CONSEGNA ORIENTATA AL PRODOTTO PER LA SUPPLY CHAIN (RIASSUNTO LEZIONE 1.3)

Lo scopo dell’ottimizzazione della supply chain (SCO) è quello di consegnare o migliorare un’applicazione software che automatizza una serie costosa di decisioni ripetitive e noiose, liberando così la banda manageriale per questioni più urgenti. Questa applicazione, come la supply chain stessa, dovrebbe essere considerata un asset anziché un costo operativo, data la sua intrinseca e a lungo termine valore per l’organizzazione. Tuttavia, i requisiti software per un tale asset vanno ben oltre il campo delle teorie e degli strumenti di supply chain tradizionali, compreso l’intrepido Excel, presenza fissa negli uffici.

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La supply chain non è un costo operativo

Le metodologie tradizionali della supply chain tendono a sfruttare la forza lavoro anziché il software. Questo si riflette in team di impiegati con fogli di calcolo Excel, che elaborano e modificano manualmente decisioni quasi quotidianamente. Gli effetti primari di ciò sono un maggiore overhead e un aumento dei problemi da risolvere, senza contare le enormi quantità di banda dedicate all’elaborazione e alla gestione manuale delle innumerevoli eccezioni e emergenze comuni nella supply chain.

La supply chain, come espressa sopra, è considerata un costo operativo (OpEx), che si riferisce alle spese quotidiane sostenute per il funzionamento di un’azienda. Questa designazione riflette una grave incomprensione del vero rapporto tra la supply chain e un’azienda. Tuttavia, data la vasta quantità di risorse che devono essere dedicate al mantenimento delle orchestrazioni tradizionali della supply chain, la classificazione OpEx non è sorprendente.

In un sistema tradizionale di supply chain, stipendi, benefici, formazione, costi tecnologici, ecc., devono essere allocati su base individuale per ogni impiegato, rendendo la supply chain qualcosa che richiede un costante intervento manuale per design. Questo rappresenta una spesa eccessiva per ciò che, in effetti, sono una serie di compiti ripetitivi e noiosi, tipicamente eseguiti quotidianamente¹.

Questo non tiene nemmeno conto della banda persa associata all’esecuzione manuale di compiti noiosi, per non parlare dei continui problemi da risolvere quando si verificano eccezioni. Calcolare il costo in dollari di tutta quella concentrazione mal allocata è difficile, ma i suoi contribuenti spreconi includono non solo gli impiegati, ma anche i loro supervisori, manager e persino i dirigenti di alto livello.

La supply chain è un costo di capitale

La posizione di Lokad è che la supply chain dovrebbe essere ripensata come costo di capitale (CapEx), in quanto è, in sostanza, un asset strategico per l’azienda, come edifici, macchinari e veicoli². Trattando la supply chain come un asset produttivo anziché come un’attività in corso - e costosa - un’azienda può renderla più scalabile e redditizia, proprio come le aziende software che costruiscono il loro business attorno a un prodotto sottostante. In questo caso, il prodotto è una ricetta numerica progettata per generare automaticamente tutte le decisioni quotidiane noiose che altrimenti richiederebbero costosi input umani.

Questa manodopera, molto probabilmente, produrrebbe decisioni di una certa accuratezza, ma a un costo molto più elevato - sia finanziario che in termini di banda - rispetto a quelle prese da un controparte basata su software. Su base giornaliera, una ricetta numerica del genere - ottimizzazione della supply chain (SCO) - funzionerebbe silenziosamente e indipendentemente, proprio come qualsiasi altro pezzo di macchinario ad alto valore in un’organizzazione.

Cose che SCO deve considerare

La gamma di considerazioni per la SCO di un’azienda è ampia e varia a seconda del tipo di attività. Questo, fin dall’inizio, esclude la stessa idea di acquistare una SCO standard, pronta all’uso.

Considera la SCO nel contesto di un’azienda B2B rispetto a una B2C. Quest’ultima potrebbe avere diversi ordini di grandezza più clienti rispetto alla prima, e quindi perdere un cliente medio potrebbe non essere nemmeno notato - come nel caso di un supermercato con migliaia di clienti abituali. Le aziende B2B probabilmente non hanno questa possibilità, poiché in genere hanno molti meno clienti rispetto alle B2C, quindi perdere anche un solo cliente potrebbe rivelarsi devastante - come nel caso di un fornitore i cui clienti sono supermercati.

Pertanto, il valore intrinseco di un singolo cliente cambia a seconda del punto di vista, e questo punto di vista informa i livelli di servizio e gli obiettivi di scorte di sicurezza che un’azienda dovrebbe impostare. Oltre a questo indubitabile primo principio, sia le aziende B2B che quelle B2C hanno vincoli unici che rendono estremamente difficile l’idea stessa di sfruttare una SCO standard, tra cui:

Inventario: Gli SKU sono ad alta o bassa rotazione? Deperibili o meno? Ordini: I clienti effettuano ordini immediati o pianificati? Gli ordini sono configurabili? Prezzi: Quanto addebitiamo? I prezzi sono fissi? Abbiamo carte fedeltà o bonus?

La variabilità introdotta solo da questi fattori - e ce ne sono molti altri - significa che cercare di implementare un prodotto SCO standard è un esercizio costoso e inutile.

Cose che SCO deve fare

La SCO non è un tipico software. A differenza di qualsiasi altro asset, la supply chain è un insieme disperso di attori, materiali e forze - sia naturali che di mercato. Di conseguenza, le richieste alla SCO superano di gran lunga tutto ciò che ci si aspetterebbe da un software apparentemente comparabile, come un ERP che lavora in background. Non ci sono aspettative di agilità da parte di tale software, mentre una SCO deve essere non solo agile ma anche decisa.

Una dimensione chiave di questa agilità è la capacità della SCO di rispondere a minacce avversarie - o addirittura esistenziali. Queste sono le classi di minacce che comportano rischi finanziari straordinari per un’azienda e richiedono un intervento tempestivo e convincente. Excel, nonostante tutte le sue qualità, non è progettato per rispondere a questo tipo di minacce, tanto meno per fornire raccomandazioni decisionali quando si verificano.

Ad esempio, Excel è completamente muto quando l’intera flotta di una compagnia aerea viene messa a terra a causa di un richiamo improvviso, o quando si scatenano guerre e tsunami. Uno qualsiasi di questi eventi potrebbe rivelarsi catastrofico per la supply chain di un’azienda, quindi è necessaria una SCO in grado di rispondere alle emergenze con raccomandazioni intelligenti. Inoltre, queste minacce devono essere calcolate e affrontate rapidamente. L’orizzonte temporale per affrontare queste minacce è misurato in ore, non in giorni (e certamente non in mesi).

Questo livello di reattività non è fattibile con le pratiche tradizionali di gestione della supply chain, molte delle quali sono appesantite anche secondo gli standard burocratici. La SCO è il modo migliore per programmare la reattività alle minacce che una rete fisicamente e geograficamente distribuita come la supply chain incontra.

Ingredienti segreti della SCO

L’implementazione di successo della SCO richiede una serie di singole funzionalità e ingredienti software, ma le categorie principali possono essere riassunte come segue:

• Archiviazione dati versatile: La SCO può archiviare e fornire accesso a grandi quantità di dati.
• Logica programmabile: La SCO può essere adattata per affrontare problemi diversi.
• Interfacce utente versatili: La SCO visualizza dati relativi alle aree di interesse.
• Capacità collaborative: La SCO consente a molte persone di interagire con essa.
• Accessibile anche a non specialisti: La SCO può essere utilizzata da tutti.

Anche se applicazioni come Excel soddisfano probabilmente la maggior parte dei requisiti elencati sopra, non è una panacea per la supply chain e non soddisfa le esigenze della SCO come descritte in questo documento. In altre parole, il fatto che Excel possa essere utilizzato per scopi SCO con un certo successo non significa che sia la migliore - o anche una buona - opzione per questo scopo³.

Ad esempio, anche se può archiviare e elaborare grandi quantità di dati, Excel non è progettato per elaborare in modo stabile centinaia di migliaia - se non milioni - di righe di dati per una rete estesa di negozi. Per dare a Excel il merito che gli spetta, è molto espressivo in termini di logica di programmazione nel contesto di funzioni non SCO, ma non è adatto per eseguire calcoli con variabili casuali - tra le altre limitazioni.

A prima vista, questo potrebbe sembrare una limitazione banale, ma questa carenza di programmazione significa che la previsione probabilistica in Excel è eccezionalmente difficile. La previsione probabilistica è la base stessa delle politiche decisionali come il riapprovvigionamento prioritario dell’inventario, qualcosa di significativo per la SCO⁴.

In breve, per una SCO di successo sono necessari, tra le altre cose, software progettati tenendo conto della supply chain, anziché cercare di imporre software confezionati, come Excel, nella miscela aziendale.

Note