CONSEGNA ORIENTATA AL PRODOTTO PER SUPPLY CHAIN (LEZIONI 1.3 RIEPILOGO)

L’obiettivo dellsupply chain optimization (SCO) è quello di fornire o migliorare un’applicazione software che automatizza altrimenti una costosa serie di attività ripetitive e di decisioni banali, liberando così la capacità gestionale per questioni più urgenti. Questa applicazione, proprio come la supply chain stessa, andrebbe considerata un asset piuttosto che un costo operativo, data la sua intrinseca e duratura rilevanza per l’organizzazione. I requisiti software per un simile asset, tuttavia, superano di gran lunga le teorie e gli strumenti mainstream della supply chain, incluso l’intrepido pilastro d’ufficio, Excel.

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Supply chain non è OpEx

Le metodologie tradizionali della supply chain tendono a sfruttare il lavoro manuale in luogo del software. Ciò si riflette in team di impiegati con fogli di calcolo Excel, che elaborano e rivedono manualmente le decisioni quasi quotidianamente. Gli effetti a valle sono principalmente un aumento dei costi generali e un incremento delle operazioni di emergenza, senza contare l’enorme quantità di banda dedicata al trattamento manuale delle innumerevoli ed inevitabili eccezioni ed emergenze comuni nella supply chain.

La supply chain, come espresso sopra, è trattata come una spesa operativa (OpEx), che si riferisce alle spese quotidiane sostenute nella gestione di un’azienda. Questa designazione riflette una grave incomprensione del vero rapporto della supply chain con l’azienda. Tuttavia, dato l’enorme quantitativo di risorse che deve essere dedicato al mantenimento delle orchestrazioni tradizionali della supply chain, la classificazione come OpEx non sorprende.

In un sistema tradizionale di supply chain, stipendio, benefit, formazione, costi tecnologici, ecc., devono essere allocati per ciascun impiegato, rendendo la supply chain qualcosa che richiede una costante messa a punto manuale per design. Ciò rappresenta una spesa sproporzionata per quella che è, in sostanza, una serie di attività ripetitive e banali, tipicamente eseguite quotidianamente¹.

Questo senza nemmeno considerare la banda persa nell’esecuzione manuale di compiti banali, per non parlare delle costanti operazioni d’emergenza quando si verificano eccezioni. Calcolare il costo in dollari di tutta quella concentrazione mal allocata è difficile, ma tra i suoi contributori spropositati figurano non solo gli impiegati, ma anche i loro supervisori, manager e persino i dirigenti di livello C.

Supply chain è CapEx

La posizione di Lokad è che la supply chain debba essere ridefinita come spesa in conto capitale (CapEx), in quanto è, in sostanza, un asset strategico per l’azienda, proprio come edifici, macchinari e veicoli². Trattando la supply chain come un asset produttivo piuttosto che un’attività continua - e costosa - un’azienda può renderla più scalabile e redditizia, proprio come le aziende software che costruiscono il loro business attorno a un prodotto sottostante. In questo caso, il prodotto è una ricetta numerica progettata per generare automaticamente tutte le decisioni banali quotidiane che altrimenti richiederebbero un costoso intervento umano.

È probabile che tale lavoro manuale produca decisioni con un certo grado di accuratezza, ma a un costo ben superiore – sia finanziariamente che in termini di banda – rispetto a quelle adottate da una controparte basata su software. Quotidianamente, una simile ricetta numerica - l’ottimizzazione della supply chain (SCO) - opererebbe in modo silenzioso e autonomo, proprio come qualsiasi altro prezioso macchinario all’interno di un’organizzazione.

Cose che lo SCO deve considerare

La gamma di considerazioni per lo SCO di una qualsiasi azienda è ampia e varia a seconda del tipo di business. Questo, fin dall’inizio, esclude l’idea stessa di acquistare uno SCO standard, pronto all’uso.

Considera lo SCO nel contesto di un’azienda B2B rispetto a una B2C. Quest’ultima potrebbe avere ordini di grandezza di clienti superiore alla prima, e quindi perdere un cliente medio potrebbe non essere nemmeno evidente - come nel caso di un supermercato con migliaia di clienti abituali. Le aziende B2B probabilmente non hanno quel lusso, dato che generalmente hanno molti meno clienti rispetto alle B2C, per cui perdere anche un singolo cliente potrebbe risultare devastante - come nel caso di un fornitore i cui clienti sono supermercati.

Così, il valore intrinseco di un singolo cliente varia a seconda della prospettiva, e questa prospettiva guida gli obiettivi relativi al livello di servizio e alle scorte di sicurezza che un’azienda dovrebbe fissare. Oltre a questo indubbiato principio fondamentale, sia le aziende B2B che B2C presentano vincoli unici che rendono estremamente difficile l’adozione di uno SCO basato sulle scorte, inclusi:

Inventario: Gli SKU si muovono rapidamente o lentamente? Deperibili oppure no? Ordini: I clienti effettuano ordini ad hoc o pianificati? Gli ordini sono configurabili? Prezzi: Quanto addebitiamo? I prezzi sono fissi? Abbiamo carte di fedeltà o bonus?

La variabilità introdotta solo da questi fattori - e ce ne sono innumerevoli altri - implica che cercare di implementare un prodotto SCO standard sia un costoso esercizio di vanità.

Cose che lo SCO deve fare

Lo SCO non è un software tipico. A differenza di qualsiasi altro asset, la supply chain è un insieme disperso di attori, materiali e forze - sia naturali che di mercato. Di conseguenza, le richieste rivolte allo SCO superano di gran lunga quelle previste da software apparentemente comparabili, come un ERP che funziona in background. Non ci si aspetta agilità da tali software, mentre uno SCO deve non solo essere agile, ma anche decisivo.

Una dimensione chiave di questa agilità è la capacità dello SCO di rispondere a minacce avversarie - o addirittura esistenziali. Queste sono le tipologie di minacce che comportano rischi finanziari straordinari per l’azienda e richiedono un intervento rapido e convincente. Excel, per tutti i suoi punti di forza, non è progettato per rispondere a questo tipo di minacce, per non parlare di fornire raccomandazioni decisionali quando si verificano.

Ad esempio, Excel resta completamente inerte quando l’intera flotta di una compagnia aerea viene messa a terra a causa di un improvviso richiamo, o quando imperversano guerre e colpiscono tsunami. Qualsiasi di questi eventi potrebbe rivelarsi catastrofico per la supply chain, perciò è necessario uno SCO capace di rispondere alle emergenze con raccomandazioni intelligenti. Inoltre, queste minacce devono essere calcolate e affrontate rapidamente. L’orizzonte temporale per gestire tali minacce si misura in ore, non in giorni (e certamente non in mesi).

Questo livello di reattività non è realizzabile con le pratiche tradizionali di gestione della supply chain, molte delle quali sono ingombranti anche secondo gli standard burocratici. Lo SCO è il modo migliore per programmare la reattività alle minacce che una rete, fisicamente e geograficamente distribuita come la supply chain, può incontrare.

Ingredienti segreti dello SCO

L’implementazione efficace dello SCO richiede una serie di funzionalità software e ingredienti individuali, ma le categorie principali possono essere riassunte come segue:

• Archiviazione dati versatile: Lo SCO può archiviare e fornire accesso a enormi quantità di dati.
• Logica programmabile: Lo SCO può essere adattato per affrontare problemi differenti.
• Interfacce utente versatili: Lo SCO mostra dati relativi alle aree di interesse.
• Capacità collaborative: Lo SCO permette a molte persone di interagire con esso.
• Accessibile ai non specialisti: Lo SCO può essere utilizzato da chiunque.

Anche se applicazioni come Excel soddisfano indubbiamente la maggior parte dei requisiti elencati sopra, non rappresentano una panacea per la supply chain e non rispondono alle esigenze dello SCO come descritte in questo documento. In altre parole, solo perché Excel può essere usato con un certo successo per scopi SCO non significa che sia la migliore - o addirittura una buona - opzione per tale scopo³.

Ad esempio, anche se Excel può archiviare ed elaborare grandi quantità di dati, non è progettato per gestire in modo stabile centinaia di migliaia – se non milioni - di righe di dati per un’ampia rete di negozi. Pur riconoscendo che Excel è molto espressivo in termini di logica programmabile nelle funzioni non legate allo SCO, non è adatto a eseguire calcoli con variabili casuali - tra le altre limitazioni.

A prima vista, ciò potrebbe sembrare una limitazione banale, ma tale carenza nella programmazione significa che la previsione probabilistica in Excel è eccezionalmente difficile. La previsione probabilistica è il fondamento stesso delle politiche decisionali, come il riapprovvigionamento priorizzato delle scorte, di cui lo SCO risulta praticamente privo⁴.

In breve, uno SCO di successo richiede, tra le altre cose, software progettato tenendo conto della supply chain, piuttosto che tentare di imporre software preconfezionati, come Excel, all’interno del mix aziendale.

Note