Rotazione dell'inventario (Inventory Turns)

Nella contabilità, il turnover dell’inventario (chiamato anche inventory turns o stock turnover) rappresenta il numero di volte in cui l’inventario viene venduto o consumato durante un determinato periodo, tipicamente un anno. Il turnover viene solitamente misurato sia a livello di SKU (Stock-Keeping Unit) sia mediato a un livello più aggregato. Numericamente, il turnover è frequentemente definito come il rapporto tra il costo dei beni venduti e il livello medio di stock, anch’esso misurato in costo dei beni. Questa misura è intesa come un proxy della performance complessiva della supply chain performance, in particolare da una prospettiva di capitale circolante. Il turnover dell’inventario è una metrica ampiamente utilizzata, soprattutto nei settori FMCG.

Panoramica dei rapporti di turnover dell’inventario

Considerando tutto uguale, un’azienda che riesce ad acquistare un’unità di prodotto per $1 e poi rivenderla per $2, eseguendo questo ciclo 20 volte l’anno, genererà un profitto lordo doppio rispetto a un concorrente che esegue lo stesso ciclo solo 10 volte l’anno. Tuttavia, le due aziende hanno grossomodo gli stessi requisiti di capitale circolante per quanto riguarda i loro inventari. Così, sebbene le rotazioni dell’inventario non equivalgano ai livelli di redditività, esse risultano fortemente correlate.

Inoltre, analizzando i rapporti di turnover dell’inventario a livello SKU, gli outlier sono generalmente di primaria importanza da una prospettiva di Supply Chain Management (SCM). Infatti, le SKU associate a bassi rapporti di turnover sono frequentemente correlate a un eccesso di inventario, o addirittura a inventario obsoleto e svalutazioni. Inoltre, rapporti bassi aumentano la pressione sui requisiti di capitale circolante.

Al contrario, alti rapporti di turnover dell’inventario sono generalmente associati a merci vendute rapidamente e a uno stato di inventario sano, con pochi problemi di deprezzamento e obsolescenza. Sebbene alti rapporti siano frequentemente considerati la manifestazione di una buona inventory management, possono anche indicare scorte di sicurezza insufficienti o una protezione insufficiente contro i rischi della supply chain.

In pratica, i lead times sono solitamente la forza trainante dietro i rapporti di turnover dell’inventario osservati. Infatti, fornitori distanti (possibilmente fornitori esteri) comportano elevati livelli di stock, in quanto lo stock necessario per coprire l’intera lead demand è maggiore, il che meccanicamente abbassa i rapporti di turnover. Altri fattori, come le dimensioni dei lotti, il MOQ (Quantità Minima d’Ordine) o l’EOQ (quantità economica d’ordine) influenzano anch’essi questi rapporti.

Formula del turnover dell’inventario

Il rapporto di turnover dell’inventario viene classicamente definito sia dalla prospettiva degli acquisti sia da quella delle vendite. La prospettiva degli acquisti si riflette in:

Turnover dell'inventario = Costo dei beni venduti / Inventario medio al costo

Dove

• il Costo dei beni venduti (COGS) include i costi di acquisto delle materie prime, oltre ai costi di produzione se è avvenuta una trasformazione prima della vendita del prodotto finito in un determinato periodo. Questo costo non include i costi di vendita (come la pubblicità) o i costi amministrativi generali (come le risorse umane).
• l’Inventario medio al costo segue la stessa definizione di costo utilizzata per il COGS, ma è applicato a tutto lo stock attualmente detenuto dall’azienda, sia disponibile in magazzino, sia in ordini. Questo costo non include i costi di gestione del magazzino.

La prospettiva delle vendite si riflette in:

Turnover dell'inventario = Vendite nette / Inventario medio al prezzo di vendita

Dove

• le Vendite nette rappresentano i ricavi generati dalle unità vendute in un determinato periodo, escludendo tasse (come l’IVA) e ribassi o sconti temporanei.
• l’Inventario medio al prezzo di vendita segue lo stesso criterio di valutazione utilizzato per le vendite nette, ma è applicato a tutto lo stock attualmente detenuto dall’azienda, come sopra.

Entrambe le prospettive richiedono che venga preso in considerazione l’intero inventario nel calcolo. Ciò include lo stock in magazzino ma anche lo stock in ordine. Infatti, non appena le merci vengono ordinate, l’azienda si assume il rischio associato a tali quantità, che incidono negativamente sull’agilità della supply chain dell’azienda.

Esistono molte ulteriori varianti del “turnover”. Il numeratore rappresenta sempre il flusso dell’inventario, mentre il denominatore rappresenta sempre lo stato dell’inventario. La maggior parte di queste varianti è accettabile purché il rapporto sia omogeneo, con unità allineate per entrambi i valori. In maniera più astratta, si può dire che il turnover dell’inventario cerca di cogliere il rapporto flusso su stato.

Come regola generale, la versione di turnover in ottica di acquisto tende a essere più prevalente nella maggior parte dei settori. Quando si considerano i livelli di stock associati a parti, componenti o materie prime, la nozione di prezzo di vendita dell’inventario è alquanto nebulosa poiché solo i prezzi dei prodotti finiti vengono osservati direttamente.

I relatori e i compilatori di dati settoriali usano frequentemente le vendite nette come numeratore nell’equazione del turnover dell’inventario. La principale motivazione per questa pratica è la riluttanza delle aziende a condividere i loro margini lordi dettagliati. Infatti, le vendite in volume sono considerate meno sensibili poiché i prezzi di vendita sono comunque già pubblici.

In via aneddotica, esistono molte giustificazioni post-hoc popolari per questa situazione, basate sulla “supposta” superiorità della prospettiva delle vendite, che viene promossa principalmente dagli stessi attori che mancano dei dati per adottare la prospettiva degli acquisti. Sebbene la prospettiva delle vendite non sia priva di meriti, presenta quasi identici vantaggi e svantaggi rispetto alla sua controparte degli acquisti.

Limitazioni dei rapporti di turnover dell’inventario

Nonostante la credenza diffusa che i rapporti di turnover dell’inventario (o semplicemente turns di seguito) siano un buon proxy della performance della supply chain di un’azienda, quegli indicatori sono, nel migliore dei casi, dei proxy. Essi soffrono di numerose limitazioni che sono frequentemente sottovalutate.

Complessità nascoste. Misurare i turns è un’impresa complessa poiché le misurazioni più ingenue sono semplicistiche e producono risultati senza senso. Ad esempio, la nozione di COGS è piuttosto ambigua quando i fornitori offrono sconti o quando le materie prime sono soggette a prezzi di mercato in continuo mutamento. Al contrario, i profitti possono essere negativamente influenzati dai resi, dai richiami o dalle promotions che, al contrario, tendono a migliorare otticamente (abbassare) i turns. In pratica, i turns devono essere realizzati con cura, sfruttando una vasta conoscenza del settore, per mitigare i problemi che comprometterebbero l’obiettivo originario di avere dei turns che riflettano adeguatamente il tasso di ritorno della supply chain. La maggior parte dei enterprise software non riesce a fornire il giusto livello di dettaglio quando si tratta dei KPI dei turns, costringendo i team a ricorrere a fogli di calcolo per ottenere misurazioni “adeguate”.

Indicatore obsoleto. Per natura, i turns devono essere mediati su lunghi periodi di tempo, rappresentanti un multiplo dei lead times, per essere statisticamente significativi. Inoltre, il periodo di misurazione spesso deve essere lungo quanto un anno per fornire risultati significativi a causa di modelli di domanda come la seasonality. Di conseguenza, i turns delineano solo problemi abbastanza “vecchi” – che avrebbero già dovuto essere affrontati – o lenti cambiamenti nella supply chain dell’azienda che avrebbero dovuto essere scoperti prima mediante indicatori alternativi. La mitigazione dell’obsolescenza dei turns richiede, in pratica, tecnologie predittive in grado di estrapolare in modo affidabile le osservazioni recenti e correggere i loro bias locali (in termini temporali), come la seasonality, le promotions, le stock-outs, ecc.

Bikeshedding. Come la maggior parte degli indicatori della supply chain – e in particolare l’ABC analysis – i turns sono altamente suscettibili a lunghe discussioni improduttive, con più parti coinvolte all’interno dell’azienda (contabilità, finanza, supply chain, produzione, …). Inoltre, poiché l’indicatore è al contempo semplice in teoria e complesso in pratica, i KPI basati sui turns tendono ad essere ingannevoli in molti modi, portando a ulteriori attriti tra i team e a una potenziale errata definizione degli incentivi. Questa limitazione può essere mitigata da una documentazione approfondita delle clausole contrattuali degli indicatori, che sfortunatamente va contro la semplicità inizialmente percepita associata ai rapporti di turnover dell’inventario.

Mancanza di rilevanza. Esistono situazioni in cui i turns dell’inventario sono semplicemente irrilevanti. In settori guidati dalla novità – moda, lusso, prodotti culturali – i prodotti tendono ad avere un successo altalenante, e il ciclo di vita della domanda potrebbe essere troppo breve affinché i turns abbiano realmente importanza. In settori guidati da inventario seriale (riparabile) – come l’aerospaziale e le attrezzature industriali – il TAT (Turn-Around Time) è solitamente più significativo dei rapporti di turnover dell’inventario.

Metodi per migliorare i rapporti di turnover dell’inventario

Esistono diversi approcci popolari per abbassare i rapporti di turnover dell’inventario, tuttavia ciascun approccio tende ad avere anche i propri svantaggi.

In conclusione, la prospettiva dell’abbassamento dei turns è ristretta e non cattura ciò che generalmente viene percepito come una supply chain ad alte prestazioni. Pertanto, sebbene i turns debbano tipicamente essere ridotti quando si presenta un’opportunità a basso costo, è necessario valutare gli effetti di secondo ordine, quali la perdita della fedeltà dei clienti o il mantenimento di fornitori non competitivi, per decidere se il risultato finale rappresenterà un guadagno netto per l’azienda.

Il punto di vista di Lokad

Come la maggior parte degli indicatori di supply chain (apparentemente) semplici, i rapporti di rotazione dell’inventario sono one eyed e non riflettono correttamente le forze economiche in conflitto presenti all’interno dell’azienda e della sua supply chain. Turns, proprio come gli stock di sicurezza, rappresentano un equilibrio tra vari rischi, principalmente il costo dell’inventario e il costo degli stock-outs. Quindi, sebbene le rotazioni possano fornire preziose intuizioni ad alto livello sulla supply chain, affinare tali misurazioni in modo che vengano eseguite “correttamente” richiede un notevole sforzo, che tende ad essere ampiamente sottostimato da molte aziende, dato che la maggior parte dei fornitori di software enterprise propone KPI simili alle rotazioni già pronti all’uso. Tuttavia, queste capacità integrate sono invariabilmente semplicistiche per quanto riguarda le specificità dell’azienda. Pertanto, in pratica, tali KPI richiedono implementazioni su misura, che frequentemente superano le capacità degli strumenti di BI (business intelligence) non orientati verso una complessa ingegneria finanziaria.