Gestione della supply chain (SCM)

Molte fasi, effetti di rete, variazioni e opzioni: soprattutto, la gestione della supply chain riguarda il controllo della complessità da una prospettiva generale piuttosto che locale. Potrebbe essere definita anche come una scienza dei compromessi, come le scelte che devono essere effettuate, spesso legate ai costi vs. service level o alla personalizzazione del prodotto.

Definizione di base

SCM (Supply Chain Management) è tradizionalmente definito come il flusso di beni e servizi che comprende tutto (processi, sistemi, persone) dalla produzione di un prodotto a partire dalle materie prime fino alla sua consegna finale e consumo. Tipicamente include fasi come la produzione, la spedizione, la distribuzione e, possibilmente, i sistemi di reso.

Le supply chain esistono solo nella misura in cui esiste una rete, intesa come l’interconnessione di diversi elementi per fornire la capacità di operare in modo profittevole su larga scala. Al contrario, non si può realmente parlare di supply chain, ad esempio, per l’agricoltura di sussistenza - sebbene i beni siano sicuramente gestiti. Pertanto, le supply chain comportano una complessità reale, e la gestione della supply chain è il tentativo di controllare e orchestrare tale complessità nel modo più redditizio possibile.

Gestire la complessità di opzioni multiple

In particolare, questa complessità è dovuta alla miriade di opzioni che accompagnano una rete di supply chain. Non si deve confondere logistica e supply chain. Ad esempio, la prima può riguardare come gestire una consegna con un truck (assicurandosi che il truck funzioni correttamente, che l’autista sia puntuale, ecc.), mentre la seconda riguarda più il numero di truck che dovrebbero essere sulla strada per consegnare i beni. Ciò richiede la risposta a una domanda - “Quanti truck?” - e una scelta, che a sua volta apre altre possibilità: cosa dovrebbe essere caricato sui truck? Quali prodotti, colori, dimensioni? E di conseguenza cosa dovrebbe essere prodotto? E così via.

SCM implica gestire l’opzionalità a ogni livello, per il prodotto stesso (varianti, colori, dimensioni), ma anche per i fornitori (estero vs. locale, un fornitore o molti), i team/reparti (interni o esternalizzati - maggiore specializzazione, ma possibilmente meno controllo), i sistemi (un sistema centrale o diversi strumenti specializzati), ecc. Naturalmente, con le varianti sorge la questione dei costi. Di solito, più varianti implicano costi più elevati. In via aneddotica, è noto che il nero era l’unico colore in cui era disponibile la Model T Ford negli anni ‘20, con la famosa politica “qualsiasi colore purché sia nero”. Ciò che forse è meno noto è che, inizialmente, l’auto era disponibile in grigio, verde, blu e rosso dal 1908 al 1913, ma presentava costi più elevati. Variare le opzioni per un prodotto significa lotti più piccoli, minori economie di scala, e in definitiva si tratta di un compromesso tra un prodotto più attraente, in grado di attrarre un pubblico più vario, e i relativi costi. Volumi vs. prezzo per unità. Lo stesso vale per praticamente ogni quesito in SCM: più fornitori con MOQs più facilmente raggiungibili (Minimum Order Quantity), MOVs (Minimum Order Value), sconti sul prezzo vs. diversi fornitori, forse con maggiore flessibilità sui lead times, più locali? Un magazzino vs. diversi, più costoso ma con una copertura geografica maggiore?

La scienza dei compromessi economici

Di conseguenza, SCM è la scienza dei compromessi economici. Implica una comprensione dettagliata dei costi associati a praticamente ogni decisione, ogni fase del processo, e la ricerca di una strategia per raggiungere il miglior equilibrio in grado di generare il miglior ROI (Return on Investment) a livello generale, anziché un’ottimizzazione ristretta di una sola fase, che potrebbe avere un effetto negativo sull’intero sistema. Pertanto, l’obiettivo di SCM non può essere misurato da un singolo indicatore. Sarebbe inesatto o troppo semplicistico affermare che SCM debba ridurre i stock outs (e se l’obiettivo è controllare gli stock outs per certi prodotti per abbassare i costi di gestione del magazzino e favorire altri prodotti a rotazione più rapida? O per creare volontariamente un concetto di serie molto piccole, che rapidamente scompaiono se non acquistate subito per il lusso esclusivo), o aumentare i livelli di servizio. Non esiste un modo unidimensionale per monitorare una supply chain.

Al di là della gestione delle operazioni (cioè assicurarsi che le materie prime vengano trasformate correttamente nella fase di produzione), SCM è un problema multidimensionale che richiede una corretta analisi quantitativa della rete. A questo proposito, a volte si osserva che SCM - la gestione dell’aspetto commerciale della supply chain - si contrappone all’ingegneria della supply chain - l’aspetto matematico -, quando in realtà dovrebbero essere un’unica cosa. L’analisi commerciale e quella quantitativa dovrebbero integrarsi correttamente per ottenere il meglio di entrambi i mondi. Ignorare l’aspetto quantitativo ridurrebbe le decisioni di gestione a sensazioni intuitive, mentre ignorare l’aspetto commerciale produrrebbe semplicemente numeri privi di significato.

Una complessità in crescita

La complessità delle reti di supply chain è aumentata costantemente dagli anni ‘90, con la globalizzazione, ma non solo. Dove prima i beni venivano acquistati in supermercati centralizzati, l’ecommerce ha ora preso il loro posto, e con esso sono nate nuove fasi in SCM, come la logistica dell’ultimo miglio. Dove le auto venivano disponibili solo in nero, ora ci sono sempre più varianti per ogni prodotto, con la scelta delle opzioni e la personalizzazione talvolta lasciata al cliente (per alcune marche è persino possibile scegliere il colore della suola, della base, dei lacci, del bordo…). I prodotti possono ora essere consegnati direttamente al consumatore, con finestre temporali specifiche di 2 ore. Anche per i rivenditori, i canali multipli hanno aperto nuove possibilità, con marchi interamente nuovi di sistemi per gestirli, come MOMs (soluzioni di gestione multicanale degli ordini). Più scelte, più complessità, e per restare al passo sul mercato, non c’è altra scelta se non imparare a navigare.

Il punto di vista di Lokad

Lokad è un attore trasversale il cui obiettivo è proprio quello di gestire la complessità e fornire analisi quantitative, monitorando al contempo la necessità di navigare tra le scelte per trovare i giusti compromessi. Raccogliamo i dati da diverse fonti, analizziamo i tuoi vincoli e le peculiarità del tuo business tra i vari reparti e, con l’aiuto di tecnologie all’avanguardia come il Machine Learning o la Differentiable Programming, cerchiamo di considerare ogni possibile scenario, decisioni fattibili e il loro impatto economico sull’intera supply chain. Questo è infatti il credo della Quantitative Supply Chain.