Livello di Servizio (Supply Chain)

Nel supply chain il livello di servizio di ciclo (o semplicemente livello di servizio) è la probabilità attesa di non incorrere in uno stock-out durante il prossimo ciclo di riapprovvigionamento, ed è quindi anche la probabilità di non perdere vendite. La durata del ciclo è implicitamente il lead time. Il livello di servizio può anche essere definito come la probabilità di essere in grado di soddisfare la domanda dei clienti senza affrontare alcun backorder o vendita persa. Sebbene un livello di servizio del 100% – cioè servire tutti i clienti in ogni momento – possa sembrare desiderabile, di solito non è un’opzione fattibile.

Infatti, la nozione di livello di servizio è rilevante solo nelle situazioni in cui la domanda futura è incerta – altrimenti, raggiungere un livello di servizio del 100% è semplicemente una questione di corretta programmazione. Quando la domanda futura è incerta, l’unico modo teorico per evitare stock-out consiste nell’opzione di un inventario infinito. Pertanto, in pratica, il responsabile dell’inventario deve accontentarsi di un trade-off imperfetto. Questo trade-off è precisamente misurato attraverso la nozione di livello di servizio.

Il livello di servizio come compromesso finanziario

I rivenditori o i produttori cercano di soddisfare quanti più clienti possibile, in quanto ciò massimizza le loro vendite. Tuttavia, allo stesso tempo, mantenere l’inventario corrispondente è sia costoso che rischioso: i prodotti sono costosi da acquistare o produrre, necessitano di spazio per essere conservati, scadono, diventano obsoleti e così via.

Alla fine, maggiore è l’inventario detenuto, maggiori sono i costi e i rischi. Questo può essere vantaggioso solo fino a un certo punto. In effetti, la sfida principale del controllo delle scorte è raggiungere il giusto equilibrio tra costi: avere abbastanza per vendere, ma non così tanto da far sì che i costi di inventario superino i benefici delle vendite extra.

Rendimenti decrescenti a livelli di servizio elevati

In molti settori del retail, specializzati o meno, puntare a livelli di servizio elevati è la norma, tipicamente oltre il 95%. In particolare, alti livelli di servizio sono uno dei fattori chiave per rafforzare la fedeltà dei clienti.

Tuttavia, raggiungere livelli di servizio superiori è un classico esempio di rendimenti decrescenti, in cui ogni ulteriore sforzo marginale, cioè ulteriore inventario nel caso presente, produce rendimenti minori, ovvero frazioni minori di stock-out eliminate. Il grafico sottostante illustra la relazione tra il livello di servizio e il livello di inventario:

Come illustrato dal grafico, per la maggior parte dei rivenditori, aumentare il livello di servizio dal 95% al 97% è estremamente più costoso che aumentarlo dall'85% all'87%. In pratica, ci sono poche situazioni, nel retail in generale, in cui è possibile raggiungere livelli di servizio superiori al 98% a livello di negozio.

Ottimizzare i livelli di servizio

Il livello di servizio segna un compromesso tra i costi di opportunità e i costi operativi. Ottimizzare i livelli di servizio per massimizzare i ritorni per l’azienda è solitamente complesso e specifico del settore. La sfida è resa ancora più difficile dal fatto che l’analisi è sensibile all’arco temporale considerato: ridurre i livelli di inventario si traduce in liquidità extra immediatamente disponibile, mentre può richiedere anni per osservare una minore perdita di clienti (e quindi maggiori vendite) derivante da stock-out meno frequenti.

Poiché la sensibilità dei clienti agli stock-out varia da un prodotto all’altro, il livello di servizio ottimale, se un tale valore potesse essere calcolato, sarebbe sicuramente specifico per ciascun prodotto – ogni prodotto avrebbe il proprio valore ottimale. Tuttavia, in pratica, si ricorre solitamente a convenienti approssimazioni, cioè a euristiche, per ridurre la complessità del problema.

Un approccio euristico: l’analisi ABC

Il noto metodo dell’analisi ABC si basa sull’idea che più un prodotto genera fatturato, tanto più esso dovrebbe essere considerato “importante”, sia per il rivenditore che per i suoi clienti. Questa ipotesi solitamente dà risultati ragionevoli – sebbene vi siano eccezioni notevoli – e offre un modo conveniente per categorizzare i prodotti in base al rispettivo volume di vendite. A ciascuna categoria viene quindi assegnato un proprio livello di servizio.

Una tipica suddivisione ABC procede come segue:

• Articoli A, top 20% dei prodotti, classificati come “pochi critici”: livello di servizio alto, es. 96-98%
• Articoli B, successivi 20-30% dei prodotti, classificati come “inter class”: livello di servizio medio, es. 91-95%
• Articoli C, ultimi 50-60% dei prodotti, classificati come “numerosi banali”: livello di servizio inferiore, es. 85-90%

Naturalmente, questi numeri variano a seconda del mercato/settore. Possono essere introdotte ulteriori categorie.

Un approccio più avanzato e realistico: l’analisi dei costi

L’analisi ABC mira a determinare un livello di servizio adeguato per gruppi di prodotti, ma, in teoria, è possibile trovare un livello di servizio ottimale per ogni singolo prodotto. Tuttavia, la stragrande maggioranza dei metodi utilizzati a questo scopo si basa o su assunzioni drastiche e troppo semplificative, che di solito sono alquanto errate (es. la distribuzione delle vendite è normale), o su matematica molto complicata (utilizzando, ad esempio, le distribuzioni di rischio effettive per le vendite).

A nostro avviso, un approccio diverso (e, a nostro parere, più efficiente) per trovare un livello di servizio ottimale, basato su un punto di vista aziendale, dovrebbe essere considerato nel lungo periodo. Abbiamo detto sopra che il livello di servizio target può essere definito come un compromesso tra il costo dell’inventario e il costo degli stock-out. Di conseguenza, si potrebbe stimare questi costi e affrontare la questione del livello di servizio attraverso un’analisi dei costi. Il problema è che questo è più facile a dirsi che a farsi.

In generale, i costi dell’inventario sono numerosi e talvolta non facili da isolare dal punto di vista contabile, ma possono comunque essere identificati: costo del capitale circolante, costo dello spazio di stoccaggio, costo delle manipolazioni routinarie dell’inventario (caricare/scaricare/immagazzinare/spostare, ecc…). A questi ovvi costi possono aggiungersi, per alcuni prodotti, il costo dell’obsolescenza, il costo dell’inventario deteriorato e distrutto…

Il costo degli stock-out è una questione completamente diversa e più complessa. Il costo più evidente degli stock-out è ovviamente la vendita persa, ma questo fattore, per quanto importante, non è l’unico né il più significativo. Studi approfonditi hanno dimostrato che gli stock-out rappresentano un enorme rischio in termini di soddisfazione del cliente e possono causare, a lungo termine, una seria erosioni della clientela.

Andare oltre: misurare i livelli di servizio

Poiché il livello di servizio è considerato essenziale (e giustamente così), la maggior parte dei rivenditori cerca di capire “a post mortem” quale fosse esattamente il livello di servizio offerto ai propri clienti nella settimana, nel mese o nell’anno trascorso, e pertanto tenta di misurare i propri livelli di servizio. Questo comporta diverse problematiche.

Sebbene abbiamo fornito una definizione classica (e, nella nostra esperienza, abbastanza funzionale) del livello di servizio, è importante comprendere che tale definizione non è assoluta. Infatti, i livelli di servizio possono essere interpretati in modi molto diversi.

Consideriamo un esempio che possa evidenziare la comprensione di queste definizioni:

Immagina un negozio aperto ininterrottamente dalle 10:00 alle 20:00. All’apertura, il negozio dispone di 9 unità del prodotto A in magazzino. Durante la giornata, 2 clienti entrano nel negozio, intenzionati ad acquistare questo prodotto A: il primo cliente arriva alle 11:00, desideroso di acquistare 9 unità, e il secondo alle 16:00, desideroso di acquistare 1 unità.

In quella configurazione, il primo cliente riesce ad acquistare 9 unità, ma facendo ciò mette il negozio in stock-out alle 11:00. Quindi:

• Se il livello di servizio rappresenta la percentuale della domanda totale in unità che viene effettivamente soddisfatta, allora il livello di servizio per la giornata è del 90% (9 unità servite su una domanda totale di 10).
• Se il livello di servizio rappresenta la percentuale della domanda totale in ordini (o carrelli) che viene effettivamente soddisfatta, allora il livello di servizio per la giornata è del 50% (1 cliente è stato pienamente soddisfatto, e 1 ha trovato lo scaffale vuoto). Nota che, se ogni ordine fosse per 1 unità, questa definizione diventerebbe equivalente alla precedente.
• E infine, se il livello di servizio rappresenta la percentuale del tempo trascorso senza essere in stock-out su un periodo totale, allora il livello di servizio per la giornata è del 10% (il negozio è in stock-out dopo 1 ora, su una giornata di 10 ore). Nota che, se le vendite fossero perfettamente uniformi nel tempo, questa definizione diventerebbe anch’essa equivalente alla prima.

Ogni esempio rappresenta una determinata prospettiva sulla definizione del livello di servizio: il primo è incentrato sulle vendite perse, il secondo sulla soddisfazione del cliente e il terzo sul tempo senza stock-out. Ciò dimostra che, quando si cerca di misurare i livelli di servizio, è innanzitutto importante definire esattamente cosa si sta misurando.

Nella maggior parte dei casi, i rivenditori tradizionali scelgono di cercare di misurare le vendite perse. Il problema è che, misurare le vendite perse (in ordini o unità) è estremamente difficile perché, sfortunatamente, quando un cliente trova uno scaffale vuoto in un negozio, di solito non segnala l’incidente. L’unica situazione in cui questa misura è possibile si verifica se il cliente, ad esempio, nel fare un ordine su un e-commerce, non viene avvertito che il prodotto è esaurito o è costretto a procedere comunque (cliente “captive”), il che è raramente il caso.

L’approccio che consiste nel confrontare le vendite effettive con quelle previste è profondamente difettoso in quanto si basa sull’assunzione che le previsioni siano perfette, il che è falso per definizione. Questo approccio può, nel migliore dei casi, segnalare le vendite più anomale, ma non ha alcuna reale possibilità di fornire indicatori affidabili sul livello di servizio.

Alla fine, rimangono solo 2 modi per misurare i livelli di servizio: implementare audit manuali tradizionali e molto costosi (cercando buchi sugli scaffali) oppure assumere, in maniera molto audace (e solitamente molto errata), che i dati sull’inventario siano effettivamente corretti e che i modelli di vendita siano più o meno noti.

Lokad’s Gotcha: livelli di servizio passivi vs attivi

I classici metodi di previsione utilizzati per l’ottimizzazione dell’inventario offrono scarso controllo sui livelli di servizio effettivi. Infatti, le assunzioni fatte nel calcolo delle scorte di sicurezza sono inesatte, e i livelli di servizio teorici non vengono osservati in pratica quando si misura il livello di servizio. Tuttavia, in Lokad, abbiamo compreso che, con la metodologia adeguata – cioè la previsione probabilistica – è possibile raggiungere con rigore i livelli di servizio desiderati. Adottare una metodologia di controllo dell’inventario che garantisca i livelli di servizio per progettazione semplifica molti processi e offre la possibilità di iniziare effettivamente a ottimizzare tali livelli di servizio.