L'Iniziazione Jedi (Supply Chain Antipattern)

Ricorda la storia di un giovane che si supponeva dovesse prendere il controllo di un malvagio impero spaziale dopo un paio di sessioni di addestramento andate male, che coinvolgevano principalmente duelli con la spada bendato, mentre il compito in questione era la distruzione di una megastruttura spaziale? Ebbene, nonostante gli insegnamenti delle popolari space operas, non è consigliabile affidare le sfide commerciali più importanti agli stagisti.

Categoria: management

Alias: ci fidiamo dei nostri stagisti!

Categoria: management

Problema: l’azienda è grande e matura. I processi di supply chain funzionano relativamente bene. Un decennio fa, questi processi sarebbero stati considerati, forse non come best practice, ma come buone pratiche. Tuttavia, la concorrenza ha fatto un balzo in avanti, e il supply chain management sembra rimanere indietro. Le tempistiche del riapprovvigionamento, i livelli di inventario e la qualità del servizio osservati in passato non sono più sostenibili. Le nuove tecnologie e metodologie hanno portato a grandi opportunità di miglioramento, e tali opportunità non sono passate inosservate al Consiglio di Amministrazione dell’azienda. Di conseguenza, il Consiglio incarica l’AD di implementare una nuova iniziativa tecnologica, che poi inoltra il caso al VP della Supply Chain. A sua volta, il VP invia il caso al Supply Chain Manager, il quale, già a corto di tempo, delega il caso a un nuovo stagista. Un anno dopo, l’iniziativa è stata passata vagamente da uno stagista all’altro. Alcuni studi pilota sono stati condotti con i fornitori, con ogni studio che ha coinvolto ampiamente il dipartimento IT, ma non emerge nulla di conclusivo. L’iniziativa viene ripresa da un paio di altri stagisti che si uniscono all’azienda, per poi essere infine respinta dall’upper management.

Evidenza aneddotica: stagisti o dipendenti junior si trovano spesso a mettersi in contatto con fornitori tecnologici per trovare una soluzione alle sfide della supply chain della loro azienda. Le soluzioni proposte dai fornitori valgono spesso oltre 100 volte lo stipendio annuo dello stagista se la soluzione individuata viene effettivamente implementata. Allo stesso tempo, la soluzione probabilmente costa anch’essa ben oltre 100 volte il salario annuale dello stagista se, invece, fallisce in produzione.

Contesto: l’azienda in questione è matura e i suoi processi sono relativamente snelli per una realtà di tale dimensione. I dirigenti di alto livello non hanno tempo da dedicare direttamente ai progetti operativi, né di approfondire i dettagli della miriade di nuove tecnologie che potrebbero migliorare ogni aspetto della loro supply chain. Allo stesso modo, il middle management è fortemente impegnato nei processi operativi e ha a malapena tempo libero. Inoltre, poiché il supply chain management è considerato un centro di costo per l’azienda, il personale è praticamente congelato per questa parte dell’organizzazione. Possono essere fatte delle eccezioni, ma il middle management preferisce utilizzare questa opzione solo come piano di riserva per vere emergenze operative, senza farsi coinvolgere in nuovi approcci rischiosi.

Soluzione ipotizzata: La spinta per implementare una nuova iniziativa tecnologica viene dall’alto, ma nel corso del tempo il Supply Chain Manager ha già le mani piene con altre attività quotidiane. Inoltre, non ha l’autorità per assumere qualcuno che si occupi di questo progetto. Peggio ancora, dato che il problema in questione è complesso e tecnico, probabilmente ci vorrebbe qualcuno con maggiore seniority ed esperienza rispetto al Supply Chain Manager per ottenere risultati concreti. Pertanto, invece di assumere un dipendente più esperto, il Manager affida il compito a uno stagista (senza impattare sul personale) e lo rende responsabile dell’intera faccenda. Lo stagista è intelligente ed entusiasta, e potrebbe anche avere credenziali accademiche migliori rispetto al suo Manager. Il Manager e il suo superiore convengono che vale la pena tentare.

Contesto risultante: lo stagista ha quasi zero esperienza con il problema in questione. Come per la maggior parte delle tecnologie, anche una semplice valutazione del problema richiede il coinvolgimento di molteplici soggetti all’interno della stessa azienda. Il Supply Chain Manager stesso avrebbe a malapena l’autorità necessaria per ottenere l’attenzione di tutte le parti interessate. Per lo stagista, tuttavia, ciò è semplicemente impossibile. Di conseguenza, lo stagista si limita a parlare con i fornitori tecnologici, sempre disposti a dedicare sempre più tempo a confrontarsi col loro potenziale cliente. Tuttavia, lo stagista è a malapena consapevole di tutti i requisiti e processi dell’azienda, e quindi non può nemmeno guidare i fornitori nella formulazione di una proposta commerciale efficace. Lo stagista non è in grado di valutare se una delle soluzioni proposte dai fornitori avrebbe effettivamente valore per l’azienda. Poiché lavorare con dei numeri fa percepire il compito come più “scientifico”, lo stagista potrebbe elaborare alcune misurazioni, forse anche un benchmark. Tuttavia, il benchmark probabilmente enfatizzerà in modo eccessivo certi aspetti del business, ignorandone completamente altri importanti. Quando il management interviene, di solito mesi dopo, vengono identificate le principali lacune e il lavoro viene scartato. Lo stagista se ne va, e l’azienda torna al punto di partenza.

Forze seducenti: al Supply Chain Manager viene affidata la sfida descritta sopra, ma senza un supporto operativo da parte della sua gerarchia. Lo stagista costa quasi nulla all’azienda e non incide sul personale. Inoltre, il management si sente un po’ sopraffatto dalle enormi tecnicità coinvolte nell’adozione di un nuovo approccio a un vecchio problema. Gli attuali processi manuali possono essere rudimentali, ma sono percepiti come molto “gestibili”. Al contrario, i nuovi approcci richiedono una buona dose di ingegneria e analisi numerica, il che fa sentire la maggior parte del management piuttosto a disagio. Poiché lo stagista appena assunto si è diplomato con una laurea moderna in supply chain – che pone grande enfasi sulle competenze tecniche ingegneristiche applicate al supply chain management – il management pensa che ciò darà un grande impulso all’iniziativa.

Perché questo porta al fallimento: quasi tutte le nuove tecnologie per la supply chain non possono semplicemente “migliorare” i processi aziendali, ma necessitano anche di trasformare l’azienda affinché possano generare benefici. Tuttavia, l’implementazione di una nuova tecnologia, anche se con un impatto limitato, richiede che ogni azienda ridefinisca il proprio status quo. Raccogliere tutte le informazioni rilevanti necessarie per l’implementazione del nuovo progetto va ben oltre il grado di autonomia che una posizione entry-level di solito consente. Inoltre, anche se lo stagista (o il dipendente junior) possiede il carisma sufficiente per farsi strada all’interno dell’organizzazione e condurre un’analisi ragionevole relativa alla tecnologia in questione e a come debba essere implementata, non avrà poi il potere di eseguire il piano. Poiché il piano inevitabilmente sconvolgerà la routine di almeno alcune persone, ci si aspetta che lo stagista debba affrontare una netta opposizione da parte di autorità superiori alla sua. Il suo manager potrebbe intervenire per aiutare, ma poiché era troppo occupato per condurre lui stesso l’indagine in primo luogo (ed è per questo che lo stagista è stato assunto), confrontarsi con altre parti dell’organizzazione rappresenta una sfida ancora più dispendiosa in termini di tempo per questo manager. Senza contare che egli dovrebbe difendere le basi tecniche del progetto, compito che sembrerebbe alquanto arduo. Il management è convinto, in maniera illusoria, che sia possibile lanciare nuove tecnologie senza essere direttamente coinvolti e pienamente impegnati nell’iniziativa.

Modi positivi per affrontare il problema: stagisti intelligenti ed entusiasti possono dare risultati, ma necessitano dell’attenzione e del supporto dei dirigenti di alto livello per due motivi. Innanzitutto, per proteggerli dalle piccole politiche interne aziendali; e in secondo luogo, per fornire loro gli input strategici di alto livello necessari affinché non si facciano distrarre da tecnicismi e problemi complessi, anche se dotati di soluzioni ben note. Tuttavia, per avere successo, un’azienda ha bisogno di stagisti in grado di essere impiegati dalle principali società di consulenza management; non del vostro stagista “medio”. In pratica, un approccio più realistico comporta la rivalutazione delle attività svolte dal top management, la scelta più oculata delle battaglie da combattere internamente e l’assicurarsi che le iniziative scelte vengano eseguite in maniera pratica. In particolare, se tutti i livelli del management – dal CEO ai Supply Chain Managers – sono così occupati da non potersi dedicare a nulla oltre alle loro attività routinarie, ciò significa che l’azienda è veramente bloccata nei processi attuali, senza margine di miglioramento. L’upper management deve riconsiderare cosa stia effettivamente tenendo occupati tutti i livelli di management per capire come recuperare flessibilità.

Esempio: Contoso è una grande catena di retail nel settore alimentare. Ridurre la frequenza dei problemi di esaurimento delle scorte è stato a lungo un problema per l’azienda. Gli obiettivi dell’azienda, che includono la vendita di prodotti più freschi con una maggiore durata sugli scaffali e l’aumento della diversità dei prodotti per attrarre segmenti di clientela più diversificati, stanno solo aggravando il problema. La questione può essere affrontata da molti, molti punti di vista: i processi di conteggio dello stock possono essere migliorati, l’hardware di base può essere potenziato, il riapprovvigionamento può essere ottimizzato, e così via. Alcune soluzioni sono puramente hardware, altre puramente software, altre sono un mix di hardware e software, e tutte le soluzioni richiedono di modificare in qualche misura i processi esistenti.

Il Consiglio decide che desidera aumentare la fedeltà dei clienti per consolidare la propria quota di mercato. Ridurre i problemi di esaurimento delle scorte è una questione chiave, in quanto è una delle principali ragioni per cui clienti altrimenti fidelizzati sceglierebbero una catena retail concorrente. L’AD viene incaricato dal Consiglio di affrontare questa sfida, e l’AD trasmette rapidamente il caso al Responsabile della Supply Chain. Per il Responsabile della Supply Chain, l’argomento non è nuovo: viene sollevato quasi ogni anno da un decennio. I processi relativi a questi problemi sono già stati migliorati, ma esistono dei limiti, dato che non si può realmente impedire ai clienti di entrare nel negozio solo per evitare di compromettere l’inventario. Anche i processi IT sono stati migliorati e ora sono ragionevolmente precisi e affidabili, sebbene leggermente troppo costosi. Ma ridurre i costi IT non è privo di rischi, e questo difficilmente aiuterà, per quanto riguarda i problemi di esaurimento delle scorte, in ogni caso.

Di conseguenza, in parte per mancanza di idee migliori, il Responsabile della Supply Chain delega il caso a uno dei suoi Supply Chain Managers. Questo Manager è già colui che coordina la maggior parte dei metodi e dei processi della supply chain, ed è probabilmente l’esperto più adatto disponibile in azienda. Inoltre, il Supply Chain Manager è piuttosto familiare con la sfida in questione. Nel corso degli anni, ha infatti implementato molte piccole iniziative, alcune delle quali hanno portato guadagni piccoli ma misurabili per quanto riguarda i problemi di esaurimento delle scorte. Tuttavia, a questo punto, per fare ulteriori progressi, le soluzioni che l’azienda potrebbe eventualmente implementare richiederebbero una forte componente di elettronica o software, o addirittura entrambi. E questo è qualcosa che il Supply Chain Manager non ha mai considerato come parte delle competenze fondamentali della sua attività nella supply chain. Inoltre, mentre l’azienda paga salari decenti per le posizioni d’ufficio, essa è molto poco competitiva sul mercato. Innanzitutto, i neolaureati con forti competenze in ingegneria del software o elettronica sono molto richiesti e tendono a richiedere salari ben superiori a quelli che l’azienda solitamente offre per posizioni entry-level. In secondo luogo, per questo tipo di profilo, è abbastanza difficile competere con altri datori di lavoro più “prestigiosi”, come banche, società di consulenza in management o aziende multinazionali nel settore tecnologico.

Tuttavia, l’azienda riesce ad attrarre di tanto in tanto stagisti talentuosi, in parte perché il divario retributivo tra il compenso offerto agli stagisti e quanto possono guadagnare facendo stage presso aziende “prestigiose” è molto meno marcato rispetto ai salari di livello iniziale per posizioni a tempo pieno. Tuttavia, di conseguenza, anche quando le politiche del personale dell’azienda lo consentono, questi stagisti raramente rimangono nell’azienda al termine dello stage.

Il manager riesce ad assumere Jake, uno studente di 22 anni che attualmente sta frequentando un ottimo Master in supply chain. Jake entrerà nell’azienda per una durata di 6 mesi, e la sua unica missione consisterà nel trovare soluzioni volte a migliorare i problemi di esaurimento delle scorte per una rete retail nazionale che comprende oltre 1000 negozi. Poiché il manager di Jake è molto occupato e può offrire solo una guida limitata oltre a definire l’ambito del problema, Jake dovrà cavarsela da solo a partire dal Giorno 2 (il Giorno 1 è stato interamente dedicato a compiti aziendali banali).

Jake individua rapidamente una serie di fornitori che vendono hardware per la misura della pressione per scaffali, capace di fornire dati in tempo reale sulla disponibilità di scorte. Sulla carta, sembra la soluzione perfetta al problema. Così Jake passa alcune settimane parlando al telefono con vari fornitori per saperne di più sulle diverse soluzioni disponibili. Tutte le soluzioni richiedono un certo grado di integrazione IT, e Jake trascorre giorni cercando di ottenere informazioni rilevanti dal team IT. Il dipartimento IT dell’azienda è in realtà più funzionale rispetto alla maggior parte, eppure hanno ancora una roadmap impegnativa da attuare, e nessuno vuole passare troppo tempo a formare un tirocinante su una missione completamente non pianificata. Tuttavia, Jake continua a insistere e alla fine riesce a estrarre qualche preziosa informazione dal team. Eppure, essendo la prima volta che Jake cerca di raccogliere osservazioni rilevanti relative ai sistemi IT aziendali, le informazioni che riesce a mettere insieme sono molto parziali e non rispondono nemmeno alle domande dei fornitori tecnologici con cui Jake è in contatto.

6 settimane dopo, una volta raccolta una quantità considerevole di materiali, Jake riesce finalmente ad attirare l’attenzione del suo manager per esaminare tutti i documenti che aveva messo insieme, e viene organizzata una riunione con altri stakeholder per revisionare questo materiale. Due settimane dopo, si tiene il primo grande incontro per Jake. Tuttavia, le cose iniziano a crollare immediatamente. Nel primo quarto d’ora della riunione, l’Head of Supply Chain si rende conto che i fornitori tecnologici con cui Jake è in contatto erano già stati testati dall’azienda 5 anni fa, poco prima dell’arrivo, in effetti, del manager di Jake. Alcuni fornitori ora operano con nomi aziendali differenti (spesso a causa di acquisizioni), ma i fondamenti rimangono gli stessi: la loro tecnologia funziona, ma è troppo fragile per gli ambienti severi dei negozi e il costo della manutenzione è troppo elevato. In sostanza - non ne vale la pena. L’Head of Supply Chain avrebbe potuto comunicarlo a Jake al Giorno 2, ma lui e i suoi subordinati avevano a malapena il tempo di occuparsi del lavoro di routine, per non parlare del tenere traccia di ulteriori iniziative “libere” all’interno del loro dipartimento. Il Supply Chain Manager menzionò un paio di nomi di fornitori all’Head of Supply Chain, ma dato che la maggior parte dei nomi era cambiata, l’Head of Supply Chain non si rese conto che stavano indagando nuovamente lo stesso vicolo cieco. I fornitori tecnologici sono bravi a far sembrare vecchie cose come se fossero nuove.

Tornando al punto di partenza, Jake decise di adottare un’altra prospettiva e di investigare stavolta le soluzioni “pure” software. Tuttavia, per assicurarsi che le soluzioni fossero adatte al business, e per evitare di perdere credibilità davanti al suo capo (così come davanti al capo del suo capo) per la seconda volta, Jake decise di testare in anticipo le soluzioni da solo. A differenza delle soluzioni hardware, che erano davvero facili da comprendere, Jake ora si trovava ad affrontare prodotti che risultavano veramente astratti. La maggior parte di essi si basava su analisi avanzate dei dati, il cui succo era ben al di là del corso di 20 ore che Jake aveva seguito nel suo corso “Programming and Data Analysis” il semestre precedente.

Jake decise di raccogliere dati reali per condurre un test. Questo era più facile a dirsi che a farsi. Ancora una volta, Jake dovette passare attraverso l’IT, e ancora una volta, il dipartimento IT non era preparato ad allocare le loro risorse già limitate verso un’iniziativa “casuale”. Dopo settimane di tentativi, Jake finalmente “sbloccò” il problema utilizzando il login e la password che gli erano stati dati dal suo capo (ottenere le proprie credenziali di accesso al sistema aziendale gli sarebbe semplicemente costato un’eternità), e alla fine riuscì a mettere le mani su vari estratti Excel. Poiché Excel poteva estrarre solo 20.000 righe alla volta, anche la più piccola estrazione di dati “significativa” coinvolgeva dozzine di fogli.

L’estrazione dei dati si rivelò essere un processo molto lungo e noioso, ma niente in confronto al processo che coinvolgeva i fornitori software. Avevano troppe domande sui dati a cui Jake non riusciva a rispondere, e ogni singola colonna Excel sollevava nuove domande e preoccupazioni. Poi, Jake si rese conto che ogni fornitore presentava i risultati in modo tale da non poter essere comparati con quelli forniti dagli altri. Tuttavia, considerando che tutte le soluzioni dei fornitori esaminate da Jake adottavano, fin dall’inizio, metodi molto diversi tra loro, questo risultato non fu del tutto inaspettato.

Verso la fine del suo tirocinio, Jake ebbe un altro grande incontro con l’Head of Supply Chain. Andò un po’ meglio questa volta, almeno per quanto riguardava Jake. Tuttavia, l’Head of Supply Chain sottolineò che nessuna delle soluzioni individuate da Jake teneva conto dei diversi costi di stock-out per i singoli articoli di prodotto. Inoltre, qualunque tipo di ottimizzazione si decidesse di implementare tramite le soluzioni analitiche scelte da Jake, l’azienda doveva dare priorità agli articoli di prodotto non solo in base al loro costo e ai margini, ma anche in base alla propensione dei loro stock-out a causare l’abbandono dei clienti. Jake aveva effettivamente valutato molti aspetti del problema in questione, ma aveva completamente trascurato questa sfaccettatura, invalidando in gran parte tutti i presunti risultati.

I materiali raccolti da Jake rimasero sulla scrivania del suo manager per i mesi successivi, prima di essere definitivamente buttati via quando il manager passò a una nuova posizione. Diversi anni dopo la fine del tirocinio di Jake, e qualche altro tirocinante in seguito, l’azienda non ha ancora fatto alcun progresso per quanto riguarda le problematiche legate alla mancanza di prodotti sugli scaffali.