Il Futuro del Lavoro nelle Supply Chains (con Markus Leopoldseder e Knut Alicke di McKinsey)

00:00:08 Introduzione all’argomento di discussione: il futuro del lavoro nelle Supply Chains.
00:00:45 Introduzione a Markus Leopoldseder, senior supply chain consultant e direttore della conoscenza della McKinsey Supply Chain Management Practice.
00:01:41 Introduzione a Knut Alicke, un ingegnere diventato professionista del supply chain management e partner di McKinsey.
00:03:17 Discussione sullo stato attuale e futuro del supply chain management nelle organizzazioni.
00:06:37 Discussione sull’impatto dell’automazione sui ruoli e le capacità del supply chain management.
00:08:00 Importanza di sviluppare competenze di programmazione e la giusta mentalità per un Supply Chain Scientist.
00:09:05 La programmazione è un requisito per l’ingegneria in Francia e sta diventando più accessibile.
00:09:36 La sfida di fornire una soluzione a livello di produzione a partire da un prototipo in Python.
00:10:56 La necessità che il mondo accademico si adegui all’applicazione pratica del supply chain.
00:13:06 La tendenza verso organizzazioni centralizzate e l’importanza di considerare altri fattori di successo oltre alla struttura organizzativa.
00:16:00 Discussione sullo sviluppo della tecnologia e del software, in particolare il lancio del nucleo e dei dettagli dei portafogli locali.
00:16:17 Menzione dei benefici della centralizzazione, in particolare nel supply chain.
00:16:43 Discussione sui limiti del tradizionale supply chain management e sui benefici dei metodi digitali.
00:18:26 Discussione sull’elevazione delle funzioni del supply chain nelle strutture organizzative moderne e sulla loro maggiore visibilità.
00:22:00 Il punto di vista del relatore sull’importanza di avere la giusta mentalità e KPI nel supply chain management, e il ruolo del Supply Chain Scientist nelle decisioni operative.
00:24:01 Discussione sulle sfide del lancio di un nuovo prodotto e il suo impatto su altri prodotti e sull’azienda.
00:25:02 Il ruolo del supply chain management paragonato a quello di un decathlon.
00:25:59 Il supply chain come argomento per “nerd” e il focus business del supply chain management.
00:27:31 L’aumento esponenziale delle opzioni dovuto ai progressi tecnologici nel supply chain management.
00:29:34 Conclusione dell’intervista.

Riassunto

Esperti di supply chain management hanno discusso il futuro del lavoro nel settore durante una discussione di panel ospitata da Kieran Chandler. Gli esperti hanno concordato che le Supply Chains stanno evolvendo verso posizioni più analitiche e quantitative, con un focus sull’ottimizzazione end-to-end e la digitalizzazione. Con il passaggio del settore verso l’automazione e l’analitica predittiva, i ruoli tradizionali di planner e order management vengono sostituiti da posizioni incentrate su data science, configurazione delle macchine e gestione delle eccezioni. I relatori hanno sottolineato l’importanza di una comunicazione costante con vendite, procurement, fornitori e clienti. Gli esperti hanno inoltre evidenziato gli entusiasmanti progressi tecnologici, come i robot in warehouses, che stanno trasformando il settore.

Riassunto Esteso

Kieran Chandler ha ospitato una discussione con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, Markus Leopoldseder, Senior Supply Chain Consultant e Direttore della Conoscenza della McKinsey’s Supply Chain Management Practice, e Knut Alicke, Partner di McKinsey & Company, sul futuro del lavoro nelle Supply Chains e su ciò che le organizzazioni devono sviluppare per avere successo.

Joannes Vermorel crede che le Supply Chains stiano evolvendo verso posizioni più analitiche e quantitative, con una riduzione degli approcci a compartimenti stagni per ottimizzare i processi end-to-end. Si sta assistendo a una tendenza a consolidare responsabilità come la pianificazione, la determinazione dei prezzi, l’assortimento e il merchandising, rinunciando a parte del controllo sulle operazioni sul campo, come la logistica e il magazzinaggio. Egli afferma che il futuro del supply chain management è già qui, sebbene non distribuito in modo uniforme.

Knut Alicke, che insegna il supply chain management all’Università di Colonia, considera la digitalizzazione come un fattore chiave per migliorare la supply chain performance. Egli sottolinea la necessità di sviluppare competenze nella pianificazione, nel flusso fisico, nella trasformazione organizzativa e nell’integrazione digitale.

Markus Leopoldseder concorda che esistono capacità consolidate che permettono alle organizzazioni di gestire supply chains da miliardi di dollari. Tuttavia, egli ritiene che nuove sfide e opportunità stiano emergendo nella digitalizzazione e nell’analitica, che richiederanno ai responsabili del supply chain management di potenziare le loro competenze. Aree come l’automazione, la robotic process automation e l’advanced analytics per la pianificazione sono quelle su cui i principali clienti si stanno attualmente concentrando per rafforzare le loro capacità.

Si prevede che il futuro del lavoro nelle Supply Chains coinvolgerà ruoli più analitici e quantitativi, con un focus sull’ottimizzazione end-to-end e sulla digitalizzazione. Le organizzazioni dovranno sviluppare nuove capacità per affrontare le sfide future e sfruttare appieno le opportunità emergenti nell’automazione e nell’analitica.

Con il passaggio del settore verso l’automazione e l’analitica predittiva, i ruoli tradizionali di planner e order management vengono sostituiti da posizioni incentrate su data science, configurazione delle macchine e gestione delle eccezioni. I relatori concordano sul fatto che la conoscenza di linguaggi di programmazione come Python e SQL sia importante per i professionisti del supply chain management, ma è fondamentale anche avere la giusta mentalità ed essere in grado di fornire soluzioni a livello di produzione.

Vermorel sottolinea che i linguaggi di programmazione moderni sono più accessibili che mai e ritiene che oggi siano un requisito per la maggior parte dei laureati in ingegneria. Tuttavia, il mondo accademico non ha ancora compreso appieno l’entità del problema, poiché spesso vi è una conoscenza limitata sul passaggio da un prototipo in Python a una soluzione a livello di produzione.

Leopoldseder discute l’eterno dilemma tra centralizzazione e decentralizzazione nella struttura organizzativa. Sebbene l’intervista non fornisca una risposta definitiva, è importante considerare lo scopo della centralizzazione e adattare le strutture organizzative per soddisfare al meglio le esigenze e gli obiettivi specifici dell’azienda.

I partecipanti discutono il ruolo della centralizzazione e delle strutture organizzative nel supply chain management. Essi sostengono che la centralizzazione può guidare il cambiamento in modo più efficace ed efficiente, specialmente quando si implementano strumenti avanzati di pianificazione per le previsioni e il replenishment. Tuttavia, riconoscono che esistono molte sfumature nella centralizzazione delle organizzazioni del supply chain, come la scelta se centralizzare a livello trasversale o all’interno delle business unit.

Joannes Vermorel ritiene che la centralizzazione offra benefici significativi in alcune aree, come l’infrastruttura IT core, la gestione delle identità e le tecnologie predittive core per il supply chain. L’ottimizzazione end-to-end è essenziale quando le Supply Chains coprono più paesi, ma egli osserva anche che un’intelligenza più localizzata è vantaggiosa quando si affrontano problemi strettamente locali. In questi casi, l’infrastruttura dovrebbe essere centralizzata, mentre l’intelligenza per risolvere i problemi dovrebbe essere applicata a livello locale.

Markus Leopoldseder spiega che le strutture organizzative stanno cambiando, con le funzioni del supply chain che diventano più integrate e, in alcuni casi, addirittura elevate a livello di board. Questo cambiamento riconosce l’importanza del supply chain management e offre una maggiore visibilità e riconoscimento del suo ruolo all’interno di un’azienda.

Knut Alicke sottolinea l’importanza sia dei fattori organizzativi hard che soft nel guidare il successo, evidenziando la necessità di considerare più di un semplice organigramma. La discussione tocca anche il ruolo dei dipartimenti di supply chain, che tendono a essere notati maggiormente quando le cose vanno male. Con il crescente rilievo del supply chain management, la sua influenza all’interno delle organizzazioni potrebbe aumentare.

Un aspetto positivo della pandemia è stato che ha evidenziato l’importanza delle Supply Chains, con il top management e i CEO che ora partecipano alle discussioni sul supply chain. Le aziende hanno iniziato a comprendere i trade-offs tra inventory management e resilience, permettendo loro di servire più clienti e aumentare la quota di mercato.

La discussione ha anche toccato il fatto che non esiste una best practice valida per tutte le organizzazioni del supply chain. Invece, essa deve essere adeguata allo scopo, elevata al giusto livello e dotata delle capacità appropriate per contribuire al successo complessivo dell’azienda.

Per quanto riguarda le responsabilità del supply chain management, Joannes Vermorel ha sottolineato che la mentalità tradizionale di una divisione di supporto o di un centro di costo deve cambiare. Ha sostenuto che KPI semplicistici, come il service level, non riflettono la complessità delle sfide di mercato. Ad esempio, le aziende guidate dall’innovazione potrebbero dare la priorità al lancio di new products rispetto al mantenimento di alti livelli di servizio. Vermorel ha anche osservato che, nell’e-commerce, gestire le aspettative dei clienti è più importante che offrire la consegna il giorno successivo.

Ha inoltre introdotto il concetto di “Supply Chain Scientist”, un professionista che si assume la responsabilità delle decisioni operative aziendali, come i livelli di produzione, i prezzi, l’assortimento e la gestione della capacità. Questo ruolo richiede una visione end-to-end del supply chain, rendendolo sia impegnativo che interessante.

Infine, Markus Leopoldseder e Knut Alicke hanno discusso il futuro del lavoro nelle Supply Chains. Hanno paragonato il ruolo del supply chain management a quello di un decathlon, che richiede competenza in molteplici aree. L’ascesa dell’automazione e l’aumentata visibilità delle Supply Chains resa possibile dalla pandemia hanno contribuito all’evoluzione del supply chain management e al potenziale per sviluppi ancora più entusiasmanti in futuro.

I partecipanti hanno sottolineato che un buon responsabile del supply chain management deve eccellere in diverse discipline, tra cui la pianificazione, la logistica e la collaborazione cross-funzionale. Il supply chain management richiede una comunicazione costante con vendite, procurement, fornitori e clienti.

Alicke ha menzionato che, sebbene il supply chain management sia ancora un argomento per “nerd”, è anche fortemente orientato al business. È stata discussa l’importanza dello storytelling e della comunicazione nel dimostrare il significato delle Supply Chains. I relatori hanno inoltre evidenziato gli entusiasmanti progressi tecnologici, come i robot nei warehouses, che stanno trasformando il settore.

Vermorel ha espresso entusiasmo per l’aumento esponenziale delle opzioni che la tecnologia apporta al supply chain management. Ha osservato che, man mano che sempre più componenti delle Supply Chains diventano programmabili, le modern supply chains stanno diventando più versatili e agili. L’aggiunta di veicoli autonomi, ad esempio, introduce un ulteriore livello di opzionalità. Vermorel ha paragonato questo a uno strumento musicale, dove un numero crescente di parti può essere suonato, creando una prospettiva affascinante, sebbene “nerd”, sul futuro del settore.

Trascrizione Completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, siamo lieti di essere affiancati da Markus Leopoldseder e Knut Alicke di McKinsey, che discuteranno con noi il futuro del lavoro nelle Supply Chains e, in particolare, ciò che le organizzazioni devono sviluppare per avere successo in futuro. Quindi, signori, grazie mille per essere qui oggi. Come sempre, ci piace conoscere un po’ meglio i nostri ospiti. Quindi, Markus, forse potresti iniziare raccontandoci qualcosa di te stesso.

Markus Leopoldseder: Molte grazie, sono felice di farlo. Sono Markus Leopoldseder, il Senior Supply Chain Consultant e Direttore della Conoscenza della McKinsey’s Supply Chain Management Practice. Lavoro con McKinsey da più di 20 anni, esclusivamente su progetti di supply chain, con una propensione e una grande passione per la digitalizzazione, l’analitica e i temi IT. Prima di entrare in McKinsey, ho lavorato per IBM per 10 anni, occupandomi già di pianificazione della produzione, scheduling, e pianificazione integrata della rete. Da allora, sono molto appassionato di questo tema e felice di essere qui per condividere i miei pensieri su processi, tecnologia ed esperienze organizzative con Lokad TV.

Kieran Chandler: Ottimo! E Knut, so che sei un ingegnere come me, quindi forse potresti presentarti brevemente anche tu.

Knut Alicke: Certo, felice di farlo e grazie mille per l’invito. Non vedo l’ora di iniziare la nostra discussione. Mi chiamo Knut Alicke. Come hai detto, sono ingegnere di formazione, un ingegnere meccanico, ma poi mi sono avvicinato alla logistica, dove ho conseguito il dottorato e il post-dottorato in supply chain management. Questo mi ha entusiasmato per il tema del supply chain. Dopo l’università, ho avviato quella che oggi definiresti una startup, all’epoca era uno spin-off dell’istituto presso cui lavoravo. Realizzavamo software di pianificazione per aziende come Hewlett Packard e aziende di elettronica di consumo. Successivamente, sono entrato in McKinsey, dove sono da circa 16 anni, essendo stato partner per un paio di anni e lavorando su tutti gli ambiti del supply chain, in particolare per quanto riguarda la pianificazione, il flusso fisico, la trasformazione organizzativa e anche argomenti digitali, come il modo in cui il digitale può aiutarci a essere migliori e a migliorare la performance del supply chain. Continuo a insegnare supply chain all’Università di Colonia, dove sono professore, e questo mi ha introdotto nell’area del futuro del lavoro, su come possiamo sviluppare capacità e implementarle.

Kieran Chandler: Ok, brillante! E Colonia è una città fantastica; ci sono stato al Carnevale quest’anno ed è una città che vale davvero la pena visitare. Johannes, il nostro argomento di oggi riguarda il futuro del lavoro nelle supply chain, qualcosa di cui abbiamo teorizzato moltissimo su questo canale. Ma, come introduzione iniziale, quanto pensi che le organizzazioni in futuro cambieranno il modo in cui le loro supply chain vengono gestite?

Joannes Vermorel: La cosa divertente del futuro è che, fondamentalmente, è già qui; non è solo distribuito in modo uniforme. Non ho inventato quella citazione; l’ha detta uno scrittore di fantascienza nordamericano. Ma l’idea fondamentale è che quello che vedo è chiaramente il vecchio modello dove, fondamentalmente…

Kieran Chandler: Allora, parliamo dei diversi ruoli e titoli nella gestione della supply chain. Joannes, puoi dirci cosa hai osservato in termini di titoli e responsabilità nel settore?

Joannes Vermorel: È un po’ caotico, Kieran. Da un lato, c’è un direttore della logistica che ora ha assunto il titolo di direttore della supply chain, ma viene fatto nello stesso modo. Dall’altro, c’è qualcuno che lavora nella supply chain ma non ha nemmeno il titolo di supply chain. Ha un titolo come responsabile della pianificazione, dei prezzi, dell’assortimento e del merchandising, che comprende tutte le componenti analitiche del lavoro, separate dalle operazioni sul campo. La mia convinzione è che le posizioni nella supply chain stiano diventando più analitiche, quantitative e con meno approccio “divide et impera”. Questo approccio secondario tramite silos risulta un po’ dannoso quando si vuole ottenere un’ottimizzazione end-to-end. Quindi, si consolida tutto ciò, ma dato che è così tanto lavoro, bisogna rinunciare a molte responsabilità, soprattutto a quelle critiche legate alla gestione sul campo e alla direzione dei team in loco, come la logistica, la gestione dei magazzini, dei siti produttivi, ecc.

Kieran Chandler: Grazie, Joannes. Markus, come consulente senior di supply chain, devi aver lavorato con molti clienti in industrie diverse. Pensi che i team con cui ti trovi abbiano le capacità necessarie per affrontare le sfide future?

Markus Leopoldseder: Penso che, da un lato, le capacità siano presenti. I nostri clienti gestiscono supply chain da miliardi e hanno una lunga storia alle spalle. La domanda interessante è quanto siano ben equipaggiati per le nuove capacità e sfide, specialmente nell’area della digitalizzazione e dell’analitica. I supply chain manager devono aggiornarsi sull’automazione con robotic process automation, automazione della pianificazione e processi analitici più avanzati. Queste sono capacità che i nostri clienti principali stanno sviluppando, ma non ci sono ancora e c’è ancora molto potenziale di sviluppo.

Kieran Chandler: Grazie, Markus. Knut, con l’automazione che sta cambiando i ruoli e le capacità nella gestione della supply chain, quali nuovi ruoli vedi emergere?

Knut Alicke: Vedremo emergere esigenze e ruoli differenti. Ad esempio, prima c’era il pianificatore classico, il demand planner classico. Ora abbiamo qualcuno che configura l’algoritmo di predictive analytics, che è in grado di pulire i dati e domare l’algoritmo. È richiesta molta più data science, così come per l’automazione, come ho accennato nel mio esempio precedente. Avevamo l’ordine…

Kieran Chandler: La gestione, spesso un compito relativamente transazionale e ripetitivo, è ora sostituita dalla macchina. Ma deve esserci qualcuno che configuri la macchina, che configuri l’algoritmo RPA e si assicuri che funzioni, si adatti e fornisca risultati. I ruoli saranno molto più focalizzati sulla gestione delle eccezioni, basandosi su una profonda conoscenza del business per migliorare l’intero sistema in un processo di miglioramento continuo della supply chain. Quello che vediamo attualmente sul mercato è che molti professionisti stanno sviluppando la loro competenza in linguaggi di programmazione come Python, SQL e forse uno o due stanno imparando Envision, come vorrebbero loro. Quali sono le competenze che ritieni, Joannes, siano importanti? Il programming è davvero una delle più importanti?

Joannes Vermorel: Sì, ma con la giusta mentalità, e sono pienamente d’accordo con quanto ha appena detto Knut. È letteralmente quello che definirei un Supply Chain Scientist; qualcuno che comprende il problema in profondità ma che è in grado di applicare un modello quantitativo e automatizzato sopra di esso per robotizzare ciò che deve essere prioritizzato. Tornando alla tua domanda, il programming è molto importante. Tuttavia, credo che ora sia molto difficile ottenere una laurea in ingegneria senza aver fatto alcun tipo di programming. Non sono sicuro che sia nemmeno possibile più in Francia. Qualunque ramo dell’ingegneria tu scelga, farai programming. Non mi preoccupo troppo per questo. Il programming è utile, ma penso che ormai sia ben accettato come un requisito fondamentale. Ad essere onesto, sto insegnando programming a mia figlia di 10 anni. Puoi iniziare a programmare a otto; non è così complicato se non stai elaborando cose troppo sofisticate fin dall’inizio. Quindi, i linguaggi di programmazione moderni sono molto più accessibili di quelli che avevo quando ho iniziato 30 anni fa. La sfida specifica della supply chain è avere una mentalità in cui ciò che consegni è davvero di livello produttivo, manutenibile e non crea problemi quando viene immesso in produzione. Forse è qualcosa che il mondo accademico ancora non ha veramente colto. La gente conosce Python, ma c’è una conoscenza molto limitata su come passare da un prototipo in Python, estremamente facile da realizzare, a qualcosa di livello produttivo, che è un’entità del tutto diversa.

Kieran Chandler: Knut, dato che lavori molto con gli studenti, forse questo è un buon momento per intervenire. Diresti che le competenze che gli studenti con cui lavori stanno sviluppando sono esattamente ciò di cui l’industria ha bisogno, o ritieni che ci sia ancora strada da fare? Per quanto riguarda la preparazione di quegli studenti per l’industria, come affronti l’insegnamento della supply chain nelle tue lezioni?

Knut Alicke: Se guardo a un curriculum classico sulla supply chain, che spesso non esiste nemmeno, abbiamo la ricerca operativa dove si studia matematica aziendale. Impari analitica e problem solving, ma la maggior parte si concentra su vari modi per risolvere il problema del lot sizing, che in realtà non viene nemmeno utilizzato. È un peccato. Quello che cerco di fare nelle mie lezioni è dare applicazioni pratiche della supply chain, far comprendere i concetti di trade-off, gli incentivi e l’importanza della pianificazione dal cliente al fornitore. Il mondo accademico, nonostante io insegni come professore, deve recuperare terreno. Spesso ci sono argomenti su cui si può pubblicare, ma che non sono necessariamente ciò di cui l’industria ha bisogno. Dobbiamo trovare l’equilibrio tra i due.

Kieran Chandler: Markus, in termini di struttura organizzativa di queste diverse organizzazioni e delle recenti tendenze di centralizzazione e decentramento dei processi, esiste una best practice che possiamo seguire? Dalla tua esperienza, qual è stato l’approccio migliore che hai osservato?

Markus Leopoldseder: Il livello di centralizzazione e cosa fare esattamente in termini di centralizzazione è una questione eterna. Prima di tutto, dobbiamo sempre chiederci qual è lo scopo della centralizzazione e se questo scopo si configura come una problematica all’interno dell’azienda. In molti casi, scopriamo che non è tanto l’efficienza operativa a guidare la centralizzazione, quanto la capacità di guidare il cambiamento in un’organizzazione. Ad esempio, se un’azienda dispone di 60-90 mercati e vuole implementare strumenti avanzati di pianificazione per il forecasting o il replenishment, deve attraversare tutti questi mercati decentrati e introdurre nuovi software e processi. La centralizzazione, allineando le responsabilità organizzative con le persone sul campo, rende il cambiamento possibile e più semplice. Da questo punto di vista, esiste sicuramente un caso e una tendenza verso organizzazioni più centralizzate, ma con sfumature tra le unità di business o all’interno delle stesse. La struttura organizzativa non è tutto; la nostra ricerca dimostra che è uno dei fattori di successo, ma ci sono anche altri driver organizzativi più importanti. Non dovremmo limitarci a guardare gli organigrammi, ma anche considerare fattori organizzativi più soft.

Kieran Chandler: Joannes, riguardo a chi dovrebbe avere la responsabilità e come dividere quel lavoro, hai opinioni molto decise sul ruolo dei Supply Chain Scientist. Ne abbiamo incontrato uno un paio di settimane fa, e gli viene assegnata un’enorme quantità di responsabilità. Quali sono le tue considerazioni in merito? Molti direbbero che probabilmente si tratta di troppe responsabilità. Come vedi evolversi questa divisione del lavoro in futuro?

Joannes Vermorel: Innanzitutto, esistono aree in cui la centralizzazione è di grande aiuto. Ad esempio, quando si tratta dell’infrastruttura IT core, non ha senso avere tutti che implementino la propria infrastruttura IT core. Questo è uno dei motivi per cui aziende come Amazon hanno iniziato a costruire il proprio cloud interno, poiché volevano standardizzare il modo in cui internamente venivano consumate le risorse informatiche. Alla fine, avevano qualcosa di così raffinato da rendersi conto che potevano persino iniziare a venderlo all’esterno, perché era completamente confezionato, on-demand e disponeva di un proprio sistema di contabilità per monitorare chi consumava le risorse. Chiaramente, direi che ci sono aree in cui la centralizzazione apporta benefici enormi. La gestione centralizzata delle identità, come quella che si ottiene con Office 365 o Google Apps, è un altro esempio. Non vuoi che ogni singolo paese o località reinventi il modo in cui le persone gestiscono login e password.

To some extent, I would say you have similar benefits when you tackle certain types of technologies such as core predictive technologies for supply chain. It takes a lot of effort to develop that core, not the fine print rollout or the local adaptations. In cases like these, the benefits of centralization are pretty high.

Più nello specifico, dal lato della supply chain, ci sono aree in cui, se consideri una supply chain che inizia in un paese e termina in un altro, solitamente ci sono forti benefici nell’avere un’ottimizzazione end-to-end. Questo è ciò che il vecchio S&OP cercava di fare. Però il problema del processo orientato alle riunioni è che richiede molto tempo, e in termini di valore finale consegnato all’azienda, il rapporto tra il tempo investito dai manager e ciò che l’azienda riceve, non sono sicuro che sia così vantaggioso. Gli algoritmi, specialmente i metodi digitali, sono un modo per orchestrare e sincronizzare su larga scala tutto quello che viene fatto in una supply chain molto grande.

Detto questo, se hai parti della tua supply chain che sono abbastanza indipendenti, allora solitamente avere un certo grado di intelligenza locale migliorerà le cose, perché risulta più adatta al problema specifico. Quindi, sono necessari vari livelli di infrastruttura, ma quando si affronta un problema strettamente locale, l’intelligenza dovrebbe essere applicata localmente, a meno che non ci sia una ragione molto valida per evitarlo. Ad esempio, alcune aziende hanno difficoltà ad assumere le competenze adeguate in certi mercati, e in questi casi si affidano a competenze assunte in altri mercati, ma ciò avviene in modo un po’ casuale.

Kieran Chandler: E Markus, ci hai parlato di come le strutture organizzative stiano cambiando. Il fatto riguardante un reparto di supply chain è che è spesso quello da cui si sente parlare quando le cose vanno male, mentre i reparti finanziario e contabile attirano davvero la maggior parte dell’attenzione delle aziende. Diresti che questo potrebbe cambiare in futuro? Vedi la supply chain diventare molto più dominante?

Knut Alicke: Sì, è assolutamente così. Se osservi le strutture organizzative che stanno diventando dominanti, vedrai chiaramente un’elevazione di ogni tipo di funzione della supply chain, che era nascosta in qualche divisione, vendite, paesi, regioni e così via, verso un’unica organizzazione integrata della supply chain. In alcuni casi, questo non abbraccia solo la pianificazione e la logistica, ma anche la produzione, coprendo l’intera catena del valore. Questo si sta riscontrando sempre di più anche a livello del consiglio di amministrazione, quindi non è più raro che vi sia un livello dirigenziale responsabile della supply chain. È un gioco completamente diverso in termini di visibilità e riconoscimento dell’importanza della supply chain rispetto ad una situazione in cui tutti i responsabili della supply chain sono dispersi in decine di responsabilità funzionali differenti.

Kieran Chandler: Ok, e quali sono le tue opinioni, Joannes? Riesci a vedere che le responsabilità e l’ambito delle supply chain del futuro cambieranno davvero?

Joannes Vermorel: Devo dire che ora abbiamo la pandemia da COVID, e purtroppo, anche la pandemia aziendale. L’unico aspetto positivo è che ha aumentato notevolmente la visibilità dell’importanza delle supply chain. Ora si parla di supply chain anche da chi prima non aveva la minima idea di cosa fossero, e questo sta esaltando la loro importanza. Direi che il COVID ha probabilmente fatto per lo sviluppo organizzativo ciò che non siamo riusciti a ottenere negli ultimi 10 anni. Speriamo di aver aiutato i clienti nella preparazione al COVID, nella gestione dell’inventario e così via. Dopo tre o quattro mesi, hanno detto: “Ehi, ora il senior management parla di supply chain, il CEO parla di supply chain, capiscono cosa facciamo, ed è fantastico.” Ci chiedono persino di aumentare l’inventario perché comprendono il trade-off. Capiscono che, con questo, siamo più resilienti, quindi possiamo servire più clienti e aumentare la nostra quota di mercato. Questo non era mai stato visto prima. Ma c’è ancora bisogno di ulteriore crescita. Ci sono ancora settori in cui la supply chain, in termini di visibilità, non è ancora dove dovrebbe essere.

Kieran Chandler: Forse un commento anche sulla struttura di cui abbiamo discusso. Esiste un’organizzazione supply chain best practice che si possa semplicemente prendere e dire: “Ehi, questa è la best practice, implementala e hai finito”?

Markus Leopoldseder: È piuttosto interessante. Abbiamo condotto un sondaggio approfondito per capire se esiste un’organizzazione supply chain best practice. Se consideri centralizzazione, decentralizzazione e tutte le sfumature, non emerge una chiara correlazione tra questo e il successo dell’azienda o della supply chain. Quindi, qui la struttura deve essere “fit for purpose”. Deve essere elevata al giusto livello, deve avere le capacità adeguate e, con ciò, può contribuire al successo complessivo dell’azienda.

Kieran Chandler: Johannes, quali sono le tue opinioni sulle responsabilità della supply chain? Abbiamo spesso parlato di progetti di supply chain che falliscono a causa di problemi IT. Riesci a vedere la supply chain assumersi maggiori responsabilità dal punto di vista IT?

Joannes Vermorel: Innanzitutto, il mindset che le aziende devono adottare consiste nell’allontanarsi dall’idea di una divisione di supporto, dove si tratta semplicemente di un centro di costo con pochi indicatori da mantenere elevati, come il livello di servizio. È un mindset sbagliato perché non rispecchia le reali sfide del business. Il livello di servizio potrebbe non essere così importante a seconda del tuo business. Per esempio, se il tuo business è guidato dall’innovazione, non puoi aspettarti un livello di servizio del 99% perché significherebbe ritrovarti sempre con tonnellate di svalutazioni d’inventario.

In e-commerce, si tratta più di gestire la qualità delle aspettative. Ciò che conta è consegnare alla data promessa, non necessariamente che debba essere domani. The supply chain scientist, a mio avviso, è qualcuno che si assume la responsabilità dei risultati consegnati, come le decisioni operative su produzione, acquisti, prezzi e assortimento. Questa persona deve avere una prospettiva end-to-end, rendendo il ruolo più impegnativo ma anche più interessante.

Kieran Chandler: In conclusione, Marcus, Knut ha menzionato la maggiore esposizione delle supply chains a seguito del COVID e abbiamo parlato dell’ascesa di. In definitiva, cosa ti entusiasma di più del futuro del lavoro nelle nostre supply chains?

Joannes Vermorel: Se posso iniziare, penso che il miglior paragone per me sia che il ruolo del supply chain management assomiglia più a un ruolo decathlon. Devi avere 10 discipline, a differenza di un responsabile di produzione che è più una maratona. Quindi, la produzione ottimizza l’efficienza, il rispetto del budget ogni anno. Il supply chain manager deve gestire dieci aspetti contemporaneamente. Abbiamo parlato molto di analytics, ma in realtà ciò si aggiunge alle discipline di base come la pianificazione e la logistica, ma anche alla collaborazione cross-funzionale – parlando con vendite, approvvigionamenti, fornitori e clienti, dimostrando capacità comunicative. Penso che questa esperienza cross-funzionale sia ciò che rende un buon supply chain manager nel complesso, non solo per l’analytics, ma nel complesso. E questo è sicuramente ciò che mi entusiasma in questo campo.

Kieran Chandler: Mi piace molto quell’analogia dell’eptatleta. Knut, avevi qualcosa da aggiungere a ciò?

Knut Alicke: Certo, dunque la supply chain è interessante. Se ripenso ai miei primi giorni quando lavoravamo nell’industria dell’elettronica di consumo, pensavo che avessimo sviluppato il software, e che fosse davvero fantastico – potevamo occuparci di tutte le cose di pianificazione, navigare il BOM, dare priorità a tutto e così via. Io pensavo, immagino che in cinque anni questo diventerà standard, e poi ci saranno le nuove cose da implementare. Ma onestamente, sto ancora lavorando per implementare la stessa idea di pianificazione integrata e di collaborazione, invece di lavorare in silos.

Ciò che è entusiasmante è chiaramente la combinazione della supply chain come argomento per i nerd, giusto? Amiamo i nostri numeri, amiamo i nostri algoritmi, ma allo stesso tempo è anche estremamente orientata al business. Quello che Markus ha menzionato è super importante: la comunicazione e lo storytelling della supply chain. Come possiamo raccontare la storia che la supply chain è importante? Questo è estremamente stimolante, e poi tutte le nuove innovazioni, sia in termini di pianificazione che di flusso fisico – se pensi ai robot in un magazzino, è anche super cool. Ci sono tantissimi argomenti molto interessanti, e c’è molto da fare, tanto da migliorare con piattaforme, idee, collaborazione e digitale. Penso che abbiamo abbastanza da fare nei prossimi anni per farlo accadere.

Kieran Chandler: Joannes, volevi concludere? La supply chain è solo per i nerd o possiamo attrarre qualche eptatleta?

Joannes Vermorel: Penso che ciò che mi entusiasma di più sia l’aumento esponenziale delle opzioni. Le persone non si rendono conto che ogni volta che aggiungi una tecnologia, ottieni una nuova opzione. Per esempio, hai la produzione additiva oltre alla produzione sottrattiva – non è che una sostituisca l’altra, ma ora hai entrambe le opzioni. Vuoi trasportare merci tra l’Europa e l’Asia: prima c’era il mare, poi l’aria e ora anche il treno. Quindi aggiungi un’opzione, e quello che vedo è che sempre più il supply chain management dovrà affrontare un numero crescente di scelte.

Kieran Chandler: I blocchi fondamentali della supply chain stanno diventando programmabili. Le fabbriche stanno diventando programmabili internamente, e ogni singolo componente sta diventando programmabile. Tutto ciò offre sempre più opzioni. Se confronto la supply chain vecchio stile, dove si costruiva una fabbrica solo per uno scopo specifico e si produceva alla stessa velocità ogni giorno, pianificando la medesima cosa per il decennio a venire, la supply chain moderna è molto più versatile e agile, semplicemente perché ogni singolo blocco è molto più agile. Quali sono i tuoi pensieri a riguardo?

Joannes Vermorel: Credo che sia molto interessante. Se guardi cose come i veicoli autonomi, in realtà aggiungeranno un ulteriore livello di opzioni. Le altre opzioni non scompaiono; non scompaiono mai davvero. È solo che ottieni ulteriori opzioni, e questo mi entusiasma perché significa che ci sarà uno strumento in cui potrai giocare con sempre più partizioni. È una prospettiva da nerd, ma ci penso in modo decisamente positivo.

Kieran Chandler: Signori, dobbiamo lasciare qui, ma grazie a tutti per il vostro tempo. Questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo alla prossima. Grazie per aver guardato.