00:00:07 Introduzione e background di Bram Desmet.
00:01:37 Panoramica del concetto del triangolo della supply chain.
00:04:00 Prime impressioni di Joannes sul triangolo della supply chain.
00:06:43 Le sfide nel bilanciare il triangolo della supply chain.
00:07:53 Il conflitto tra vendite e operazioni nella gestione del triangolo.
00:09:08 La prospettiva degli investitori e il suo impatto sul triangolo della supply chain.
00:10:21 Bilanciare i driver economici con l’ottimizzazione della supply chain.
00:12:30 Trovare l’equilibrio tra servizio, cash e costo usando strumenti per la supply chain.
00:14:36 Coinvolgere gli stakeholder e superare le sfide nella comprensione dei concetti della supply chain.
00:16:01 L’impatto degli investimenti in marketing sull’allocazione dell’inventario e sulla supply chain.
00:17:12 L’uso del ritorno sul capitale impiegato come metrica operativa e il suo ruolo nelle decisioni strategiche.
00:18:38 L’importanza di considerare la supply chain come strategica, piuttosto che puramente operativa.
00:20:15 Come l’integrazione dei driver economici può portare a decisioni migliori per la supply chain.
00:23:41 La raccomandazione di Bram per i professionisti della supply chain di leggere il suo libro e considerare il triangolo della supply chain.
Sommario
In questa intervista, il moderatore Kieran Chandler parla con Bram Desmet, un professore di supply chain e CEO di Solventure, e con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, riguardo al triangolo della supply chain, che rappresenta la lotta per bilanciare servizio, costo e cash. Gli esperti sottolineano un approccio olistico all’ottimizzazione della supply chain, considerando vari economic drivers e le priorità contrastanti dei dipartimenti. Il triangolo della supply chain semplifica concetti complessi e promuove la collaborazione tra i dipartimenti, elemento cruciale per un decision-making strategico. Adottare questa prospettiva può aiutare le aziende a riconoscere il potenziale strategico del supply chain management e a prendere decisioni più informate.
Sommario Esteso
In questa intervista, il moderatore Kieran Chandler discute il concetto del triangolo della supply chain con Bram Desmet, professore di supply chain e operations alla Vlerick Business School e CEO di Solventure, e con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda di software per l’ottimizzazione della supply chain.
Bram Desmet inizia spiegando il suo background come professore alla Vlerick Business School e il suo lavoro alla Peking University. Successivamente descrive la sua azienda, Solventure, che implementa il Sales and Operations Planning (S&OP) nelle aziende di produzione. Desmet ha trascorso oltre 20 anni nell’industria della supply chain e ha sviluppato il concetto del triangolo della supply chain basandosi sulla sua esperienza.
Il triangolo della supply chain rappresenta la lotta quotidiana che le aziende devono affrontare per bilanciare servizio, costo e cash. Desmet fornisce esempi di aziende che prendono decisioni per ridurre i costi, come l’approvvigionamento dall’Estremo Oriente, senza considerare l’impatto sui livelli di inventario dovuto a lead times più lunghi e a un controllo qualità più impegnativo. Discute inoltre di come i reparti marketing spingano spesso per espandere il portafoglio prodotti, il che potrebbe non tradursi in un aumento proporzionale dei ricavi e portare a una lunga coda di prodotti a lenta rotazione, influenzando la media dei inventory turns e richiedendo di mantenere maggiori scorte.
I reparti finanziari sono preoccupati per i livelli di inventario perché l’inventario rappresenta cash. Nelle aziende più grandi, centinaia di milioni di euro possono rimanere bloccati nell’inventario. Di conseguenza, i reparti finanziari spesso spingono per ridurre l’inventario per liberare cash, talvolta abbassando le safety stocks. Tuttavia, ciò può portare a problemi di servizio e a un aumento dei costi operativi per gestire le emergenze. Desmet evidenzia la difficoltà che le aziende incontrano nel trovare un equilibrio nel triangolo della supply chain, poiché spingere su un elemento causa spesso problemi con gli altri.
Joannes Vermorel condivide le sue riflessioni sul concetto, osservando che esso rispecchia le sue esperienze in Lokad. Inizialmente concentrato sul miglioramento della forecasting accuracy, Vermorel e il suo team si sono resi conto di star combattendo le battaglie sbagliate. Dovevano considerare i driver economici e come questi interagiscono a volte in conflitto, invece di concentrarsi esclusivamente sull’accuratezza. Il concetto del triangolo della supply chain riflette il dilemma delle aziende nel cercare di ottimizzare la propria supply chain mentre bilanciano molteplici obiettivi, spesso contrastanti.
La discussione inizia con il concetto di una situazione simile a un “whack-a-mole”, dove la soluzione di un problema nell’ottimizzazione della supply chain ne genera un altro. Vari fattori possono influenzare la gestione della supply chain, come l’obsolescenza dell’inventario, la freschezza del prodotto e la necessità di sconti e promozioni in alcuni settori. Questa complessità si traduce in un “trilemma” in cui le aziende devono bilanciare servizio, cash e costo.
Bram Desmet osserva che le aziende spesso faticano con questo trilemma perché i vari reparti hanno priorità contrastanti. I reparti vendite, solitamente focalizzati sul servizio per aumentare i ricavi, contrastano con quelli operativi, che puntano all’efficienza nei costi. Questo conflitto può portare a fluttuazioni significative nell’inventario, con i reparti finanziari chiamati a intervenire per controllare il flusso di cash. Desmet attribuisce questa tensione al fatto che le aziende operano in silos con KPI funzionali molto rigidi.
Quando viene chiesto se ci sarà sempre un conflitto tra vendite e operazioni, Joannes Vermorel concorda sul fatto che la lotta sia prevalente. L’approccio di Lokad per affrontare questo problema prevede l’equilibrio dei driver economici tramite la tecnologia della predictive optimization. Vermorel sottolinea l’importanza di comprendere il ritorno per ogni dollaro o euro investito nell’inventario e di far competere tutti i prodotti per il cash dell’azienda. La sfida principale in questo approccio è gestire la complessità di integrare driver diversificati in un unico processo di ottimizzazione.
Bram Desmet evidenzia anche l’importanza dei driver economici nel trovare l’equilibrio tra servizio, cash e costo. Dal punto di vista degli strumenti, suggerisce di analizzare i margini e il capitale impiegato, che include il capitale circolante (inventario, crediti e debiti) e gli investimenti in beni strumentali. Un portafoglio prodotti frammentato potrebbe richiedere maggiori asset e ridurre l’efficienza, mentre un attore a basso costo potrebbe concentrarsi sulla produzione di volumi maggiori utilizzando gli stessi asset. Il concetto del triangolo della supply chain è prezioso perché semplifica il processo di ottimizzazione e può essere compreso da persone di diversi reparti.
Nel corso dell’intervista, entrambi gli esperti sottolineano la necessità di un approccio olistico all’ottimizzazione della supply chain che prenda in considerazione vari driver economici e le priorità contrastanti dei diversi reparti. Trovando un equilibrio tra servizio, cash e costo, le aziende possono gestire meglio le proprie supply chain e affrontare le complesse sfide che si presentano.
La discussione ruota attorno al concetto del triangolo della supply chain e al suo ruolo nell’equilibrare la strategia aziendale, oltre che alle sfide e ai benefici dell’adozione di questa prospettiva.
Bram Desmet spiega che l’essenza del triangolo della supply chain consiste nell’equilibrare gli interessi dei vari stakeholder, come vendite, operazioni e finanza. Il triangolo aiuta nel change management semplificando concetti complessi della supply chain e promuovendo la collaborazione tra i diversi reparti.
Joannes Vermorel condivide un aneddoto che evidenzia l’importanza di comprendere le implicazioni strategiche delle decisioni nella supply chain. Una grande catena retail disponeva di un inventario utilizzato sia per i clienti sia per il marketing, e quando i costi furono quantificati e allocati di conseguenza, ciò portò a una migliore comprensione interna e a decisioni più informate. Tuttavia, Vermorel osserva anche che le battaglie politiche e i problemi di dati sono sfide comuni nell’implementazione dell’ottimizzazione della supply chain.
Bram Desmet crede che il triangolo della supply chain possa aiutare le aziende a rendersi conto che il supply chain management è una funzione strategica e un fattore di valore. Attualmente, molte aziende non riconoscono ancora appieno il potenziale del supply chain management, concentrandosi maggiormente su fusioni, acquisizioni o sul lancio di new products.
Joannes Vermorel racconta il percorso di Lokad, iniziato come uno strumento per automatizzare le decisioni routinarie nella supply chain. Hanno capito che molte di queste decisioni avevano poco senso, e l’azienda ha iniziato a integrare i driver economici per migliorare il processo decisionale. Vermorel sottolinea che le aziende devono abbracciare questi fattori per prendere decisioni più informate ed evitare errori costosi.
Bram Desmet consiglia ai professionisti della supply chain di leggere il suo libro e di gestire attivamente l’equilibrio del triangolo della supply chain. Immagina un futuro in cui il supply chain management diventa una funzione indipendente, capace di contestare le decisioni prese da vendite, operazioni e finanza, focalizzandosi sull’equilibrio complessivo e sul ritorno del capitale impiegato. Desmet esorta i professionisti della supply chain a decidere se vogliono assumere un ruolo più strategico o concentrarsi sull’eccellenza operativa.
L’intervista mette in evidenza l’importanza di comprendere e implementare il triangolo della supply chain per ottimizzare le strategie aziendali e generare valore. Adottare questa prospettiva può aiutare le aziende a riconoscere il potenziale strategico del supply chain management e a prendere decisioni più informate.
Trascrizione completa
Kieran Chandler: Ehi, trovare l’equilibrio tra i costi, il service level, e la quantità di cash in entrata è una battaglia costante per ogni azienda moderna. Questa lotta quotidiana è catturata in un concetto noto come il triangolo della supply chain, ideato dall’ospite di oggi, Bram Desmet, professore di supply chain e operations alla Vlerick Business School. Quindi, Bram, grazie mille per essere qui con noi oggi, e magari potresti dirci qualcosa in più sulla tua azienda, Solventure, e sul tuo background.
Bram Desmet: Prima di tutto, grazie per l’opportunità di partecipare a questa entusiasmante serie di interviste e conversazioni. Sono molto onorato di poter parlare di me stesso e del triangolo qui. Mi chiamo Bram Desmet, come hai correttamente ricordato. Da circa 10 anni, sono professore di supply chain e operations alla Vlerick Business School. La maggior parte dei miei incarichi per Vlerick si svolgono all’estero; tengo la maggior parte delle lezioni e conduco ricerche in statistica e operations alla Peking University, una delle università più rinomate in Cina. Da circa 10 anni gestisco Solventure sia come azienda che come CEO. In Solventure, implementiamo il Sales and Operations Planning, principalmente nelle aziende di produzione. Dopo 10 anni con Solventure e 20 anni nella mia carriera, per lo più nell’ambito della supply chain, ho ideato il concetto del triangolo della supply chain, che oggi discuteremo perché, per me, racchiude l’essenza della lotta che vedo in molte aziende. Crediamo che lo S&OP sia uno dei processi che può contribuire a un migliore equilibrio in quel famoso triangolo della supply chain.
Kieran Chandler: Ok, fantastico. Forse è il momento di entrare subito nel vivo dell’argomento, e magari potresti darci una breve panoramica del triangolo della supply chain e spiegare come funziona.
Bram Desmet: Con piacere. Come ho già detto, dopo molti anni nel campo e nella consulenza, ho scoperto che le aziende faticano a bilanciare servizio, costi e cash. Faccio un paio di esempi. Vedo che le aziende iniziano ad acquistare in Estremo Oriente per ridurre i costi, ma ignorano che, a causa dei lead times più lunghi o del controllo qualità più complicato, l’inventario aumenta. Le figure del marketing sono ansiose di espandere il portafoglio prodotti perché credono che ciò migliori il servizio al cliente e favorisca i ricavi delle vendite. Tuttavia, se introduci il 20% di nuovi prodotti, rischi che il fatturato non cresca del 20%, con il pericolo di creare una lunga coda di prodotti a lenta rotazione, il che significa che la media dei inventory turns diminuisce, oppure che mediamente sia necessario mantenere un inventario maggiore.
Kieran Chandler: Ok, ottimo, e parleremo un po’ più approfonditamente dell’idea di trovare l’equilibrio tra poco. Come sempre, siamo in compagnia di Joannes Vermorel. Joannes, quali sono le tue impressioni iniziali su questo concetto e come si inserisce nella tua idea della Quantitative Supply Chain?
Ho iniziato con Joannes con l’idea di consultare il Wayback Archive come Lokad, il forecasting come servizio, sai. E così, inizialmente, mi sono concentrato quasi esclusivamente sul miglioramento dell’accuratezza, delle percentuali di errore, e mi sono reso conto che ci sono voluti alcuni anni, sai. Per mia difesa, ero appena uscito dall’università, ma ci siamo resi conto che spesso combattevamo le battaglie sbagliate. Migliorare l’accuratezza è, in sé, una cosa buona, ma se non si contestualizza considerando tutti quei driver economici e come essi si scontrano fra loro, si finisce per ottimizzare la cosa sbagliata, senza fornire un reale valore aggiunto.
Joannes Vermorel: Quindi, è questo dilemma che descrivi, con tre aspetti che finiscono per creare una situazione simile a quella del “whack-a-mole”. Puoi risolvere un problema, e subito dopo ne emerge un altro, proprio come nel gioco per bambini in cui compare sempre una testa e devi colpirla. Puoi avere forse tre angoli dominanti, e molti sottoangoli che, pur essendo più piccoli, sono tanti e con dimensioni extra che possono comunque arrecarti danno. Puoi avere problemi di obsolescenza dell’inventario, problemi di freschezza dei prodotti se operi nel settore alimentare, e questo non è esattamente qualcosa che piaccia ai tuoi clienti. È una sorta di violazione del servizio. Oppure, se hai troppo inventario e operi in ambito fashion, aumenterai le vendite. Se vendi di più, stai abituando i tuoi clienti ad acquistare a sconto, rendendo difficile vendere a prezzo pieno nella stagione successiva. Quindi, è un ulteriore aspetto del servizio. Questo concetto è presente molto frequentemente, e ci confrontiamo con i nostri clienti in maniera costante. È letteralmente il problema principale.
Kieran Chandler: Okay, quindi Joannes ha citato una parola davvero interessante, ovvero l’idea del trilemmo, in cui ci sono tre decisioni da bilanciare. Bram, cosa osservavi nel settore e come vedevi le persone reagire a questo trilemmo?
Bram Desmet: La mia prima conclusione è stata che le aziende faticano davvero, e poi ho cominciato a chiedermi perché ciò accadesse nel tentativo di bilanciare il triangolo. Quello che ho scoperto è che, in molte organizzazioni, le persone delle vendite sono principalmente guidate dal servizio, poiché il servizio è ciò che spinge il fatturato, i ricavi di vendita e la crescita. Quindi, si potrebbe dire che i venditori si concentrano principalmente sul lato superiore del triangolo. Ho notato che chi opera nelle operazioni è principalmente guidato dall’efficienza dei costi, ovvero si concentra sul lato costo del triangolo. In alcune aziende, questo è l’eterno dibattito, e sembra un conflitto perpetuo tra vendite e operazioni. È come se entrambi tirassero una corda, e di conseguenza vedo che gli inventari possono oscillare enormemente. Ho visto aziende che chiudono l’anno con 100 milioni di inventario, e tre mesi dopo salgono a 135, un aumento del 35%. In sostanza, 35 milioni devono essere finanziati da qualcuno.
Poi la finanza interviene e dice: no, dobbiamo giocare a questo gioco con meno inventario e inventari più bassi. Quindi, la finanza guida principalmente l’aspetto del cash, e quando si introduce questo aspetto, è allora che il triangolo si chiude davvero, e con la chiusura del triangolo si genera tensione. La mia interpretazione è che la tensione o pressione all’interno del triangolo derivi dal fatto che molte aziende lavorano ancora a compartimenti stagni e ancora
Kieran Chandler: Abbiamo ancora KPI funzionali molto forti, e questo mi ha portato a un’altra domanda che qualcuno mi pose una volta. Mi chiese: “Bram, l’idea del triangolo mi piace, ma non è questo il modo in cui operano le aziende? Ci saranno sempre obiettivi in conflitto tra vendite e operazioni? E i vari dipartimenti non parleranno sempre lingue diverse?” Ed è una domanda legittima, perché sembra proprio il modo preponderante di operare ancora oggi.
Bram Desmet: E poi arriva una sfumatura interessante, perché se guardi il triangolo dalla prospettiva di un investitore, il gioco cambia completamente. Come colleghiamo questo alla prospettiva dell’investitore? Dico che, se considero il lato del servizio, il servizio alla fine è un motore per la crescita del fatturato – ossia i ricavi di vendita. Se miglioro il servizio e il fatturato non cresce, allora qualcosa non va. Forse mi trovo in un mercato difficile, ma come investitore non mi interessa solo la crescita o il fatturato; voglio vedere anche un margine. Se combino il fatturato con il lato costo del triangolo, ottengo il margine.
Kieran Chandler: Joannes, che pensi a proposito di questa domanda? Credete che ci sarà sempre questo conflitto tra vendite e operazioni? È un conflitto che avete mai osservato?
Joannes Vermorel: Sì, non intendo essere un abile dibattitore contraddicendovi, ma certamente sì. E ciò che è davvero interessante è che, in Lokad, nonostante il metodo fosse relativamente empirico, alla fine abbiamo sviluppato una tecnologia di ottimizzazione predittiva in cui l’obiettivo principale era bilanciare insieme tutti quei driver economici. Quello che stai descrivendo è che ci stiamo avvicinando ai primi passi che Lokad ha intrapreso in questa direzione per pensare: “Per ogni euro o dollaro extra investito nell’inventario, qual è il ritorno?” E poi iniziare a far competere ogni singolo prodotto che possiamo produrre per il nostro cash. In altre parole, colloquialmente, si potrebbe dire è il rapporto tra spesa e ritorno, mentre il termine più scientifico è qualcosa come il ritorno sul capitale impiegato. Credo, ma fondamentalmente, che questa sia l’idea chiave. E per Lokad, la sfida è stata costruire una tecnologia capace di integrare così tanta diversità in termini di driver in un’unica ottimizzazione, nonostante si dica che un software debba essere super modulare. E direi che, sebbene ciò sia vero, quando cerchi di fare un’ottimizzazione end-to-end della supply chain, alla fine devi unire tutti quei fattori in un’unica ricetta numerica. Non basta separarlo in sottoproblemi solo perché si desidera un’ottimizzazione numerica che equilibri tutte quelle forze. Quindi deve esserci qualcosa che le connette tutte, e così si arriva a una situazione in cui la sfida principale diventa come gestire, dal punto di vista del software, tutta questa complessità.
Kieran Chandler: Bram, Joannes ha parlato di driver economici. Quando si tratta del triangolo della supply chain, cosa stai cercando di ottimizzare? Come troveresti quel giusto equilibrio tra servizio, cash e costi?
Bram Desmet: Dal punto di vista degli strumenti, possiamo provare a modellare tale equilibrio, osservando quali sono i dollari investiti in inventario e quali margini ne derivano. E cosa significherebbe ciò per i prodotti esistenti e cosa potrebbe essere per i nuovi…
Kieran Chandler: In ogni caso, considerando entrambi i lati dell’equazione, bisogna esaminare i margini e valutare quale sia il capitale impiegato o il capitale investito. Da un lato, questo corrisponde al capitale circolante, cioè inventario, crediti, debiti, e inoltre include gli investimenti in beni fissi. Se, per esempio, ho un portafoglio prodotti molto frammentato, probabilmente avrò bisogno di più risorse per produrli. Se sono un attore a basso costo, non voglio avere una vasta gamma di prodotti perché ciò compromette la mia efficienza. Quindi, tipicamente, produrrò più volume sugli stessi asset o cercherò di utilizzarli in maniera più intensiva. Insomma, si tratta sempre di esaminare i margini. Ed ecco perché ho formulato il concetto di triangolo, in quanto è abbastanza semplice da comprendere per tutti.
Bram Desmet: Quindi, spiegare la supply chain ai venditori può essere difficile, perché non appena sentono il termine “supply chain” cominciano a sudare. E, per me, l’essenza della supply chain è proprio l’equilibrio di quel triangolo. È un concetto con cui tutti possono identificarsi. Inoltre, è qualcosa che sperimentano quotidianamente, e coinvolgerli in un percorso di cambiamento per far loro capire di cosa tratta la supply chain in termini non tecnici è fondamentale, in modo che possano contribuire, ad esempio, alle previsioni o alle decisioni sul portafoglio prodotti. È qui che spero che questo triangolo possa davvero apportare valore anche per i clienti con cui Lokad, ad esempio, collabora oggi.
Kieran Chandler: Già, intendo dire, Joannes, probabilmente sei d’accordo. Da un punto di vista strategico, è molto difficile ottenere il coinvolgimento di tutti gli stakeholder chiave se esistono concetti fondamentali che non comprendono.
Joannes Vermorel: Sì, oppure a volte non sono nemmeno particolarmente incentivati a capirli appieno. A volte li comprendono molto bene, ma ti racconto un aneddoto: Con un potenziale cliente con cui stavamo lavorando alcuni anni fa, immagina si trattasse di una grande catena di distribuzione, e nei negozi l’inventario serve a due scopi. Uno è servire il cliente, affinché quando qualcuno entri nel negozio trovi ciò che desidera. Ma c’era anche l’angolo del visual merchandising, per cui il negozio doveva essere pieno per risultare molto attraente, e le persone amavano il marchio e desideravano ritornare. Quando abbiamo iniziato a quantificare il fatto che per ogni euro presente nel negozio, questo poteva appartenere o alla supply chain – fondamentalmente per servire i clienti – o al marketing, poiché lo stock era presente soprattutto per scopi di marketing, ci siamo resi conto che l’investimento fatto competeva con quello speso, ad esempio, in campagne pubblicitarie televisive. Improvvisamente, una volta implementati quegli strumenti quantitativi, se il reparto marketing si rendeva conto che sarebbero stati restituiti 50 milioni di euro in inventario, e gli si diceva: “Beh, questo inventario non è realmente allocato per la supply chain, ma è un investimento di marketing che compete con gli altri investimenti di marketing”, allora, pur non trattandosi di qualcosa di super tecnico, avevano forti incentivi a non comprendere del tutto la questione, perché non volevano che tutti quei soldi e investimenti venissero sottratti al loro budget. Quindi, in effetti, in Lokad, questa sorta di battaglie politiche è probabilmente la seconda ragione per cui perdiamo clienti nella fase pilota. La prima è perché i dati sono un caos e non riusciamo mai a estrarre tutte le informazioni basilari di cui abbiamo bisogno. Questa è la prima causa di fallimento in queste iniziative. Ma la seconda, solo
Kieran Chandler: È il risultato del tentativo di unire tutte le persone con, oserei dire, una finanziarizzazione end-to-end della supply chain? E Bram, quali sono le tue esperienze? Voglio dire, è facile dimostrare benefici tangibili se si utilizza l’idea del triangolo della supply chain? Questo rende più facile per le persone adottare un nuovo approccio quantitativo?
Bram Desmet: Penso che oggi il triangolo sia ad uno stadio in cui lo utilizziamo per gestire il cambiamento, soprattutto ai livelli più alti dell’organizzazione. Non siamo ancora così avanti, e non ho visto nessuna organizzazione che usi il ritorno sul capitale impiegato come metrica operativa. Ci sono aziende che lo utilizzano a livello strategico, ad esempio per valutare che effetto avranno determinati investimenti strategici sul loro ritorno sul capitale impiegato. Quindi, penso che oggi aiuti a innescare un dibattito diverso e a creare quell’allineamento nelle metriche necessario per garantire che le aziende adottino, ad esempio, soluzioni di supply chain più potenti che possano effettivamente supportarle in questo. Ma c’è ancora molto lavoro da fare.
Una delle mie missioni personali nella vita è assicurarmi che la supply chain non venga vista come qualcosa di puramente operativo, ma come qualcosa di strategico che contribuisce al valore dell’azienda. Potresti quasi dire che oggi, con il triangolo, ci rivolgiamo alla direzione esecutiva e abbiamo conversazioni importanti. Tuttavia, con le implementazioni attuali, gran parte del lavoro riguarda ancora i dettagli minuti, e collegare i due aspetti rappresenta ancora una sfida. Ma è su questo che abbiamo fondato la nostra missione, per così dire.
Sono anche convinto che, una volta che le aziende vedranno realmente questa connessione e la realizzeranno, capiranno che la supply chain è probabilmente il driver di valore più trascurato. Tuttavia, non siamo ancora arrivati a quel punto. Le aziende pensano ancora che sia più efficace creare valore acquisendo un’altra azienda, espandendosi in un nuovo mercato regionale o lanciando un grande nuovo programma di R&S insieme a un nuovo prodotto di rilievo, quando la maggior parte del valore risiede nell’allineamento che si può ottenere all’interno di quel triangolo. Quindi, gran parte del valore può essere sbloccato grazie alle soluzioni di supply chain, ma c’è ancora molta strada da fare affinché i decisori nelle organizzazioni – e sicuramente se non sono esperti di supply chain – possano comprendere e realizzare pienamente questo potenziale.
Kieran Chandler: Joannes, vuoi iniziare a tirare le somme? Saresti d’accordo sul fatto che le aziende sono pronte a vedere la supply chain come una parte molto più strategica del loro business?
Joannes Vermorel: Non lo so. Quello che so è che è molto curioso, perché siamo giunti allo stesso punto, ma attraverso percorsi completamente differenti. In realtà, abbiamo iniziato con l’idea di automatizzare tutte le decisioni banali della supply chain. Quindi, sin dal primo giorno eravamo completamente orientati all’operatività di ciò che volevamo fare. La sorpresa è stata scoprire, insieme ai nostri clienti, che molte decisioni erano assurde, non tanto perché le previsioni fossero sbagliate – a volte ci sono problemi con le previsioni e le statistiche – ma perché, nella maggior parte dei casi, le decisioni errate derivavano semplicemente dal mancato considerare una prospettiva, che a volte è un’angolazione piuttosto semplice ma implacabile.
Ad esempio, nell’ambito aerospaziale, acquisti un componente per un aeromobile, un pezzo riparabile che durerà tre decenni. È un pezzo che ha una vita di trenta anni per un aeromobile che fra cinque anni non potrà più volare in Nord America o in Europa. Fondamentalmente, compri un componente sapendo che verrà utilizzato solo per pochi anni, e quindi si tratta di una scelta strategica estremamente sbagliata…
Kieran Chandler: L’investimento strategico è essenziale per la sopravvivenza di qualsiasi azienda. Ma cosa succede quando realizzi che alcuni aspetti del tuo business stanno generando decisioni assurde? Joannes, puoi raccontarci di più della tua esperienza in Lokad e come avete affrontato questo problema?
Joannes Vermorel: Certo, Kieran. In Lokad, abbiamo iniziato a renderci conto che alcuni aspetti del nostro business stavano generando decisioni assurde. Abbiamo lottato con questo problema per quattro anni, e ogni giorno si faceva più complicato. Stavamo generando decisioni come: quanto dovremmo produrre? Quanto dovremmo acquistare dai nostri fornitori? Dove dovremmo collocare il nostro stock? Ogni singolo SKU generava migliaia di ore uomo, e questo non aveva alcun senso. Quindi abbiamo cominciato a integrare diversi driver economici che ci portassero alla radice del problema. Volevamo automatizzare le decisioni in modo che le persone non perdessero tempo a occuparsi di decisioni insensate.
Bram Desmet: Sono completamente d’accordo con Joannes. Il primo passo per identificare i tuoi triangoli della supply chain è comprendere le conseguenze del triangolo, come gli indicatori KPI. Per quanto riguarda l’inventario, tutti hanno un’influenza, quindi ogni funzione dovrebbe essere responsabile. Ma il problema è che se tutti sono responsabili, nessuno sembra esserlo. Pertanto, abbiamo bisogno di una funzione che gestisca attivamente l’equilibrio nel triangolo. La supply chain deve essere indipendente da vendite, operazioni e finanza. Dovrebbe trovarsi al centro del triangolo, bilanciando attivamente e mettendo in discussione l’organizzazione. Dovrebbe costantemente sfidare le decisioni prese in ciascuno degli angoli alla luce dell’equilibrio complessivo e del ritorno sul capitale impiegato.
Kieran Chandler: Quindi, Bram, puoi dirci qual è il primo passo che i professionisti della supply chain dovrebbero compiere se vogliono identificare i propri triangoli della supply chain e, in ultima analisi, vedere la supply chain come un elemento chiave nella strategia della loro azienda?
Bram Desmet: Beh, è una porta aperta, Kieran. Naturalmente, devono acquistare il mio libro, e inseriremo un link nella descrizione del video. Ma, in generale, la sfida che vedo emergere per la comunità della supply chain è quella di gestire attivamente l’equilibrio nel triangolo. Dobbiamo avere la supply chain al centro di quel triangolo, bilanciando attivamente e mettendo in discussione l’organizzazione. Essa dovrebbe contestare le decisioni prese in ciascuno degli angoli alla luce dell’equilibrio complessivo e del ritorno sul capitale impiegato. SNOP dovrebbe essere un processo tattico, la previsione finanziaria, la pianificazione e il budgeting anch’essi come un tipo di processo tattico, e la pianificazione strategica come processi.
Kieran Chandler: Grazie, Bram, per i tuoi pensieri illuminanti. Questo è tutto per oggi. Se sei d’accordo o in disaccordo, unisciti al dibattito, lasciaci un commento qui sotto, e non dimenticare di dare un’occhiata al libro di Bram. Grazie per essere stato con noi, e ci vediamo nel prossimo episodio. Arrivederci per ora!
