Lean Supply Chain Management (Lean SCM)

Fin dagli anni ‘90, il concetto di “lean” è stato fondamentale, inizialmente nel mondo della produzione e, da lì, in altri settori come il Supply Chain Management (SCM). Cosa significa che una supply chain sia lean? Cosa comporta lo sforzo continuo di ridurre gli sprechi? Data la complessità e la multidimensionalità dello SCM, e i compromessi che vengono effettuati ad ogni fase per gestire le molteplici opzioni legate a una rete di supply chain – per non parlare delle fluttuazioni della domanda o dei lead times – il Lean SCM appare più come un’utopia irraggiungibile che altro. Tuttavia, questa prospettiva può essere la chiave per ristrutturare le supply chain in modo più efficiente e competitivo, seppur con alcune evidenti differenze rispetto alla visione originaria del Lean Manufacturing.

Dal Lean Manufacturing al Lean Supply Chain Management

Senza addentrarci in una descrizione completa del Lean Manufacturing, ecco un breve promemoria degli elementi essenziali. Il Lean Manufacturing si riferisce a un metodo volto a minimizzare gli sprechi e a ridurre i costi e i tempi di produzione, ispirato dal produttore automobilistico giapponese Toyota e reso popolare con il termine “lean” negli anni ‘90. In particolare, implica la riduzione di 3 tipi di sprechi – in giapponese, muda, mura e muri – ossia 1) processi o attività che non aggiungono valore (ad es. sovrapproduzione o spostamenti inutili), 2) disomogeneità (ad es. orari irregolari, periodi di inattività seguiti da momenti di urgenza) e 3) sovraccarico (ad es. lavoratori sovraccarichi, con pesi troppo elevati o dotati degli strumenti sbagliati, o team e macchinari spinti oltre limiti ragionevoli). Un’estensione dell’approccio Lean Manufacturing implica anche creare flussi produttivi fluidi e ridurre i colli di bottiglia.

Più che strumenti, il Lean Manufacturing si basa su un approccio culturale e gestionale, con una strategia, procedure, standardizzazione e semplificazione concepite e implementate da una leadership il cui obiettivo è il miglioramento continuo, nel rispetto delle persone. Pertanto, si dà grande importanza al rapporto a lungo termine che bisogna mantenere con i dipendenti, alla comunicazione della filosofia lean ai lavoratori e al legame essenziale tra veterani e nuovi arrivati (Senpai e Kohai in giapponese), ecc. L’adesione dei dipendenti – e anzi la loro convinzione – nella riduzione degli sprechi e nell’obiettivo di continuo miglioramento è fondamentale per il successo di un’iniziativa di Lean Manufacturing, ed è probabilmente la ragione per cui essa sia risultata più difficile da implementare nelle culture occidentali. Questo è anche il motivo per cui il Lean Manufacturing è stato talvolta descritto più come una religione che come una scienza.

Da qui, il concetto iniziale è stato trasposto alle supply chain e alla loro gestione. Un SCM “lean” mira anch’esso a eliminare gli sprechi applicando sforzi continui per ottenere un migliore inventory control e snellire tutte le fasi di una supply chain, non solo la produzione ma anche lo stoccaggio, il trasporto, i resi, ecc. E qui sorge il problema: lo SCM è per sua natura estremamente complesso e coinvolge attività differenti, team, flussi, interminabili liste di opzioni ad ogni svolta, guidate dalla necessità di adattarsi a una domanda potenzialmente molto fluttuante e difficile da prevedere (per ulteriori dettagli, vedere Supply Chain Management (SCM)). Tuttavia, l’obiettivo del miglioramento continuo e la ricerca della riduzione degli sprechi restano validi, ma devono essere adattati a tale complessità e pertanto non possono fare affidamento esclusivamente su misure culturali e gestionali.

Eliminare gli sprechi nel Lean Supply Chain Management: prospettiva olistica vs. locale

La complessità del Supply Chain Management deriva dal fatto che esso è onnicomprensivo. Inoltre, le supply chain sono piene di punti di vista, processi, incentivi e persino documenti elettronici. Di conseguenza, una prospettiva olistica è essenziale per qualsiasi iniziativa volta a migliorare una supply chain.

Prendiamo l’esempio di un’azienda con una rete di vendita al dettaglio. Gli obiettivi – e probabilmente anche gli incentivi finanziari – del team di approvvigionamento responsabile di un magazzino centrale non sono sempre allineati con quelli dei responsabili o proprietari dei negozi. Il team centrale di approvvigionamento potrebbe voler ridurre l’inventario, mentre ciascun responsabile di negozio desidera semplicemente assicurarsi che il proprio punto vendita sia ben fornito di prodotti, senza mai rimanere a corto di scorte – specialmente se gli articoli invenduti possono essere restituiti al magazzino centrale e se il negozio stesso non sopporta i costi legati all’eccesso di stock. I responsabili tendono persino a invertire la logica del magazzino centrale, sapendo che se un prodotto comincia a vendere bene, presto finirà per esaurirsi a livello di magazzino, e perciò dovrebbero ordinarlo in grandi quantità non appena le vendite iniziano a crescere. Facendo così, non solo rischiano un eccesso di stock, ma monopolizzano anche prodotti che potrebbero essere venduti più rapidamente in altri negozi e creeranno stockouts altrove. La situazione può addirittura peggiorare se compaiono disallineamenti nei documenti elettronici all’interno della rete, creando false impressioni di esaurimento delle scorte. Quale dovrebbe essere la risposta a tutto ciò? Cosa significa “lean” in un contesto del genere? Rendere più semplice il lavoro per il responsabile di negozio significherebbe assicurarsi che non rimanga mai senza scorte e che possa facilmente restituire i prodotti, ma a livello di magazzino ciò potrebbe invece significare sacrificare la performance di alcuni negozi in favore di altri con una rotazione più rapida.

Nel Lean Manufacturing, le sfide tendono ad essere di natura più binaria. La produzione deve fare i conti con la fisica, che è piuttosto impegnativa, ma almeno o funziona o non funziona. Ovviamente, c’è sempre un tema di equilibrio e messa a punto, ma in genere, rendendo il passo A, poi il passo B e il passo C del processo produttivo più lean, si tende a rendere l’intera produzione più snella. Non è altrettanto semplice per le supply chain. Un passo B più snello potrebbe effettivamente creare problemi al passo C. Il Lean SCM non è l’implementazione di miglioramenti locali, ma deve sempre adottare una prospettiva olistica. Un aspetto riguarda l’allineamento degli incentivi, quando possibile – non è sempre il caso, dato che è certamente difficile incentivare individui in base alla performance dell’azienda o della supply chain nel suo complesso. Un altro aspetto riguarda l’allineamento dei sistemi IT (di cui si parlerà più avanti), ma soprattutto vi è il tema molto importante (e controverso) degli indicatori (KPIs). Se un Lean SCM ha l’obiettivo di ridurre gli sprechi, come si misura? Meglio ancora, come si misura con una prospettiva olistica, essendo sempre possibile produrre dashboard traboccanti di KPI specificamente adattati a ogni aspetto di ogni attività. Ma come si scelgono KPI e metriche che abbiano senso a ogni livello?

La risposta è, in effetti, piuttosto semplice e raramente applicata nella pratica: dollari, euro o qualsiasi valuta che abbia senso per l’azienda sono la migliore illustrazione per la riduzione degli sprechi. Ciò significa che ogni azione intrapresa nell’ambito di un’iniziativa di Lean Supply Chain deve essere valutata attraverso il prisma del suo impatto finanziario e del ritorno sull’investimento, e le azioni dovrebbero essere confrontate, ponderate e priorizzate di conseguenza. Se mantenere il prodotto A nel magazzino centrale comporta 100€ di inventory costs + 1000€ di potenziali vendite perse per i negozi A e B, ma un potenziale guadagno di 2000€ per il negozio C, allora la risposta è abbastanza ovvia: spostare i prodotti nei negozi A e B è uno spreco. Naturalmente, questa è una versione estremamente semplificata. Da un lato, le vendite correlate perse o la perdita di altri prodotti a causa del prodotto A e la perdita di loyalty nel tempo dovrebbero essere considerate, così come l’aumento dei costi di consegna per i prodotti B e C se il camion non viene più completato per i negozi A e B, e dall’altro la potenziale cannibalizzazione di altri prodotti nel caso in cui il prodotto A non si esaurisse nel negozio C, e così via. Per non parlare del fatto che tutto ciò si basa su vendite potenziali, per natura incerte, che devono essere anch’esse tenute in considerazione…

La complessità può rapidamente diventare sconcertante, ma è inevitabile data la natura dello SCM. Ed è qui che il Lean SCM può differenziarsi dal Lean Manufacturing. La sfida non può essere considerata principalmente risolvibile attraverso un approccio gestionale, prevalentemente orientato al rapporto con la forza lavoro della supply chain. Semplicemente perché risolvere il problema della riduzione degli sprechi all’interno di una supply chain va ben oltre le capacità del cervello umano. Lo SCM è multidimensionale e così è anche il percorso verso un Lean SCM: implica IT, strumenti, change management per i team e l’accettazione del fatto che la semplicità non è sempre preferibile.

Quali sono i cambiamenti portati dal Lean Supply Chain Management?

Semplice vs. semplicistico

Ci si può aspettare che un’iniziativa di Lean Supply Chain Management porti cambiamenti su più livelli e non sia affatto un compito facile. Tali iniziative richiederanno una leadership forte e un pensiero strategico al più alto livello – ciò vale anche per il Lean Manufacturing. Una differenza singolare rispetto al Lean Manufacturing, però, è che i responsabili di tali iniziative devono accettare e tenere presente che modelli semplicistici sono frequentemente controproducenti quando si tratta di Lean SCM. Cercare la semplicità – che è sempre positiva – non dovrebbe sminuire le complessità irreducibili del mondo reale.

Ad esempio, possono esistere diverse modalità per procurare i prodotti distribuiti ai clienti e, a volte, l’approvvigionamento è gestito da individui differenti o addirittura da team diversi per lo stesso prodotto – uno che ordina abitualmente in quantità piccole o medie, l’altro che ha occasionalmente opportunità di grandi ordini a costi molto bassi, che andranno a sbilanciare l’inventario di un dato prodotto, per non parlare del fatto che possano cannibalizzare altri prodotti. La risposta facile per ridurre la disomogeneità sarebbe quella di diminuire il numero di fornitori, i tipi di contratti, le condizioni di prezzo, ecc. A sua volta, ciò significherebbe anche meno flessibilità, nessuna possibilità di bilanciare fornitori esteri e locali, o di mettere a confronto i tempi dei fornitori e le condizioni di prezzo, o di mantenere fornitori di “riserva”, cosa che potrebbe essere molto vantaggiosa per la supply chain nel suo complesso in termini di costi, soddisfazione del cliente, ecc.

Ancora una volta, lo SCM è un gioco di compromessi, e consiste nel valutare le opzioni l’una rispetto all’altra, idealmente potendo scegliere all’ultimo minuto per ridurre l’uncertainty. Ciò può significare essere in grado di permettersi dei replenishments rapidi per i prodotti che hanno venduto meglio del previsto. Questo può essere realizzato, per esempio, con un assemblaggio locale, come la possibilità di stampare localmente i modelli su materie prime già approvvigionate e acquistate in anticipo a basso costo, anziché ordinare direttamente i prodotti finiti in container dalla Cina, con inevitabili pianificazioni a lungo termine dovute a ritardi di produzione e trasporto. In tali casi, il Lean SCM significherebbe accettare i molteplici processi e fornitori, coordinarli e fornire gli strumenti per valutare rapidamente la performance di un’opzione rispetto a un’altra, aumentando così la capacità dell’approvvigionamento di reagire prontamente alla domanda. Cercare sempre la semplicità non è un’opzione praticabile per il Lean SCM, in quanto spesso significa scegliere un miglioramento locale a scapito della visione complessiva.

Meno isolamento, più coordinamento

La complessità fa parte del pacchetto della supply chain e non può essere evitata. Ciò implica anche la necessità di un forte coordinamento per raggiungere una supply chain più snella. Le barriere che si sono create nel tempo tra ogni fase di una supply chain – e, in effetti, tra ogni team – devono essere abbattute, almeno parzialmente, per consentire una migliore comprensione dell’insieme. È qui che il coinvolgimento dei team è fondamentale. Affinché un’iniziativa di Lean SCM venga implementata correttamente, i processi aziendali, gli strumenti e i sistemi IT utilizzati devono essere compresi, discussi e documentati. È impossibile rendere tutto trasparente con il massimo livello di dettaglio per ogni membro dell’organizzazione, ma si deve garantire comprensione e trasparenza, per quanto possibile, almeno per alcuni coordinatori chiave responsabili del progetto e rappresentanti dei rispettivi dipartimenti. Questi individui saranno a loro volta incaricati di trasmettere l’iniziativa al resto dei loro team. La documentazione è fondamentale per il successo di tale processo. In generale, il change management rappresenta un passaggio importante per un’iniziativa lean di successo, poiché comporta spesso una certa ristrutturazione della forza lavoro.

Meno isolamento può avere ripercussioni sull’IT - questo non significa che tutto debba essere fuso in un unico grande programma adatto a tutti, ma semplicemente che dovrebbero comunicare tra loro in modo più efficiente - può anche avere ripercussioni sul modo in cui l’organizzazione opera finanziariamente. I miglioramenti locali sono le insidie del Lean SCM, e un tipico esempio di tale insidia è l’ottimizzazione dei budget locali. Ciò non significa che i budget debbano scomparire completamente, ma dovrebbe essere consentita maggiore flessibilità, e le barriere non necessarie dovrebbero cadere del tutto, in particolare per gli acquisti. Sì, i budget separati sono più facili da gestire, ma il denaro speso è sempre quello dell’azienda, quindi perché non spenderlo nel miglior modo per l’insieme, piuttosto che rischiare di spendere troppo su alcune categorie di prodotti e tagliare il budget altrove, dove il ROI sarebbe stato migliore? La riduzione degli sprechi dovrebbe essere applicata a livello di intero catalogo per un’organizzazione, non categoria per categoria, o per team A vs. team B.

Aumentare la produttività dei colletti bianchi

In particolare, l’obiettivo dell’iniziativa Lean SCM dovrebbe essere quello di ottenere lo stesso tipo di guadagni in termini di efficienza e produttività che sono stati ottenuti nel Lean Manufacturing per la forza lavoro operativa. Questi guadagni devono ancora essere realizzati nella stragrande maggioranza delle supply chain per i colletti bianchi. Sempre più persone si dilettano con fogli di calcolo Excel o strumenti simili, affrontando compiti ripetitivi e che richiedono tempo in modo piuttosto poco strutturato - per non parlare dello shadow IT che di solito accompagna queste attività. Questo può derivare dallo sviluppo di una burocrazia interna con processi sempre più complessi, numerosi passaggi di validazione (di solito legati a strutture di piani a cascata) o da sistemi IT legacy. Il risultato è tipicamente una forza lavoro sovraccarica con numeri in costante aumento, una mancanza di trasparenza (lo shadow IT, o fogli di calcolo Excel personalizzati individualmente con regole non documentate sono l’esempio perfetto), una mancanza di struttura e standardizzazione, e visioni a breve termine in quanto non ci sono prospettive generali o KPI rilevanti per orientare le decisioni. Come sempre, con le supply chain, più il mercato ti spinge verso più opzioni (personalizzazione del prodotto, consegne all’ultimo minuto, ecc.), maggiore è l’onere per questi colletti bianchi, il tutto ostacolando la flessibilità e la capacità di scegliere facilmente tra le opzioni per raggiungere il miglior compromesso possibile.

Mentre la produzione è stata oggetto di molta attenzione e perfezionamento nel tentativo di ottenere una maggiore produttività e costi inferiori, il potenziale di miglioramento della pianificazione, della determinazione dei prezzi e della programmazione è enorme. Uno degli impatti di un Lean SCM è aumentare l’efficienza del personale responsabile di tali compiti, dandogli la struttura di cui ha bisogno per prendere decisioni più rapide e migliori per l’organizzazione nel suo complesso, e possibilmente automatizzare parte della routine che non aggiunge valore. Spesso ciò significa ridurre i team, o orientare le loro attività verso compiti di valore superiore che non possono essere automatizzati.

Significa anche liberarsi delle vecchie abitudini e dei processi legacy. Ad esempio, i buffer tipici come scorte di sicurezza, o i modi di pensare troppo semplificati come ordini Min/Max sono le prime forme di spreco da eliminare. Tutto ciò implica naturalmente la gestione del cambiamento e, ancora una volta, dovrebbe essere guidato ai livelli più alti e diffuso fino agli utenti finali, poiché la loro aderenza ai nuovi processi è fondamentale per il successo di qualsiasi iniziativa di questo tipo.

Investimenti dedicati

Come detto in precedenza, lo SCM è estremamente complesso e ogni sforzo per ridurre gli sprechi implica misurazioni e valutazioni finanziarie di tutte le possibili opzioni. La comprensione dei processi aziendali dovrebbe essere supportata dall’analisi di dati adeguati per assicurarsi che la domanda, le tendenze e l’impatto delle strategie siano misurati e quantificati. Pertanto, gli strumenti non sono solo necessari, sono inevitabili. Qui risiede anche la differenza con il Lean Manufacturing. Se lo SCM è la scienza dei compromessi, il Lean SCM dovrebbe rimanere fortemente ancorato ai fatti e non basarsi principalmente sulla fede.

Tuttavia, poiché ogni supply chain è unica, con il proprio insieme di vincoli, processi, specificità - e legacy - puntare al Lean SCM implica solitamente investimenti dedicati, poiché non esistono strumenti pronti all’uso sul mercato. Tali strumenti dovrebbero essere in grado di adattarsi al specifico insieme di vincoli di una determinata supply chain, al fine di valutarne le prestazioni con una visione il più ampia possibile, e dovrebbero essere in grado di ricevere input da diversi sistemi IT se necessario. Idealmente, un’iniziativa Lean può anche implicare la creazione di un sistema per raccogliere tutti i dati, ovvero un data lake. Questo costituirebbe la base per qualsiasi ulteriore iniziativa di ottimizzazione della supply chain. In alternativa, l’IT può essere ristrutturata in modo più snello.

A questo proposito, va sottolineato che Simple e Easy sono due cose diverse. Il legacy esiste per l’IT così come esiste per le vecchie abitudini e i processi all’interno di un team. Esiste molta complessità accidentale associata ai sistemi IT nelle supply chain. Molto spesso, l’unità di misura non è coerente da un lato all’altro di una supply chain, le convenzioni di denominazione variano da un sistema all’altro con semantiche eterogenee. Ad esempio, i campi che includono date sono solitamente un incubo: all’interno della stessa tabella e, in effetti, della stessa colonna, da una riga all’altra una data può essere la data d’ordine o la data di reso… La soluzione semplice, spesso utilizzata nelle aziende, consiste nel patchare i sistemi in modo incrementale, aggiungendo una nuova colonna qua e là, o riutilizzando colonne già esistenti in modo diverso (probabilmente il motivo per cui i resi appaiono nella stessa colonna degli ordini). Per rendere il sistema snello, esso dovrebbe rimanere semplice dal punto di vista strutturale: un tipo di evento equivale a una tabella, con un nome appropriato ed esplicito, idealmente opportunamente documentato da qualche parte in merito al contenuto di dettata tabella. Ciò significa che quando una supply chain si evolve, l’IT dovrebbe essere rivista a fondo per evitare il legacy. Riprendendo i 3 tipi di spreco, i problemi strutturali dell’IT possono causare disomogeneità (ad esempio, mancanza di coerenza da una tabella all’altra o all’interno dei sistemi), compiti che non aggiungono valore (ad esempio, soluzioni alternative adottate dal personale per compensare i problemi) e, in definitiva, sovraccarico (ad esempio, personale sovraccaricato da queste attività prive di significato o la cui produttività è drasticamente ridotta). Quando si tratta di supply chain moderne, l’IT è - o dovrebbe essere - al centro di ogni sforzo Lean.

La visione di Lokad sul Lean Supply Chain Management

La Quantitative Supply Chain di Lokad ha molto in comune con la filosofia Lean. Decisamente, la riduzione degli sprechi - in particolare attraverso un migliore controllo dell’inventario - è un obiettivo che condividiamo. Cerchiamo inoltre di tenere sempre a mente una visione olistica, basata su KPI adeguati. Per Lokad, un’iniziativa di Quantitative Supply Chain dovrebbe essere guidata in modo trasversale, con l’aiuto di coordinatori di progetto per una profonda comprensione del processo aziendale, ma con una valutazione quantitativa attraverso analisi avanzate dei dati.

Muda (azioni che non aggiungono valore) dovrebbe tradursi in automazione, e nella fornitura di un sistema per supportare i team di procurement, pianificazione o pricing, in modo che possano prendere decisioni più rapidamente e in maniera più efficiente. Quando si tratta di forecasting, ciò significa anche effettuare previsioni direttamente a un livello che abbia senso dal punto di vista del business, non con aggregazioni convenzionali o precisioni inutili (ad es. previsioni giorno per giorno se gli ordini vengono effettuati solo una volta al mese), o per soddisfare buffer (come le scorte di sicurezza) che sono principalmente pratiche legacy. Mura (disomogeneità) dovrebbe essere affrontato in particolare attraverso lo studio dei dati, con una mappatura dettagliata fin dall’inizio di ogni implementazione, al fine di fornire una solida base per ulteriori analisi. Infine, Muri (sovraccarico) è fortemente legato all’automazione e al supporto per i team da parte di esperti Supply Chain Scientists, in modo che i team non siano lasciati a gestire manualmente cataloghi di migliaia, se non centinaia di migliaia, di referenze. Significa anche assicurarsi che l’inventario rimanga sotto controllo: magazzini o negozi non siano invasi da quantità eccessive.

Grazie a Envision, adottiamo un approccio flessibile per eseguire analisi probabilistiche di tutte le opzioni disponibili, valutandone l’impatto finanziario e offrendo agli utenti finali la possibilità, attraverso dashboard, liste prioritarie (liste di ordini di acquisto, liste di spedizione, sconti, …) e KPI, di automatizzare alcune delle loro azioni e di eseguire simulazioni e reagire rapidamente al mercato.