Supply Chain Management (SCM)

di Estelle Vermorel, gennaio 2020

Passaggi numerosi, effetti di rete, variazioni, opzioni... La gestione della catena logistica, o Supply Chain Management, consiste nel gestire la complessità in un'ottica generale invece che locale. Può essere considerata come una scienza dei compromessi, dato che si basa sulla necessità di prendere delle decisioni spesso legate a un equilibrio di costi e livello di servizio, o a esigenze di personalizzazione dei prodotti.


Definizione di base

Un grafico astratto illustra la complessità di una supply chain
La Supply Chain Management (SCM) è tradizionalmente definita come il flusso di beni e servizi che ruotano intorno a un prodotto (processi, sistemi, persone), dalla produzione a partire da materie prime, fino alla consegna e al consumo finale, passando per spedizione, distribuzione ed eventualmente sistemi di reso.
Le supply chain esistono solo se c'è una rete, ossia un'interconnessione di più elementi che garantiscono la capacità di operare in maniera redditizia su vasta scala. Al contrario, non si può parlare davvero di supply chain per l'agricoltura di sussistenza, ad esempio (anche se i beni sono certamente gestiti). Ciò significa che le supply chain comportano un'effettiva complessità e che la SCM consiste nel tentativo di controllare e orchestrare tale complessità nel modo più redditizio possibile.

Gestire la complessità di numerose opzioni

Questa complessità è dovuta in particolare alle migliaia di opzioni possibili per la rete della supply chain. Non bisogna confondere logistica e supply chain: ad esempio, la prima può riguardare come gestire una consegna tramite camion (assicurarsi che il mezzo funzioni adeguatamente, che il trasportatore arrivi in orario, ecc.), mentre la seconda affronta la questione in termini di quanti camion devono partire per consegnare le merci. Questo comporta porsi una domanda ("Quanti camion?") e fare una scelta, che a sua volta apre la strada ad altre scelte ("Cosa mettere nei camion?", "Quali prodotti, colori, taglie?", "E, sulla base di ciò, cosa produrre?", e così via).

La SCM implica la gestione delle opzioni a ogni livello, per il prodotto in sé (varianti, colori, taglie), ma anche per i fornitori (internazionali o locali, uno o più fornitori), per i team o reparti (attività interna o esternalizzata – che si traduce in maggiore specializzazione, ma meno controllo), ecc. Ovviamente, introdurre delle varianti implica anche riflettere sui costi: solitamente, un numero maggiore di varianti comporta costi più alti. Un aneddoto: come è noto, negli anni Venti la Model T della Ford era prodotta esclusivamente in nero, poiché l'azienda aveva adottato la famosa politica del "qualsiasi colore purché sia nero". Quello che è meno noto è che, dal 1908 al 1913, l'automobile era fabbricata anche in grigio, verde, blu e rosso, ma questo aumentava i costi. Introdurre varianti di un prodotto causa lotti di produzione più piccoli e meno economie di scala, e in ultima analisi rappresenta un compromesso tra un prodotto più accattivante, in grado di attirare una clientela più eterogenea, e i costi a esso associati. Volumi contro prezzo unitario, quindi. Lo stesso vale per qualsiasi altra questione di SCM: è meglio avere più fornitori con sconti, quantitativi minimi di ordine (MOQ) e valori minimi di ordine (MOV) più facili da raggiungere, oppure pochi fornitori, magari locali, con lead time più flessibili? Un solo magazzino o più magazzini, più costosi ma con una più vasta copertura geografica?

La scienza del compromesso economico

Foto astratta che illustra questioni in contrasto nella supply chain
Possiamo quindi dire che la SCM è la scienza del compromesso economico, che implica una conoscenza dettagliata dei costi correlati praticamente a qualsiasi decisione e a qualsiasi passo, nonché l'adozione di una strategia volta a raggiungere il miglior equilibrio per generare il maggior ritorno sull'investimento (ROI) a livello generale – anziché limitare l'ottimizzazione a un unico passaggio, il che potrebbe avere un effetto avverso sull'insieme. Quindi, l'obiettivo della SCM non può essere misurato con un singolo indicatore: sarebbe errato o fin troppo semplicistico dire che la SCM dovrebbe ridurre le rotture di stock (e se l'obiettivo fosse invece di controllare le rotture di stock per alcuni prodotti, al fine di ridurre i costi di gestione del magazzino e favorire i prodotti a più rapido rigiro? Oppure, magari nel settore dell'hard luxury, di creare volontariamente una nozione di serie molto limitate che possano esaurirsi in fretta se non acquistate immediatamente?), o di aumentare i livelli di servizio. Non esiste una sola maniera monolitica per monitorare una supply chain.

A differenza della gestione operativa (es. assicurarsi che le materie prime siano correttamente trasformate durante il processo di produzione), la SCM è un problema multidimensionale, che richiede un'opportuna analisi quantitativa della rete. A questo proposito, capita a volte che la supply chain management, nel senso di gestione aziendale della supply chain, sia opposta all'ingegneria della supply chain, nel senso di gestione matematica della stessa, quando invece dovrebbero essere la stessa cosa. L'analisi aziendale e quantitativa dovrebbero compenetrarsi per unire il meglio dei due aspetti: ignorare il lato quantitativo ridurrebbe infatti le decisioni gestionali a un mero seguire l'istinto, mentre ignorare il lato aziendale significherebbe semplicemente produrre numeri senza senso.

Una complessità crescente

Dagli anni Novanta a oggi, la complessità della rete delle supply chain è aumentata progressivamente, e non solo a causa della globalizzazione. Se una volta i beni venivano acquistati in superstore centralizzati, oggi gli acquisti si fanno soprattutto grazie all'e-commerce (con passaggi interamente nuovi nella SCM, come la logistica last mile). Se una volta le automobili erano solo nere, oggi sono disponibili innumerevoli varianti per ogni prodotto e, in alcuni casi, è lo stesso cliente a decidere opzioni e personalizzazione (alcuni brand consentono persino di scegliere colore della suola, base, lacci, bordo...). Il prodotto può essere ora consegnato direttamente al cliente, addirittura entro un arco di tempo di due ore. La presenza di più canali di vendita ha schiuso nuove possibilità anche per i rivenditori al dettaglio, grazie a una nuova categoria di sistemi in grado di gestirli, come le soluzioni MOM (Multichannel Order Management). Una maggiore possibilità di scelta porta a maggiore complessità e, per rimanere al passo con i tempi, non c'è altra possibilità se non quella di aggiornarsi.

Cosa propone Lokad

Lokad è un attore trasversale, il cui obiettivo è proprio di gestire la complessità fornendo analisi quantitative e monitorando al contempo la necessità di soppesare le scelte per trovare il giusto compromesso. Raccogliamo dati da diverse fonti, analizziamo vincoli e specificità per tutti i reparti di un'azienda e, grazie a tecnologie innovative come machine learning e programmazione differenziabile, valutiamo i possibili scenari, le decisioni praticabili e il relativo impatto economico sulla supply chain nel suo complesso. Tutto questo è riassunto nel nostro manifesto della catena logistica quantitativa.