Antipattern della catena logistica: l'iniziazione dello jedi

Antipattern: l'iniziazione dello jedi


Home » Knowledgebase » Qui
di Joannes Vermorel, Giugno 2015

Ricordate la storia del ragazzo che avrebbe dovuto affrontare un signore dello spazio e distruggere un impero del male dopo appena qualche esercitazione raffazzonata, che prevedeva soprattutto di tirare di spada a occhi bendati? Beh, checché ne dicano a Hollywood, affidare le attività più importanti a un tirocinante non è una buona idea.

Categoria: gestione aziendale



Non tanto tempo fa, in un'azienda non così lontana... - Mio giovane padawan, il tuo addestramento è giunto al termine... Prendi questo dispositivo. Ti affido tutti i dati storici. Fanne buon uso. - Ma sono qui da una settimana soltanto... - Che la forza sia con te!

L'iniziazione dello jedi, ovvero: ci fidiamo dei nostri tirocinanti!

Categoria: gestione aziendale

Problema: l'azienda è grande e matura. I processi logistici si svolgono in modo relativamente tranquillo. Una decina di anni fa, questi processi sarebbero stati considerati, se non il massimo, almeno delle buone pratiche. Tuttavia, la concorrenza sembra aver fatto dei passi avanti, mentre la gestione della logistica è evidentemente rimasta indietro. I tempi di riapprovvigionamento, i livelli di scorte e la qualità del servizio osservati in passato non sono più sostenibili. Nuove tecnologie e nuovi metodi hanno offerto grandi opportunità di miglioramento, che i dirigenti aziendali non hanno mancato di notare. Il CEO, al quale è stato chiesto di implementare una nuova iniziativa tecnologica, incarica dell'operazione il vicepresidente della logistica, che a sua volta delega il problema al responsabile della logistica, il quale, infine, essendo già troppo occupato, passa la palla a un tirocinante appena arrivato. A un anno di distanza, l'iniziativa rimbalza ancora tra un tirocinante e l'altro. Sono stati condotti alcuni studi pilota insieme ad alcuni venditori: ogni studio ha richiesto un aiuto considerevole da parte degli informatici dell'azienda, ma non si è ancora giunti a risultati davvero innovativi. L'iniziativa viene messa nelle mani di altri tirocinanti appena arrivati, per poi essere definitivamente abbandonata.

Prova aneddotica: capita spesso che ai tirocinanti o ai dipendenti alle prime esperienze sia chiesto di contattare i venditori di software per trovare una soluzione che migliori la gestione logistica dell'azienda. Le proposte dei venditori, se implementate, hanno un valore superiore persino di 100 volte al salario annuo del tirocinante; del resto, anche i costi della soluzione superano probabilmente di 100 volte il salario del tirocinante, se i risultati sperati non si concretizzano.

Contesto: l'azienda in questione è matura e, per essere un'impresa di tali dimensioni, i procedimenti che attua sono piuttosto lineari. I top manager non hanno il tempo di occuparsi di questioni operative, né di studiare pro e contro di tutte le soluzioni tecnologiche che potrebbero ottimizzare la gestione logistica. I manager di medio livello, a loro volta, sono così occupati a gestire gli aspetti operativi che non hanno abbastanza tempo per occuparsi di altro. Inoltre, poiché la gestione logistica è considerata uno dei centri di costo dell'azienda, il reparto logistico non può permettersi nuove assunzioni. Certo, è possibile fare delle eccezioni, ma i manager di medio livello preferiscono ricorrere a questa opzione solo come piano B in casi di estrema urgenza, senza tentare approcci nuovi e rischiosi.

Presunta soluzione: l'idea di implementare una nuova iniziativa tecnologica viene "dai piani alti". In realtà, il responsabile della logistica è già oberato di lavoro e non ha l'autorità per assumere qualcuno che si occupi della faccenda al suo posto. Quel che è peggio è che un problema così complesso e tecnico richiederebbe l'intervento di qualcuno con ancora più esperienza dello stesso responsabile della logistica, se davvero si aspira a ottenere risultati rilevanti. Il responsabile, invece di assumere un dipendente più qualificato, opta invece per un tirocinante, che non pesa sull'organico dell'azienda, e gli lascia la responsabilità di tutto. Il tirocinante è sveglio e pieno di entusiasmo: potrebbe anche darsi che il suo curriculum accademico sia più brillante di quello del suo responsabile. Il responsabile della logistica e il suo superiore approvano quindi l'idea di assumere il tirocinante.

Contesto risultante: il tirocinante ha esperienza quasi nulla riguardo al problema affrontato. Come con molte tecnologie, anche in questo caso serve il coinvolgimento di vari reparti dell'azienda anche solo per valutare l'entità della questione. Lo stesso responsabile della logistica ha a malapena l'autorità necessaria per ottenere tutta l'attenzione che l'iniziativa merita. Per il tirocinante, poi, si tratta di un compito praticamente impossibile: gli unici con cui riesce a parlare e confrontarsi sono i venditori, che si dimostrano sempre ben disposti anche a lunghe conversazioni. Il tirocinante, però, riesce a malapena a rendersi conto di quali sono le esigenze e i procedimenti in atto all'interno dell'azienda, e non ha quindi i mezzi per indirizzare i venditori, anche solo per un semplice preventivo; né riesce a capire se le proposte avanzate dai venditori abbiano effettivamente qualche valore per l'azienda. Dato che l'operazione sembra basarsi su numeri di un qualche tipo e avere quindi un aspetto "scientifico", il tirocinante pensa di ricorrere a qualche misurazione, utilizzando addirittura dei benchmark, che però sembrano spostare tutto il peso su alcuni aspetti del business e ignorarne altri che pure sono importanti. Quando i manager entrano in gioco, di solito mesi dopo, identificano le enormi falle nel lavoro del tirocinante e lo cestinano. Il tirocinante va per la sua strada, e l'azienda ritorna al punto di partenza.

Forze seduttive: il responsabile della logistica viene incaricato dell'intera iniziativa, ma senza il necessario supporto da parte dei dirigenti. Un tirocinante non costa quasi nulla all'azienda, né ne gonfia l'organico. Inoltre, i dirigenti si sentono intimoriti dagli innumerevoli aspetti tecnici connessi all'adozione di un approccio nuovo per risolvere un problema vecchio. I procedimenti attualmente in uso, tutti manuali, saranno anche piuttosto "grezzi", ma almeno si ha la sensazione di poterli controllare meglio. Decidere di adottare nuove soluzioni, invece, implica una buona dose di lavoro di ingegneria, il che mette a dura prova i nervi dei manager. Il tirocinante ha appena preso una laurea in gestione delle catene logistiche moderne, che pone l'accento su competenze tecniche di ingegneria applicate alla logistica, e sembra fatto apposta per ridare nuova vita all'iniziativa.

Perché questa è la strada verso il fallimento: in quasi tutti i casi, le tecnologie pensate per la logistica non possono semplicemente "migliorare" i procedimenti usati dall'azienda, ma devono piuttosto trasformare l'intera organizzazione aziendale, se davvero si vogliono ottenere risultati tangibili. Adottare una nuova tecnologia, per quanto possa essere limitato il suo impatto, richiede insomma che l'azienda si rimetta in discussione. Raccogliere tutte le informazioni necessarie per implementare il nuovo progetto implica un grado di autonomia che va ben al di là di quanto si possa accordare a un tirocinante o a un dipendente alle prime armi; inoltre, anche se il tirocinante (o il neoassunto) avesse la determinazione per arrivare fino ai piani alti e analizzare adeguatamente la tecnologia da utilizzare, non avrebbe comunque il potere sufficiente per eseguire il suo piano, poiché questo vorrebbe dire rimettere in discussione il ruolo di diversi dipendenti, che farebbero sicuramente valere tutto il proprio peso per opporsi ai cambiamenti e rispedire il tirocinante al suo posto. Il responsabile potrebbe essere di supporto, ma, poiché non ha mai avuto il tempo per occuparsi personalmente dell'iniziativa (ed è per questo che ha deciso di assumere il tirocinante), non avrà certamente il tempo di impelagarsi in una questione ancora più spinosa come quella di discutere con altri reparti dell'azienda, né tantomeno di difendere il progetto dal punto di vista tecnico, che gli appare come un'impresa titanica. Ai manager non rimane dunque che rammaricarsi per non aver compreso che è impossibile adottare una nuova tecnologia senza impegnarsi in prima persona.

Approcci positivi per affrontare il problema: un tirocinante intelligente e che abbia voglia di fare può essere sicuramente d'aiuto, ma avrà bisogno del supporto e dell'attenzione dei dirigenti, per due motivi: primo, per proteggersi da corporativismi e beghe aziendali; secondo, per avere i giusti input strategici, al fine di non perdersi in tecnicismi e problemi complessi, ma per cui esiste una soluzione. Per ottenere risultati degni di nota, però, il tirocinante non potrà essere "uno qualsiasi", ma piuttosto qualcuno che abbia le capacità per poter essere assunto da società di consulenza in posizioni di alto livello. Un approccio più sensato consiste quindi nel riordinare per priorità le attività eseguite dai top manager, scegliere più attentamente quali battaglie combattere sul fronte interno e assicurarsi che le iniziative selezionate siano eseguite direttamente. Se i manager di ogni livello, dal CEO in persona ai responsabili della logistica, sono così impegnati con le loro attività quotidiane da non potersi occupare di nient'altro, vuol dire che l'azienda è bloccata nel suo status quo e non può permettersi miglioramenti. I top manager dovrebbero allora rivalutare cos'è che tiene impegnata l'intera dirigenza aziendale e scoprire come recuperare in flessibilità.

Esempio: Contoso è una grossa catena di distribuzione alimentare. Ridurre la frequenza degli episodi di out-of-shelf è un problema che affligge l'attività da anni. Gli obiettivi dell'azienda, tra cui vendere prodotti più freschi con un ciclo di vita più lungo o diversificare maggiormente i prodotti per attrarre più segmenti di clientela, non fanno che aggravare la situazione. La questione può essere affrontata sotto molti punti di vista: si potrebbe infatti perfezionare il procedimento di conteggio delle scorte, oppure migliorare gli strumenti tecnici di base, o ancora ottimizzare gli approvvigionamenti, e così via. Alcune soluzioni richiedono semplicemente mezzi più potenti, altre necessitano soltanto di nuovi software, altre ancora una combinazione di hardware e software: tutte, però, implicano un cambiamento, in misura più o meno importante, nei procedimenti attuati dall'azienda.

I dirigenti decidono di voler aumentare la fedeltà dei clienti per consolidare la quota di mercato. Gli episodi di out-of-shelf vanno quindi necessariamente ridotti, poiché è proprio questa la causa principale per cui clienti altrimenti già fidelizzati si rivolgono ad aziende concorrenti. Il CEO, a cui viene chiesto di affrontare la sfida di petto, affida la questione al direttore della logistica. Per il direttore non si tratta certo di una novità, visto che l'argomento viene ormai sviscerato da anni: i procedimenti logistici sono già stati migliorati, ma esistono ancora dei limiti, perché è impossibile vietare ai clienti di entrare in negozio solo per evitare che mettano in disordine le scorte. Anche i processi informatici sono stati migliorati, tanto che sono ormai ragionevolmente accurati e affidabili, benché un filino troppo costosi; ridurre i costi informatici non avrebbe granché senso, però, perché questo comporterebbe dei rischi e non aiuterebbe comunque a risolvere il problema degli out-of-shelf.

Di conseguenza, e in parte per mancanza di idee valide, il direttore delega l'intera iniziativa a uno dei manager del reparto logistico, che coordina già la maggior parte dei metodi e dei procedimenti logistici, e sembra quindi la persona più adatta allo scopo. Nel corso degli anni, questo manager è riuscito a implementare diverse piccole iniziative, alcune delle quali hanno effettivamente sortito degli effetti, ridotti ma positivi, sul problema degli out-of-shelf. A questo punto, per osservare un vero salto di qualità sarebbe necessario adottare nuove soluzioni basate su una dose massiccia di ingegneria elettronica o del software, o persino di entrambe: il manager, però, non ha mai considerato queste competenze come parte del suo lavoro di gestione della logistica. Per di più, sebbene l'azienda offra ottimi stipendi per i ruoli amministrativi, non è molto competitiva sul mercato del lavoro: prima di tutto, i neolaureati con competenze in materia di ingegneria elettronica o del software sono molto richiesti e tendono a puntare a stipendi molto più alti di quelli offerti solitamente ai neoassunti; poi, per questo tipo di profilo è difficile competere con aziende più "prestigiose", come banche, società di consulenza o colossi tecnologici multinazionali.

Tuttavia, l'azienda riesce comunque ad attrarre tirocinanti di talento di tanto in tanto, perché per gli stage la differenza di stipendio rispetto alle imprese più prestigiose è meno pronunciata che per le posizioni a tempo pieno. Quindi, anche quando la politica aziendale consente di assumere, i tirocinanti preferiscono quasi sempre abbandonare le tende una volta terminato lo stage.

Il manager riesce ad assumere Giacomo, uno studente di 22 anni iscritto a un ottimo corso di laurea magistrale dedicato alla logistica. Lo stage di Giacomo durerà 6 mesi e verterà unicamente sulla ricerca di soluzioni che possano risolvere la questione degli out-of-shelf per una rete di distribuzione a livello nazionale che conta oltre 100 punti vendita. Il manager che segue Giacomo è sommerso di lavoro e può indirizzarlo solo parzialmente. Giacomo inizia a lavorare all'iniziativa dal secondo giorno, poiché il primo viene dedicato interamente ad alcuni compiti amministrativi.

Il tirocinante individua subito una serie di venditori che pubblicizzano strumenti per misurare la pressione sugli scaffali, che potrebbero servire a ottenere dati in tempo reale sulla disponibilità delle scorte. Sulla carta, la soluzione sembra perfetta, quindi Giacomo si dedica per settimane a contattare i venditori al telefono per saperne di più. Tutte le soluzioni richiedono un minimo di integrazione sul piano informatico e Giacomo si adopera quindi per avere lumi dal reparto informatico. Il reparto informatico, a proposito, è più funzionale di molti altri, ma ha comunque molto da lavoro da svolgere e nessuno vuole passare le sue giornate a istruire uno stagista per un'iniziativa che non era neanche in programma. Giacomo non demorde e alla fine riesce a strappare delle informazioni, ma, visto che è la prima volta che si trova a raccogliere osservazioni relative ai sistemi informatici dell'azienda, i dati che ottiene sono molto parziali e non rispondono nemmeno agli interrogativi dei venditori con cui Giacomo è in contatto.

A distanza di sei settimane, e dopo essere riuscito a raccogliere una discreta quantità di materiale, Giacomo riesce ad attirare l'attenzione del manager, che rilegge i documenti preparati e organizza un incontro con le altre parti interessate per rivedere tutto il materiale. Due settimane dopo, Giacomo partecipa al suo primo meeting aziendale: le cose vanno male sin da subito. In appena un quarto d'ora, il direttore della logistica si rende conto che i venditori contattati da Giacomo erano già stati testati dall'azienda cinque anni prima, quando il manager che segue il tirocinante non era ancora arrivato. Alcuni dei venditori hanno cambiato nome (a causa di acquisizioni o fusioni), ma la sostanza rimane la stessa: la tecnologia funziona ma è troppo fragile a livello di semplice punto vendita, mentre i costi di manutenzione sono troppo alti. Insomma, non ne vale la pena. Il direttore della logistica avrebbe potuto fare presente tutto questo a Giacomo già al suo secondo giorno di lavoro, ma lui e i suoi sottoposti erano troppo presi dai loro impegni quotidiani per sobbarcarsi anche un'iniziativa in più. C'è da dire che il manager aveva menzionato qualche venditore al direttore della logistica, ma, dato che molti nomi erano cambiati dall'ultima volta, il direttore non si era reso conto che era stato imboccato lo stesso vicolo cieco di qualche anno prima. In effetti, i venditori di soluzioni tecnologiche sono bravi a far sembrare innovative le cose vecchie.

Tornato punto e a capo, Giacomo decide di affrontare il problema da un'altra prospettiva e investigare soluzioni che prevedano unicamente software. Tuttavia, per assicurarsi che le soluzioni individuate siano adatte all'attività dell'azienda ed evitare un'altra figuraccia davanti al capo (e al capo del capo), Giacomo decide di testarle personalmente. A differenza delle soluzioni hardware, che erano piuttosto intuitive, queste sono però decisamente astruse: molte si basano su analisi avanzate dei dati, e solo per averne un'idea ci vorrebbe molto di più che un semplice corso da 20 ore di "Programmazione e analisi dei dati", come quello che Giacomo ha seguito il semestre prima.

Il tirocinante decide allora di raccogliere dati reali per fare un test: più facile a dirsi che a farsi. Ancora una volta, deve chiedere aiuto ai tecnici informatici, che, ancora una volta, non sono preparati a dedicare parte del loro tempo, già abbastanza risicato, a un'iniziativa "random". Dopo settimane di lavoro, Giacomo trova finalmente la chiave: accede ai sistemi usando nome utente e password del suo responsabile (chiedere delle credenziali proprie avrebbe richiesto un'eternità) e finalmente riesce a mettere le mani su qualche estrazione da Excel. Poiché Excel può estrarre solo 20.000 righe alla volta, anche la più piccola operazione che abbia un minimo di senso deve partire da decine di fogli di calcolo.

L'estrazione dei dati si rivela un processo lento e tedioso. Niente in confronto all'avere a che fare con i venditori dei software, però: hanno tante domande sui dati, a cui Giacomo non sa rispondere, e ogni colonna di Excel fa sorgere nuovi dubbi e nuove domande. Ogni software, poi, fornisce i propri risultati in modi totalmente diversi dagli altri, il che rende difficile confrontare le varie soluzioni tra loro. Certo, non c'è da stupirsi, visto che ognuno adotta metodologie completamente differenti.

Verso la fine dello stage, Giacomo deve partecipare a un altro meeting in presenza del direttore della logistica: stavolta le cose vanno leggermente meglio, almeno per il tirocinante. Il direttore fa però notare come nessuna delle soluzioni individuate tenga conto del fatto che i costi delle rotture di stock variano prodotto per prodotto: indipendentemente dal tipo di ottimizzazione da implementare attraverso le soluzioni di analisi identificate da Giacomo, l'azienda dovrebbe comunque ordinare i propri prodotti non solo sulla base di costi e margini, ma anche sugli effetti che una rottura di stock potrebbe comportare in termini di soddisfazione del cliente. Giacomo ha fatto del suo meglio per analizzare il problema da tutti i punti di vista, ma si è fatto sfuggire questo piccolo particolare, con il risultato che tutte quelle che pensava fossero grandi scoperte non hanno in realtà alcun valore.

I materiali raccolti da Giacomo rimangono sulla scrivania del suo responsabile ancora per qualche mese, per poi finire nella spazzatura non appena il manager viene promosso a un nuovo ruolo. Qualche anno (e diversi tirocinanti), dopo la fine del tirocinio di Giacomo, l'azienda non è ancora riuscita a risolvere il problema degli out-of-shelf.