ПРОДУКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ДОСТАВКА ДЛЯ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК (СВОДКА ЛЕКЦИИ 1.3)

Цель оптимизации цепочки поставок (SCO) заключается в доставке или улучшении программного приложения, которое автоматизирует дорогостоящий набор повторяющихся скучных решений, тем самым освобождая ресурсы управленческого потенциала для более важных вопросов. Это приложение, подобно самой цепочке поставок, следует рассматривать как актив, а не как операционную стоимость, учитывая его внутреннюю долгосрочную ценность для организации. Однако требования к программному обеспечению для такого актива выходят далеко за рамки основных теорий и инструментов цепочки поставок, включая отважного офисного стандарта - Excel.

Просмотр лекции

Цепочка поставок не является операционными расходами

Традиционные методологии управления цепочкой поставок обычно полагаются на трудовые ресурсы вместо программного обеспечения. Это отражается в командах клерков с электронными таблицами Excel, которые вручную разрабатывают и корректируют решения практически ежедневно. Основные последствия этого - увеличение накладных расходов и усиление пожаротушения, а также огромные объемы ресурсов, затрачиваемых на ручную обработку и решение многочисленных неизбежных исключений и чрезвычайных ситуаций, характерных для цепочки поставок.

Цепочка поставок, как указано выше, рассматривается как операционные расходы (OpEx), что относится к повседневным расходам, связанным с ведением бизнеса. Это определение отражает серьезное недопонимание истинной связи цепочки поставок с бизнесом. Однако, учитывая огромные ресурсы, которые должны быть выделены на поддержание традиционных оркестровок цепочки поставок, классификация OpEx неудивительна.

В традиционной системе цепочки поставок зарплата, льготы, обучение, технологические накладные расходы и т. д. должны быть распределены на каждого клерка, и это делает цепочку поставок объектом постоянной ручной настройки по своей природе. Это представляет собой чрезмерные затраты на то, что по сути является серией повторяющихся, скучных задач, обычно выполняемых ежедневно¹.

Это даже не учитывает потерю ресурсов, связанную с ручным выполнением скучных задач, не говоря уже о постоянном пожаротушении при возникновении исключительных ситуаций. Расчет стоимости всех этих неправильно распределенных ресурсов долларовой стоимости сложен, но их расточительными участниками являются не только клерки, но и их руководители, менеджеры, а также руководители высшего звена.

Цепочка поставок является капитальными расходами

Позиция Lokad заключается в том, что цепочку поставок следует рассматривать как капитальные расходы (CapEx), поскольку она является стратегическим активом компании, подобно зданиям, оборудованию и транспортным средствам². Рассматривая цепочку поставок как производственный актив, а не как непрерывную - и затратную - деятельность, компания может сделать ее более масштабируемой и прибыльной, подобно компаниям по разработке программного обеспечения, которые строят свой бизнес вокруг базового продукта. В данном случае продуктом является числовой рецепт, разработанный для автоматического генерирования всех скучных ежедневных решений, которые в противном случае требовали бы дорогостоящего участия человека.

Вероятно, такая рабочая сила принесла бы решения с некоторой точностью, но по гораздо более высокой стоимости - как финансовой, так и в терминах ресурсов - по сравнению с решениями, принимаемыми программным средством. Ежедневно такая числовая рецептура - оптимизация цепочки поставок (SCO) - будет работать тихо и независимо, подобно любому другому ценному оборудованию в организации.

Вещи, которые должна учитывать SCO

Диапазон соображений для SCO любой компании обширен и зависит от типа бизнеса. Это, с самого начала, исключает возможность приобретения стандартного готового решения SCO.

Рассмотрим SCO в контексте компании B2B по сравнению с компанией B2C. У последней может быть несколько порядков больше клиентов, чем у первой, и потеря среднего клиента может даже не заметна - как в случае с супермаркетом с тысячами постоянных клиентов. У B2B, вероятно, нет такой возможности, поскольку у них обычно гораздо меньше клиентов, чем у B2C, поэтому даже потеря одного клиента может оказаться разрушительной - как в случае поставщика, клиентами которого являются супермаркеты.

Таким образом, внутренняя ценность одного клиента меняется в зависимости от точки зрения, и эта точка зрения определяет уровень обслуживания и цели по резервным запасам, которые компания должна установить. Помимо этого несомненного первого принципа, у B2B и B2C бизнесов есть уникальные ограничения, которые делают саму идею использования готового решения SCO чрезвычайно сложной, включая:

Инвентарь: Быстро или медленно движущиеся SKU? Переходящие или нет? Заказы: Клиенты делают срочные или плановые заказы? Заказы настраиваемые? Цены: Сколько мы берем? Цены фиксированные? У нас есть карты лояльности или бонусы?

Вариабельность, внесенная только этими факторами - и их бесчисленными другими - означает, что попытка внедрения стандартного продукта SCO является дорогостоящим бессмысленным упражнением.

Вещи, которые должен делать SCO

SCO - не типичное программное обеспечение. В отличие от любого другого актива, цепочка поставок представляет собой разрозненный набор актеров, материалов и сил - как естественных, так и рыночных. Следовательно, требования к SCO значительно превосходят все ожидания, предъявляемые к кажущимся сопоставимым программным продуктам, таким как работающий в фоновом режиме ERP. От такого программного обеспечения не ожидается гибкости, в то время как SCO должен быть не только гибким, но и решительным.

Важным аспектом этой гибкости является реагирование SCO на угрозы противника - или даже существенные угрозы. Это классы угроз, которые представляют существенные финансовые риски для бизнеса и требуют немедленного и обоснованного вмешательства. Excel, несмотря на все его преимущества, не предназначен для реагирования на такие типы угроз, не говоря уже о том, чтобы давать рекомендации по принятию решений при их возникновении.

Например, Excel полностью молчит, когда весь авиапарк авиакомпании приземляется из-за внезапного отзыва, или когда ведутся войны и происходят цунами. Любое из этих событий может оказаться катастрофическим для цепочки поставок, поэтому вам нужен SCO, способный реагировать на чрезвычайные ситуации с интеллектуальными рекомендациями. Более того, эти угрозы должны быть вычислены и реагировать на них быстро. Горизонт времени для решения этих угроз измеряется в часах, а не в днях (и уж точно не в месяцах).

Такой уровень отзывчивости невозможен с традиционными практиками управления цепочкой поставок, многие из которых даже по бюрократическим стандартам являются громоздкими. SCO - это лучший способ программирования отзывчивости на угрозы, с которыми сталкивается физическая и географически распределенная сеть, такая как цепочка поставок.

Секретные ингредиенты SCO

Успешная реализация SCO требует ряда отдельных функций и компонентов программного обеспечения, но общие категории можно суммировать следующим образом: 

• Универсальное хранилище данных: SCO может хранить и предоставлять доступ к огромным объемам данных.
• Программируемая логика: SCO может быть адаптирован для решения различных проблем.
• Универсальные пользовательские интерфейсы: SCO отображает данные, связанные с интересующими областями.
• Возможности совместной работы: SCO позволяет множеству людей взаимодействовать с ним.
• Доступность для неспециалистов: SCO может использоваться всеми. 

Хотя приложения, такие как Excel, пожалуй, удовлетворяют большинству перечисленных выше требований, они не являются панацеей для цепочки поставок и не отвечают требованиям SCO, описанным в данном документе. Другими словами, то, что Excel может использоваться для целей SCO с некоторым успехом, не означает, что это лучший - или даже хороший - вариант для этой цели³.

Например, хотя он может хранить и обрабатывать большие объемы данных, Excel не предназначен для стабильной обработки сотен тысяч - если не миллионов - строк данных для расширенной сети магазинов. Чтобы отдать должное Excel, он очень выразителен с точки зрения логики программирования в контексте функций, не связанных с SCO, но он не подходит для выполнения вычислений с случайными переменными - среди прочих ограничений.

На первый взгляд это может показаться незначительным ограничением, но эта недостаточность программирования означает, что вероятностное прогнозирование в Excel является исключительно сложным. Вероятностное прогнозирование является основой стратегий принятия решений, таких как приоритетное пополнение запасов replenishment, и без него смысловая ценность SCO фактически отсутствует⁴.

Вкратце, успешное SCO требует, среди прочего, программного обеспечения, разработанного с учетом цепочки поставок, а не попытки внедрения готового программного обеспечения, такого как Excel, в корпоративную среду.

Примечания