Supply Chain Management (SCM)

di Estelle Vermorel, gennaio 2020

Passaggi numerosi, effetti di rete, variazioni, opzioni: la gestione della supply chain, o Supply Chain Management (SCM), consiste nel gestire la complessità in un'ottica generale invece che locale. Può essere considerata come una scienza dei compromessi, dato che si basa sulla necessità di prendere delle decisioni spesso legate a un equilibrio di costi e livello di servizio, o a esigenze di personalizzazione dei prodotti.


Definizione di base

Un grafico astratto illustra la complessità di una supply chain
La SCM è tradizionalmente definita come il flusso di beni e servizi con tutto ciò che questo include (processi, sistemi, persone) che ruotano intorno alla realizzazione di un prodotto, dalla produzione a partire dalle materie prime, fino alla consegna e al consumo finale, passando per la spedizione, la distribuzione ed eventualmente i sistemi di reso.
Le supply chain esistono nella misura in cui esiste una rete, ossia un'interconnessione di più elementi che consentono di operare su larga scala in maniera redditizia. Al contrario, non si può parlare di una vera e propria supply chain nel caso, ad esempio, dell'agricoltura di sussistenza, anche se i beni sono certamente gestiti. Ciò significa che le supply chain comportano un'effettiva complessità e che la SCM consiste nel tentativo di controllare e orchestrare tale complessità nel modo più redditizio possibile.

Gestire la complessità di numerose opzioni

Questa complessità è dovuta in particolare alle migliaia di opzioni offerte dalla supply chain. Non bisogna confondere logistica e supply chain: per spiegare con un esempio, la prima può riguardare come gestire una consegna tramite camion (assicurarsi che il mezzo funzioni adeguatamente, che il corriere arrivi in orario, ecc.), mentre la seconda affronta la questione in termini di quanti camion devono partire per consegnare le merci. Questo comporta porsi una domanda, "Quanti camion?", e prendere una decisione, che a sua volta apre la strada a molte altre domande: "Cosa mettere nei camion?", "Quali prodotti, colori, taglie?", "E, sulla base di ciò, cosa produrre?", e così via.

La SCM implica la gestione delle opzioni a tutti i livelli, dal prodotto stesso (varianti, colori, taglie), ai fornitori (internazionali o locali, uno o multipli), ai team o reparti (interni o in outsurcing – che permetterebbero una maggiore specializzazione, ma un minor controllo), ai sistemi (un sistema centrale o più strumenti specializzati) ecc. Ovviamente, introdurre delle varianti implica anche riflettere sui costi: in genere, un numero maggiore di varianti comporta costi più alti. Come aneddoto, è noto che negli anni '20 la Ford T era prodotta esclusivamente in nero, poiché l'azienda aveva adottato la famosa politica del "qualsiasi colore, purché sia nero". Quello che molti forse non sanno è che, dal 1908 al 1913, l'automobile era fabbricata anche in grigio, verde, blu e rosso, anche se questo implicava costi più elevati. Introdurre varianti di un prodotto causa lotti di produzione più piccoli e meno economie di scala, e in ultima analisi rappresenta un compromesso tra un prodotto più accattivante, in grado di attirare una clientela più eterogenea, e i relativi costi. Volumi contro prezzo per unità. Lo stesso vale per qualsiasi altra questione di SCM: è meglio avere più fornitori con sconti per grossi ordini, quantitativi minimi di ordine (MOQ) e valori minimi di ordine (MOV) più facili da raggiungere, rispetto a pochi fornitori, magari locali, con lead time più flessibili? Un solo magazzino o più magazzini, più costosi ma con una maggiore copertura geografica?

La scienza del compromesso economico

Foto astratta che illustra questioni in contrasto nella supply chain
Possiamo quindi dire che la SCM è la scienza del compromesso economico, che implica una conoscenza dettagliata dei costi associati a praticamente ogni decisione, in ogni fase del percorso, nonché la ricerca di una strategia volta a raggiungere un equilibrio che generi il miglio ROI (ritorno sull'investimento) a livello generale, anziché limitare l'ottimizzazione a un unico passaggio, il che potrebbe avere un effetto avverso sull'insieme. Quindi, l'obiettivo della SCM non può essere misurato con un singolo indicatore: sarebbe errato o fin troppo semplicistico dire che la SCM dovrebbe ridurre le rotture di stock (e se l'obiettivo fosse invece quello di controllare le rotture di stock di alcuni prodotti, al fine di ridurre i costi di gestione dell'inventario e favorire i prodotti a rotazione più rapida? Oppure, magari nel settore dell'hard luxury, di creare volontariamente una nozione di serie molto limitate che possano esaurirsi in fretta se non acquistate immediatamente?), o aumentare i livelli di servizio. Non esiste un modo unidimensionale per monitorare una supply chain.

A differenza della gestione operativa (es. assicurarsi che le materie prime siano correttamente trasformate durante il processo di produzione), la SCM è un problema multidimensionale, che richiede un'adeguata analisi quantitativa della rete. A questo proposito, capita a volte che la SCM, nel senso di gestione aziendale della supply chain, si opponga all'ingegneria della supply chain, nel senso di gestione matematica della stessa, quando invece le due dovrebbero essere la stessa cosa. L'analisi aziendale e quantitativa dovrebbero compenetrarsi per ottenere il meglio da ciascuna di esse: ignorare l'aspetto quantitativo ridurrebbe infatti le decisioni gestionali a intuizioni, mentre ignorare il lato aziendale significherebbe semplicemente produrre numeri senza senso.

Una complessità crescente

Dagli anni '90 a oggi, la complessità della supply chain è aumentata progressivamente, e non solo a causa della globalizzazione. Se una volta i beni venivano acquistati in grandi centri commerciali, oggi gli acquisti si fanno soprattutto grazie all'e-commerce.Con questo cambiamento, sono apparse fasi completamente nuove nella SCM, come la logistica dell'ultimo miglio. Se un tempo le automobili erano solo nere, oggi sono disponibili innumerevoli varianti per ogni prodotto e, in alcuni casi, è lo stesso cliente a decidere opzioni e personalizzazione (alcuni brand consentono persino di scegliere colore della suola, base, lacci, bordo...). Il prodotto può essere ora consegnato direttamente al cliente, addirittura entro un arco di tempo di 2 ore. La presenza di più canali di vendita ha schiuso nuove possibilità anche per i rivenditori al dettaglio, grazie a una nuova categoria di sistemi in grado di gestirli, come le soluzioni MOM (Multichannel Order Management, software di gestione di ordini provenienti da diversi canali). Una maggiore possibilità di scelta porta a maggiore complessità e, per rimanere al passo con i tempi, non c'è altra possibilità se non quella di aggiornarsi.

Cosa propone Lokad

Lokad è un attore trasversale, il cui obiettivo è proprio di gestire la complessità fornendo analisi quantitative e monitorando al contempo la necessità di soppesare le scelte per trovare il giusto compromesso. Raccogliamo dati da molteplici fonti, analizziamo i vostri vincoli e specificità aziendali tra i vari reparti e, grazie a tecnologie all'avanguardia come il machine learning e la programmazione differenziabile, valutiamo ogni possibile scenario, le decisioni praticabili e il relativo impatto economico sulla supply chain nel suo complesso. Questo è infatti il credo della Quantitative Supply Chain.