L'avvocato del diavolo (Supply Chain Antipattern)

Si dice che i clienti siano i migliori sostenitori dei fornitori, ma è saggio fare l’avvocato del diavolo?

Alias: fornitore enterprise dall’inferno

Category: gestione

Problem: l’azienda ha firmato un grande accordo con un fornitore di soluzioni costose per migliorare le sue supply chain performance. Tipicamente, un enterprise software vendor vende anche una combinazione di servizi di consulenza aggiuntivi insieme alla sua principale soluzione software. Il vendor continua a consegnare al di sotto delle aspettative, eppure l’azienda continua ad aumentare il budget destinato al fornitore nel tempo, mentre le scadenze vengono costantemente mancate.

Anecdotal evidence: se si credessero le affermazioni dei vendor di [enterprise software], i profitti generati dalla loro soluzione dovrebbero crescere più velocemente della potenza di calcolo, come previsto dalla legge di Moore.

Context: il management sta cercando disperatamente una soluzione per migliorare le sue supply chain performance. Tempo è stato sprecato in tentativi interni falliti, e ritengono che, nonostante i loro sforzi estesi per trovare una soluzione, l’intera iniziativa sia in stallo. La sfida è complessa, con molte variabili e vincoli differenti. Sono coinvolti anche complicati modelli di domanda, e nessuno ha un’opinione chiara su quale potrebbe essere un approccio statistico ragionevole per affrontare il problema. Il management è ora convinto che la risoluzione della sfida richieda una competenza che va chiaramente oltre ciò che i team interni dell’azienda possono offrire.

Supposed solution: il management ha incontrato un vendor enterprise, e tutti sono stati immediatamente sedotti dalla soluzione proposta dal vendor. Il vendor prometteva una via facile: tutta la complessità sarebbe stata gestita dallo stesso vendor grazie alla sua tecnologia e metodologia uniche. Grazie a questo vendor, il management ha finalmente trovato un modo per delegare l’intera sfida a una parte esterna; una sfida che era troppo gravosa da sopportare. I dipendenti sono entusiasti della soluzione, in quanto li responsabilizza e sembra rispondere veramente alle loro aspirazioni.

Resulting context: molti soldi sono stati spesi per il vendor, eppure i risultati sono al massimo mitigati. Non è nemmeno chiaro se le supply chain performance siano davvero migliorate a seguito dell’ingaggio del vendor. Gli eccessi di stock e le stock-outs potrebbero essere migliorati in maniera marginale, ma a scapito di una configurazione alquanto complessa che ha tenuto occupate intere squadre per mesi. Eppure, allo stesso tempo, il vendor non ha mai messo in discussione la visione del cliente; continuava a dire al cliente esattamente ciò che questi voleva sentire. Poiché tutto ciò che veniva comunicato dal vendor era sostanzialmente l’eco di ciò che l’azienda sperava di raggiungere, nonostante tutte le promesse di sfruttare una tecnologia e una metodologia rivoluzionarie, nulla di veramente nuovo è emerso dall’iniziativa. Se il vendor dovesse scomparire domani, l’azienda tornerebbe semplicemente a dove era prima di chiudere l’accordo, trasformando l’intera iniziativa in un puro costo sommerso. In fondo, diversi manager sono pienamente consapevoli della situazione, eppure, essendo stati i primi sostenitori del vendor, la loro posizione risulterebbe fragile se l’iniziativa venisse pubblicamente riconosciuta come un fallimento.

Seductive forces: il vendor eccelle davvero nell’arte della seduzione. I suoi rappresentanti includono esperti senior con curriculum impressionanti, tipicamente associati a compagnie molto grandi. Ad un certo punto della loro carriera, alcuni rappresentanti del vendor in questione potrebbero perfino essere stati dirigenti di divisioni aziendali più grandi dell’azienda stessa. Il team vendite del vendor include anche titolari di dottorato. La maggior parte dei commenti tecnici che forniscono rimane in gran parte indecifrabile per il management aziendale, ma chiaramente questi dottori sembrano avere una comprensione del business che va ben oltre la loro stessa competenza. Il pacchetto “all-in-one” offerto dal vendor era esattamente ciò che cercava il management: ossia, sollievo. Il vendor eccelle anche nell’utilizzare gli esatti buzzword tecnologici che sembrano far impazzire l’intera industria del momento. I dipendenti consultati sul caso sono stati anch’essi immediatamente sedotti: il vendor manteneva le operazioni abituali, proprio come i dipendenti erano abituati, migliorando soltanto i punti di attrito percepiti.

Why this leads to failure: migliorare la supply chain significa che i cambiamenti sono inevitabili: cambiamenti duri, stressanti, e poco gratificanti. Per il management, il cambiamento implica tipicamente l’acquisizione di nuove competenze, spesso nuove competenze tecniche difficili, mentre l’intera carriera finora è stata caratterizzata da una progressione costante verso l’acquisizione di soft skills, necessarie per gestire team sempre più numerosi. Il vendor promette una soluzione rivoluzionaria, ma avendo anche convinto il management che la soluzione sarebbe stata indolore, ciò che viene effettivamente consegnato è conformismo e status quo (sebbene con un pacchetto leggermente migliore). Fondamentalmente, il vendor agisce come una camera d’eco per le aspettative del management e dei dipendenti coinvolti. Tuttavia, mentre le echi sono rassicuranti, non c’è apprendimento, perché non c’è nulla di nuovo da sentire. Inoltre, mentre l’idea di “empowering” i dipendenti suona allettante, la maggior parte dei miglioramenti tangibili della supply chain comporta un grado più elevato di automazione (sia fisica che logica) che minaccia direttamente molte posizioni entry-level all’interno dell’azienda. Evitando attentamente qualsiasi cambiamento difficile, il vendor evita anche ogni miglioramento serio.

Positive patterns to address the problem: il modo migliore per affrontare il problema del “vendor from hell” è selezionare meglio i vendor fin dall’inizio, ed essere estremamente cauti nei confronti dei vendor enterprise che, per loro natura, sono esperti nella seduzione aziendale più di ogni altra cosa. Successivamente, per un’azienda sfortunatamente vincolata da un tale vendor, la soluzione è promuovere una mentalità particolare: severi sui problemi, indulgenti con le persone. Non c’è altra opzione se non separarsi dal vendor, e accettare l’iniziativa come un costo sommerso. Piuttosto che sanzionare le persone responsabili del progetto, l’azienda deve sforzarsi di imparare il più possibile da questa esperienza, facendola conoscere internamente, affinché la storia non si ripeta.

Example: Fabrikam è un piccolo marchio spagnolo con una propria rete di vendita al dettaglio che comprende circa 100 negozi. Il loro mercato è abbastanza grande, e ritengono di essere un attore relativamente piccolo nel settore. Come praticamente tutti gli altri in questo mercato, la maggior parte della loro produzione ora viene realizzata in Cina, il che comporta lead times piuttosto lunghi. Inoltre, mentre la Spagna rappresenta ancora oltre l'80% del loro fatturato totale, Fabrikam ha già iniziato ad espandersi in altri paesi confinanti, in particolare Portogallo e Francia. I lunghi lead times, uniti a una rete distributiva in crescita, stanno mettendo molta pressione sulla supply chain dell’azienda. Fabrikam ritiene che le sue supply chain practices non siano all’altezza della sfida per permettere loro di diventare un attore veramente paneuropeo. In particolare, tutte le loro analisi predittive sono “fatte in casa”, e il consenso è che l’accuracy sia ben lontana da ciò che dovrebbe essere. Determinata a migliorare le sue pratiche della supply chain, l’azienda inizia lanciando alcuni proof-of-concepts (POCs) con diversi vendor. Viene investito poco impegno nella corretta configurazione di questi proof-of-concepts, e ancor meno sforzi per cercare di comprendere le tecnologie coinvolte e i risultati che generano. Internamente, diversi dipendenti di lungo corso, preziosi per l’azienda, stanno ancora spingendo per soluzioni interne. Ma senza le risorse necessarie o competenze approfondite, questi sviluppi interni tendono a bloccarsi.

A un certo punto, il team esecutivo decide di organizzare un viaggio nella Silicon Valley, la “Mecca” dell’iniziativa. L’obiettivo è mettere in discussione le proprie prospettive incontrando una serie di aziende che offrono ogni tipo di tecnologia considerata all’avanguardia negli USA, e per la maggior parte ancora inesistente in Europa. Durante il viaggio, il team incontra Brian di Genialys. Prima di unirsi a Genialys, Brian era Sales VP della divisione retail nordamericana in una compagnia molto grande. In realtà, la sola divisione nordamericana è più grande della Fabrikam stessa. Genialys è stata fondata 18 mesi fa da 3 top executive di Delphis, un vendor enterprise tier-one notoriamente conosciuto per avere i prezzi più alti sul mercato. Due dei tre co-fondatori possiedono dottorati provenienti dalle Ivy Leagues.

Il meeting procede estremamente bene. Genialys ha una visione che abbraccia completamente e perfino supera gli obiettivi di Fabrikam. Inoltre, siamo negli USA, non nella vecchia Europa, e il business avviene 50 volte più velocemente qui; o almeno così si racconta. Genialys ha raccolto tutti i fondi necessari, e dispone di un team che può partire in poche ore. Genialys farà di Fabrikam il suo cliente di punta per l’Europa. Il livello dei prezzi di Genialys è stupefacente, abbastanza simile a quello di Delphis. Il management è convinto, tuttavia, che Genialys ridefinirà lo stato dell’arte per quanto riguarda l’ottimizzazione della supply chain. Entro 6 mesi, il ritorno economico ammontarà a milioni di euro al mese, compensando le tariffe pagate a Genialys. Se vuoi il meglio, devi essere pronto a pagare il prezzo, pensa il management di Fabrikam.

Avanti di un anno, il progetto si trascina. Genialys ha correttamente consegnato il componente di budgeting del progetto, che è per lo più una parte di inserimento dati associata a un paio di calcoli semplici. Tuttavia, tutti gli aspetti predittivi che erano i più urgenti per Fabrikam sono ancora “in progress”. Gli esperti di Genialys hanno regolarmente preso voli dalla West Coast all’Europa, ma ora iniziano a stancarsi di questi spostamenti. I team spagnoli stanno ancora lottando per capire come i metodi statistici avanzati implementati da Genialys affrontino realmente i problemi della supply chain che stanno fronteggiando. Milioni sono stati bloccati in questa iniziativa, ma non c’è ancora nulla in produzione. Il management sta diventando nervoso, ma ogni volta che l’atmosfera si fa tesa, un team senior viene inviato da Genialys alla sede centrale di Fabrikam in Spagna, rassicurando il management che tutto è in carreggiata.

I risultati continuano a brillare per la loro assenza, ma le tariffe continuano comunque ad essere pagate a Genialys.