines pratiques managériales sont influencées par des philosophes disparus depuis longtemps, suggérant que l’on devrait davantage se concentrer sur la qualité des idées plutôt que sur leurs sources. Il aborde également le problème de l’accent excessif mis sur les publications dans le monde universitaire, ce qui décourage les chercheurs d’aborder de grandes questions complexes sans réponses définitives.

Vermorel souligne l’importance du savoir négatif dans gestion de la supply chain, en notant que la plupart des initiatives dans ce domaine n’apportent pas le retour sur investissement escompté. Il suggère que les revues académiques devraient afficher le nom des évaluateurs afin de les tenir responsables de leurs décisions.

La discussion aborde également les inefficacités du processus de révision des revues académiques, Tourish plaidant pour une approche plus rationalisée afin d’empêcher les articles de devenir excessivement complexes et surchargés. Les deux invités conviennent que se concentrer sur une communication simple et efficace est crucial pour les managers dans l’environnement commercial en évolution rapide d’aujourd’hui.

Concernant le rôle des managers modernes, Vermorel insiste sur l’importance de la confiance et du retour d’information, tandis que Tourish reconnaît les défis liés à la création d’un environnement de travail heureux et productif pour les employés. Les deux invités suggèrent que se concentrer sur des pratiques de management simples et éprouvées ainsi que sur des techniques de communication efficaces peut conduire à de meilleurs résultats pour les organisations.

Tourish souligne que le manager idéal devrait exceller dans divers aspects tels qu’inspirer les gens, avoir des éclairages stratégiques et assurer le bien-être des employés. Il estime qu’avoir recours à la sagesse d’un génie au sommet peut être préjudiciable à une organisation. Pour améliorer la prise de décision, les réunions du top management devraient inclure des remises en question et des critiques des décisions.

Il cite un exemple de l’Armée britannique, où un général a découvert que, lors d’exercices d’entraînement, des incidents mortels survenaient parce que les soldats n’osaient pas signaler lorsqu’ils remarquaient un problème. La mission du général était de créer un environnement où chacun pouvait s’exprimer sans craindre de représailles. Tourish voit un parallèle entre cela et le monde des affaires, où ceux qui pointent du doigt les problèmes sont souvent punis plutôt que récompensés.

Vermorel exprime l’espoir que les organisations évolueront, mais il n’est pas optimiste d’après ce qu’il observe sur les réseaux sociaux. Il s’inquiète de grandes entreprises prenant des positions tranchées sur des questions politiques, estimant que les PDG ne devraient pas juger les opinions politiques de leurs employés. Vermorel souligne l’importance de la tolérance et le danger de tenir les entreprises responsables des opinions de leurs employés, ce qui peut conduire à des chasses aux sorcières et à une pente glissante.

Tourish mentionne que les études de management ont encore un long chemin à parcourir, le domaine se concentrant souvent sur des modes passagères et des mots à la mode à faible effet productif. Il souligne l’importance de la dissidence et estime qu’un accord unanime n’existe que dans les cimetières. Dans le monde réel, les opinions dissidentes devraient être exprimées et utilisées de manière productive. Tourish constate un mécontentement croissant face au statu quo parmi les universitaires et une présence accrue d’opinions critiques dans les revues académiques. Il se montre optimiste quant à l’avenir des études de management, à mesure que davantage de personnes s’impliquent dans la résolution de ces problèmes importants.

Transcription complète

Kieran Chandler : Aujourd’hui sur lokad TV, nous sommes ravis d’être rejoints par Dennis Tourish, qui va discuter avec nous de la fiabilité des recherches en management et de ce que nous pouvons apprendre de son livre intitulé “Management Studies in Crisis.” Dennis, merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd’hui, et comme toujours, nous aimerions commencer par apprendre un peu plus sur nos invités. Peut-être pourriez-vous vous présenter.

Dennis Tourish : Eh bien, merci Kieran. Je suis actuellement professeur de Leadership et d’Études Organisationnelles à la University of Sussex Business School. Je rédige également une revue académique intitulée “Leadership.” Et comme vous le dites, j’ai récemment publié un livre qui s’appelle en fait “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research.” Cela reflète le fait que, ces dernières années, j’ai été de plus en plus préoccupé par ce que je perçois comme des problèmes fondamentaux dans l’étude académique du management et par son irrélevance, non seulement pour les managers en exercice, mais aussi pour la société en général.

Kieran Chandler : D’accord, brillant. Et c’est ce dont nous allons discuter aujourd’hui. Notre sujet s’intitule “Le Triomphe du non-sens dans les études de management.” Joannes, quelle est votre perspective sur le sujet ?

Joannes Vermorel : Alors, je ne prétends pas posséder une expertise approfondie dans les études de management. Je suis simplement le CEO d’une entreprise d’une cinquantaine d’employés. Mais mon observation, très anecdotique et décontractée, est que la plupart des idées qui me sont présentées, si je devais m’appuyer sur les études qui me sont soumises, seraient carrément nuisibles pour la majorité de mes employés. Par exemple, ces dernières années, on a avancé l’idée que même les petites entreprises devraient avoir un Chief Happiness Officer. Je suis profondément sceptique quant au fait que, si je commençais à micromanager le bonheur de mes employés, ils en seraient réellement plus heureux. Je ne dis pas qu’il n’existe pas de base scientifique pour cela, mais mon instinct me dit qu’en tant qu’employeur, cela ne me regarde pas vraiment. Et, en réalité, je suis persuadé que si je commençais à intervenir dans le bien-être de mes employés, l’effet serait justement l’inverse.

Kieran Chandler : D’accord, et Dennis, parlons un peu de votre livre, “Management Studies in Crisis.” Cela sonne de façon dramatique. Vous avez mentionné avoir constaté des faits dans le secteur qui vous ont inquiété. Pourquoi avez-vous donc décidé d’écrire ce livre sur ce sujet?

Dennis Tourish : Eh bien, cela reflète certaines des préoccupations que Joannes vient d’exprimer. Si l’on parcourt une partie de la littérature, il semblerait que les managers et les dirigeants – et plus on monte dans la hiérarchie, plus cela est vrai – soient incités à être responsables de absolument tout dans la vie de leurs employés. Il y a quelques années, on a vu émerger quelque chose appelé, par exemple, “leadership spirituel,” dans lequel les dirigeants étaient encouragés à transmettre des leçons de vie à leurs employés afin,

Dennis Tourish : d’une certaine manière, de modifier leur perception de la spiritualité. Et certaines organisations aux États-Unis ont pris cela au pied de la lettre en organisant des petits-déjeuners de prière avec le CEO. Mais je pense que la plupart des gens percevraient ces tentatives d’ingérence dans leur vie privée comme une intrusion et penseraient qu’il leur revient de définir eux-mêmes leurs valeurs, de déterminer dans quelle mesure ils souhaitent être spirituels ou non dans leur travail. Et en ce qui concerne des aspects comme le bonheur au travail, si vous devez nommer un Chief Happiness Officer, cela implique que le travail serait, d’une certaine manière, aliénant pour les individus, les rendant très malheureux. Je pense donc qu’au lieu de nommer un Chief Happiness Officer, il vaudrait mieux simplement cesser certaines des pratiques qui rendent les gens si malheureux.

Kieran Chandler: Ouais, c’est un très bon point. J’aimerais rester assez optimiste et penser que le travail est l’endroit où tu passes cinq jours par semaine, donc il faut être plutôt heureux de ce que tu fais. Et en ce qui concerne ce genre de recherche qui s’immisce dans les études de management, Joannes, combien de science réelle y a-t-il derrière tout cela, ou, comme nous l’avons dit dans l’introduction, se rapproche-t-elle plutôt d’un peu d’art noir ?

Joannes Vermorel: Ce que j’ai observé de manière informelle, c’est qu’il y a eu une fraude considérable dans certains domaines du milieu académique avec le p-hacking, qui a été particulièrement répandu dans les soft sciences. Mon domaine, c’est la statistique, et le p-hacking consiste fondamentalement à réaliser de nombreuses mesures. Si vous commencez à mesurer plusieurs variables et que vous les combinez ensuite, vous vous retrouvez avec un grand nombre d’hypothèses à tester. Si vous prenez 100 variables, vous pouvez facilement tester dix mille hypothèses. Et de là, si vous déclarez pour publier un résultat que vous devez être certain qu’il y a moins de cinq pour cent de chance que cela soit dû au pur hasard, eh bien, si vous testez des milliers d’hypothèses, peu importe le jeu de données que vous obtenez, vous allez trouver plein de choses à conclure, et ce sera en grande partie accidentel. L’idée du p-hacking, c’est que si vous structurez vos études en posant une tonne de questions, en faisant énormément d’observations, alors vous finirez par observer une multitude de choses. Et pire encore, je crois que dans les soft sciences, c’est fondamentalement que vous allez obtenir des résultats qui, à chaque fois, sont complètement novateurs, principalement parce qu’ils sont erronés.

Kieran Chandler: Alors, Johannes, peux-tu parler un peu plus de la question du biais dans la recherche académique ?

Joannes Vermorel: Oui, bien sûr. Ce que j’ai constaté, c’est que la statistique a été largement mal utilisée dans de nombreux domaines de la recherche académique. On choisit des hypothèses sélectionnées qui sont purement inventées, et ce que l’on ne voit pas derrière la publication, c’est que peut-être des milliers de ces hypothèses ont été testées au préalable. Au final, vous obtenez un jeu de données qui est valide. Il ne fait aucun doute que le jeu de données a été collecté sans biais. Ce n’est pas là que se trouve le biais. Vous avez une hypothèse valide, sans aucun doute. Et quand vous vérifiez cette hypothèse, qui se révèle complètement novatrice selon le standard de la science, contre ce jeu de données, elle concorde. Mais ce que vous ne voyez pas – et c’est là l’idée du p-hacking – c’est que peut-être vous avez testé des milliers d’hypothèses, et la plupart d’entre elles étaient en réalité complètement absurdes. Voilà encore une chose que je constate de mon point de vue.

Dennis Tourish: Je suis tout à fait d’accord avec ce que Johannes vient de dire. Il faut se rappeler que les universitaires ne sont pas récompensés et promus pour avoir trouvé la vérité. Ils le sont pour avoir publié des articles dans les soi-disant revues de management de premier plan, et ces revues favorisent des résultats qui semblent novateurs, qui racontent une histoire intéressante, et qui peuvent être définis comme produisant des résultats statistiquement significatifs, comme l’a expliqué Johannes. Les tests statistiques montrent que les résultats n’ont pas réellement surgi par hasard. Mais le problème à l’ère du big data, c’est que vous pouvez trouver des corrélations complètement fallacieuses entre presque n’importe quoi. À titre d’exemple, un universitaire, il y a quelques années, a publié un résultat montrant, par exemple, une relation statistiquement significative entre des niveaux de renforcement et l’inflation dans l’économie. Il existe un site web très amusant, appelé spurious correlations, qui montre, par exemple, une relation très significative entre la consommation de margarine et l’État du Maine ainsi que les taux de divorce dans cet État. Ainsi, vous pouvez produire toutes sortes de résultats qui ne s’avèrent pas nécessairement être vrais. Et il y a, à mon avis, un biais dans la recherche en management, non seulement pour produire des travaux qui aboutissent à ces résultats, mais pour réaliser des recherches qui ne peuvent produire que ces résultats. Sinon, vos résultats ne sont pas publiables et vous avez perdu votre temps. Je pense par exemple à la mode récente de ce que l’on appelle l’authentic leadership theory, et une grande partie de la recherche empirique dans ce domaine, selon moi, est absolument erronée, consistant à donner aux gens des questionnaires, puis à trouver une corrélation entre le fait que les employés sont généralement satisfaits de leur vie dans l’organisation et certaines mesures de leur satisfaction vis-à-vis du leader, et à supposer, de manière tout à fait erronée, que cela démontre l’existence d’un leadership authentique. À mon avis, le domaine est infesté de ce genre de problèmes, et pas seulement de ceux-là.

Kieran Chandler: Ouais, et Johannes, tu es en contact avec des directeurs supply chain et des équipes de management chaque semaine. Je veux dire, qu’est-ce que tu constates comme étant le…

Kieran Chandler: …impact de ce type de recherche peut-être dénuée de sens, d’une certaine manière. Quel impact observes-tu sur ce genre d’équipes de management ?

Joannes Vermorel: Tu vois, mon point de vue est que c’est surtout négatif, mais d’une manière polyvalente. Je crois que l’une des caractéristiques d’une bonne science, c’est qu’elle est profondément contre-intuitive. Parce que si c’était intuitif, on n’aurait pas besoin de science. Dans la vie, la plupart des choses qui sont simplement intuitives, les gens les connaissent déjà. Ce que nous appelons la science moderne concerne tous ces domaines où notre intuition est trompeuse, où elle n’est tout simplement pas suffisante, où nous devons développer des instruments. Car si l’intuition et le sentiment suffisaient, ces choses auraient été connues il y a 5000 ans. Et par exemple, j’ai rencontré de nombreux, je dirais brillants directeurs supply chain ou brillants leaders. Et l’aspect intéressant, c’est que brillants dans quel domaine de la science ? Dans le sens où ils obtiennent des résultats. Et, par exemple, l’un des aspects très surprenants est que la plupart de ces personnes, en termes de personnalité, sont probablement plutôt discrètes. Elles ne paraissent pas nécessairement, si vous deviez rencontrer ces personnes dans un bar et discuter, comme quelqu’un qui gère en réalité un budget de cinq cents millions d’euros par an pour faire fonctionner une supply chain. On dirait une personne tout à fait ordinaire, avec un comportement assez modeste, et c’est quelque chose d’intéressant.

Dennis Tourish: Parce que, tu vois, dans le genre des médias et quand on parle de leadership automatique, on penserait que l’on a une sorte de personnalité flamboyante dotée de beaucoup de charisme, etc. Mais d’après mes observations informelles, c’est plutôt le contraire. Et je peux même proposer une explication à cela. Si, en tant que manager, vous avez une personnalité très forte, avec énormément de charisme, cela peut avoir un côté sombre. Le côté sombre, par exemple, peut être que vous empêchez simplement la dissidence. C’est très facile. Vous avez déjà l’avantage rien qu’en étant le patron. Et si, en plus de cela, non seulement vous avez l’avantage parce que vous êtes plus haut dans la hiérarchie, mais en plus, vous avez vous-même une personnalité qui s’impose à toute la hiérarchie, alors la question se pose : où y a-t-il de la place pour la dissidence ? Et encore, vous pourriez vous demander, pourquoi vouloir de la dissidence ? Eh bien, il s’avère que, généralement, c’est une autre caractéristique de la technologie et de la science : c’est contre-intuitif. Ainsi, si vous interrogez la plupart des détaillants à la fin des années 90 sur ce qu’ils pensent du le e-commerce, la plupart diraient : “Eh bien, ça m’est égal.” Et peut-être que ces personnes ont de jeunes ingénieurs qui leur disent que c’est l’avenir, mais si vous ne tolérez pas la dissidence et les personnes qui ne sont pas d’accord avec vous, comment allez-vous adopter la prochaine nouveauté ?

Kieran Chandler: Dennis, d’après toi, que peut-on faire ? Je veux dire, nous avons évoqué qu’il existe une sorte de lacunes dans la recherche en management.

Kieran Chandler: Que peut-on faire pour améliorer l’optimization de la supply chain et rendre les choses plus scientifiques ?

Dennis Tourish: Eh bien, tout d’abord, je suis très d’accord avec ce que Johannes vient de dire. J’ai été intéressé par le fait que tu as utilisé l’expression “le côté sombre du charisme”, et par coïncidence, j’ai publié il y a quelques années un livre intitulé “The Dark Side of Transformational Leadership” qui aborde ce sujet. Et je suis absolument d’accord pour dire qu’il faut encourager la dissidence au sein des organisations, sinon elles deviendraient totalement dépendantes de la supposée sagesse d’un génie infaillible au centre. Et cela crée ce que l’on décrit comme des organisations fragiles, car l’organisation n’est aussi bonne que la dernière décision du soi-disant leader infaillible. Alors, que faut-il faire face à tout cela ?

Joannes Vermorel: Je pense qu’il y a plusieurs choses à faire. Il faut modifier les pratiques au sein des revues académiques afin qu’elles soient plus disposées à publier ce qu’elles considèrent comme des résultats négatifs – c’est-à-dire, des résultats publiés qui ne montrent pas de signification statistique. Je pense que nos revues académiques doivent être ouvertes à des modes d’enquête plus multiples. Je pense également qu’il faudrait moins insister sur un autre point qu’elles mettent trop en avant, à savoir le développement de la théorie. Je suis tout à fait pour la théorie ; je pense que la théorie est une très bonne chose. Le problème, cependant, avec la recherche en management académique, c’est que cela devient une condition d’emploi ou de publication. Par exemple, si vous avez une observation empirique très intéressante, de nature contre-intuitive – et je suis d’accord que ce sont les observations les plus importantes que nous pouvons rencontrer – mais que vous n’avez pas encore une théorie entièrement développée pour l’expliquer, alors il est très difficile de se faire publier. Et ce qui encourage les gens, c’est de s’engager dans une écriture absolument torturée, illisible, du genre le plus prétentieux, avec pour tendance à produire toutes sortes de philosophes français obscurs, affirmant que leur contribution aux études de management a été “injustement négligée”, puis tentant de présenter certaines de leurs prétendues idées comme la base d’une nouvelle pratique managériale. Et en ce qui concerne ces philosophes, plus ils sont décédés, mieux c’est.

Dennis Tourish: Donc, ces choses, je pense, doivent être changées. Et je pense aussi qu’en ce qui concerne les carrières académiques – et il s’agit ici des études de management, de l’étude académique du management – il serait très bien que les gens soient promus plus souvent pour la qualité de leurs idées plutôt que pour l’endroit où ils les publient nécessairement. Je pense que cela encouragerait des modes d’enquête plus ouverts, et peut-être devrions-nous mettre moins l’accent sur la quantité de publications et davantage sur la qualité du travail. Parce qu’un des effets de cela est que cela décourage les gens de poser de grandes questions sur des problématiques importantes pour lesquelles nous n’avons pas de réponses. Et beaucoup d’entre nous soulignent désormais que la quantité d’écrits des chercheurs en management et en organisation sur les véritables grands problèmes auxquels le monde est confronté est très faible. Je veux dire, je dirais qu’encore aujourd’hui, les revues de management n’ont pas grand-chose à dire sur le développement de la quatrième révolution industrielle, sur la croissance des nouvelles technologies qui révolutionnent déjà le monde du travail. Et la réponse est que c’est une problématique vraiment grande et importante ; nous n’avons pas encore beaucoup de réponses définitives. Il peut être difficile de rassembler les données ; vous pourriez débuter une forme d’enquête qui vous prendra très longtemps. Mais la pression est particulièrement forte sur les jeunes universitaires pour publier beaucoup de matériel rapidement.

Kieran Chandler: Donc, il vaut mieux opter pour des sujets controversés sûrs, avec des méthodes éprouvées, plutôt que d’aborder des questions qui comptent vraiment, et je pense que cela doit changer. C’est totalement, à mon avis, dysfonctionnel actuellement.

Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, Dennis a en quelque sorte abordé quelques points dont nous avons discuté récemment. Cette idée de la croissance exponentielle des publications au cours des 10-20 dernières années et aussi cette importance des connaissances négatives. Ce sont toutes des choses sur lesquelles tu serais certainement d’accord, n’est-ce pas, Dennis ?

Dennis Tourish: Absolument. Je veux dire, dans une de mes dernières conférences – je donne une série de conférences sur la supply chain – et en fait, l’une des dernières conférences portait littéralement sur les connaissances négatives pour la supply chain. Parce que, dans le domaine de la supply chain, nous avons cet effet où nous avons essentiellement plus de 90 études de cas qui démontrent un retour sur investissement positif. Et quand je dis 90, c’est une borne inférieure. C’est probablement plutôt 99 études de cas positives, en quelque sorte. Mais quand vous êtes dans l’industrie proprement dite, vous observez un ratio presque inverse où la plupart des initiatives ne génèrent pas de ROI, ce qui n’est pas surprenant, car vous voyez que les entreprises testent constamment des choses et la plupart de ce qu’elles testent finissent par, vous savez, ne pas fonctionner. Si vous aviez la recette pour chacune des actions que vous entreprenez dans une entreprise, cela rendrait effectivement l’entreprise plus rentable, vous auriez alors une véritable machine à faire de l’argent qui fonctionnerait sur une trajectoire complètement balistique. C’est impossible. Je veux dire, même les meilleures entreprises continuent de commettre des erreurs. Amazon a lancé, vous savez, le Kindle Fire qui fut, vous savez, un smartphone complètement raté. Ainsi, même les meilleures entreprises font encore énormément d’erreurs. Mais l’essentiel, c’est que, oui, je suis complètement d’accord avec l’idée des connaissances négatives. Je pense que c’est quelque chose qui mérite vraiment beaucoup plus d’attention, même si cela peut paraître, euh, un peu ennuyeux.

Joannes Vermorel: Et aussi, un autre domaine qui, je dirais, est mon domaine de prédilection, serait – je serais très intéressé si les articles en milieu académique, les revues, étaient systématiquement publiés avec le nom des réviseurs. Donc, en gros, si vous êtes un réviseur qui finit par faire obstacle à la publication d’un article qui s’est avéré être très, très bon, votre nom sera retenu comme étant du mauvais côté de l’histoire. Qu’en penses-tu, Dennis ? Est-ce que quelque chose comme cela fonctionnerait ?

Dennis Tourish: Eh bien, il y a ces débats qui se déroulent, et il y a beaucoup de personnes qui défendent exactement cela. Je pense que le problème porte peut-être un peu moins sur la publication des noms et des critiques, mais un peu plus sur la manière dont les éditeurs de revues académiques utilisent ces critiques comme béquille, et ils placent donc, euh, ce qu’est la relecture par les pairs – vous soumettez un article à une revue académique, il est envoyé à deux ou trois autres soi-disant experts qui vous donnent un retour dans le sens du rejet, de la révision et de la nouvelle soumission ou de l’acceptation. Et parfois, les éditeurs font passer les articles par ce processus bien trop de fois afin que l’article devienne complètement déformé, de plus en plus complexe à mesure qu’il traverse ce processus, et que toute vie et individualité lui soient ôtées. L’une des choses que moi et d’autres préconisons, c’est qu’après deux cycles de relecture, une décision devrait être prise par les éditeurs, en principe, quant à savoir s’il sera publié ou non.

Kieran Chandler: Commençons à conclure en regardant les choses du point de vue d’un manager moderne au sein d’une entreprise. Johannes, les managers doivent désormais gérer tant de choses différentes, comme le bien-être du personnel, la diversité, et, bien sûr, ils doivent gérer la croissance de l’entreprise. Sur quoi les leaders efficaces devraient-ils se concentrer ?

Joannes Vermorel: C’est très difficile. Mon intuition est de trouver des personnes en qui vous avez confiance et d’obtenir des retours. C’est tout simplement du bon sens, mais c’est un défi. En termes de compétences à développer, je pense que les plus basiques sont importantes. Par exemple, une pratique sous-estimée chez Amazon qui a alimenté leur succès est de travailler sur des notes écrites plutôt que sur des PowerPoints. Les gens ont tendance à sous-estimer l’importance de choses simples comme celle-ci. Avec une note écrite, vous ne pouvez pas tricher avec vos idées ; il faut avoir quelque chose qui a du sens. Vous ne pouvez pas simplement avoir des points à puces qui donnent l’impression d’une cohérence et de pensées structurées quand ce n’est qu’une collection d’éléments rassemblés. Donc, ma suggestion est de se concentrer sur des éléments très basiques, tels que la communication efficace. C’est un bon sens ancestral, mais je ne prétends pas avoir une expertise particulière sur les résultats récents dans les études de management.

Kieran Chandler: Dennis, qu’en penses-tu ? Nous en avons parlé plus tôt, cette idée que les managers doivent créer un environnement agréable. Dirais-tu que c’est une période particulièrement difficile pour être manager avec tant de choses à jongler ?

Dennis Tourish: Eh bien, oui, mais cela a toujours été une période difficile pour être manager, n’est-ce pas ? Ce qui m’inquiète dans beaucoup de choses qui émergent ces jours-ci, c’est que l’on semble attendre du manager moyen qu’il soit un super-homme ou une super-femme, excellent sur tous les fronts en permanence, et sur toutes les questions, inspirant les gens, les maintenant heureux, proposant des insights stratégiques et accomplissant toutes sortes de choses merveilleuses. Maintenant, peut-être qu’une ou deux personnes dans le monde peuvent faire cela, mais la plupart d’entre nous se rapprochent de la moyenne. Je pense que l’un des avantages de l’idée de Johannes concernant la dissidence, c’est que c’est une autre manière d’inciter les gens à penser comme des managers et à s’impliquer eux-mêmes dans le processus décisionnel. Plus une organisation se repose sur la sagesse d’un génie au sommet, plus elle se met dans l’embarras. Je pense que nous pouvons institutionnaliser ces pratiques.

Kieran Chandler: Des choses simples et basiques jusqu’au sommet, par exemple, lors des réunions de la haute direction, nous pouvons plus systématiquement prendre le temps de demander aux gens, “Qu’est-ce qui est bien dans cette décision ? Comment pourrait-elle être améliorée ? Ou qu’est-ce qui ne va pas dans cette décision ? Qu’avons-nous besoin de reconsidérer ?” D’une certaine manière, cela oblige chacun d’entre nous, y compris le CEO, à devenir plus critique vis-à-vis des processus en cours. Et ainsi, nous bâtissons un environnement sûr, une organisation sans crainte où il est acceptable d’avoir des opinions divergentes, car lorsqu’on observe l’échec organisationnel, je pense que la plupart du temps cela tient au manque d’encouragement de ce type de participation.

Dennis Tourish: J’ai écouté récemment une conférence donnée par un général de haut rang de l’Armée britannique. Il enquêtait sur les décès de recrues lors d’exercices d’entraînement, et je me souviens qu’il a dit que, jusqu’à présent, pour chaque incident qu’il avait examiné, il avait découvert qu’il y avait toujours eu un moment pendant l’exercice où il était évident que quelque chose allait mal tourner, mais que personne ne s’était exprimé. Et la tâche qu’il voyait devant lui était d’essayer de créer un environnement dans lequel, lorsque les gens constataient clairement qu’il se passait quelque chose de fondamentalement défaillant, ils pouvaient prendre la parole sans crainte de représailles. Eh bien, je pense qu’il existe là des analogies avec le monde des organisations d’affaires. Et trop souvent, les personnes qui signalent un dysfonctionnement sont considérées comme des anticonformistes qui devraient être punis, plutôt que comme des personnes à chérir, récompenser et promouvoir. Un changement de mentalité doit s’opérer dans les organisations pour y parvenir.

Kieran Chandler: Oui, et Joannes, vois-tu cela comme quelque chose qui pourrait changer ou qui changera à l’avenir ? Ou penses-tu que les entreprises vont continuer dans cette direction d’environnement agréable ?

Joannes Vermorel: Je veux dire, j’espère que cela changera, mais ce que je vois sur les réseaux sociaux ne semble pas très positif, tu sais. De plus, lorsque je vois de grandes entreprises américaines qui adoptent directement une posture complètement “woke” en imposant une vision unique du monde, le problème est que, précisément, quand on dit cela, par exemple, j’ai vu de grandes entreprises nord-américaines prendre des positions extrêmement tranchées en faveur d’un candidat présidentiel plutôt qu’un autre. De mon point de vue, cela me terrifierait. Je veux dire, qui suis-je en tant que CEO pour juger l’opinion politique des employés ? C’est ce que signifie être “décente”. Cela veut dire que, quelle que soit votre opinion politique, vous devez faire preuve d’une grande tolérance. Encore une fois, tolérer ne signifie pas être d’accord, cela signifie simplement accepter des opinions contraires à vos croyances. Cela ne veut pas dire que vous approuvez ou endossez.

Et quand je vois cela dans les médias, lorsque certains employés de certaines entreprises font quelque chose d’horrible, un acte qui va à l’encontre des valeurs dominantes, le problème que je constate est que soudainement, c’est l’entreprise qui est déclarée coupable, comme si elle devait être alignée de manière monolithique sur l’opinion de ses employés. Pour moi, c’est très préoccupant à de nombreux niveaux, car si soudainement les médias peuvent me tenir responsable des opinions de mes employés, alors je dois faire preuve de prudence.

Kieran Chandler: Faire une chasse aux sorcières pour se débarrasser des personnes qui ont des opinions que je considère dangereuses, et voilà, c’est une pente glissante. D’accord, Dennis, nous te laissons la parole finale. Quoi de neuf pour les études de management ? Penses-tu qu’elles vont regagner leur réputation ? Que vois-tu comme prochaine étape ?

Dennis Tourish: Eh bien, il reste encore un peu de chemin à parcourir, car les études de management en tant que discipline impliquent une multitude de modes passagères. Nous identifions telle, telle ou une autre mode, ou un nouveau mot à la mode, puis nous nous lançons dessus à toute vitesse, généralement sans effet productif. Mais si je puis avoir le dernier mot, j’aimerais redire quelque chose au sujet de l’importance de la dissidence. Vous voyez, je pense qu’il n’existe qu’un seul contexte organisationnel où tout le monde est toujours d’accord sur toutes les questions importantes, et c’est un cimetière. Dans le monde réel dans lequel nous vivons, les gens ont de toute façon constamment des opinions divergentes. Si le CEO ou les hauts responsables ne les entendent pas, cela signifie simplement qu’elles sont exprimées dans leur dos. Il est bien préférable de faire émerger ces opinions et d’en tirer un avantage positif. S’il existe une voie pour l’avenir des études de management, alors j’espère et je crois fermement qu’elle réside dans le fait qu’un nombre croissant de personnes devient mécontent du statu quo. Les universitaires eux-mêmes sont de plus en plus insatisfaits de cela, et la publication de mon livre s’inscrit dans cette tendance à exprimer des opinions sceptiques. Davantage d’articles critiques apparaissent dans nos revues académiques, et de nouvelles revues voient le jour, tentant d’aborder ces questions de manière plus productive et systématique que ce qui est habituel. Je suis ravi de pouvoir y contribuer un peu, et j’espère que davantage de personnes se joindront à nous à l’avenir.

Kieran Chandler: D’accord, génial. Nous devrons conclure ici, mais merci à vous deux pour votre temps. Voilà, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivis, et nous nous reverrons dans le prochain épisode. Merci de votre attention.