00:00:07 Introduzione e il background di Luc Baetens.
00:01:40 Le sfide nel mantenere l’eccellenza man mano che l’azienda cresce.
00:03:24 Raggiungere una performance elevata e sostenibile nelle supply chain.
00:05:01 L’influenza delle industrie finanziarie e del software sull’eccellenza della supply chain.
00:07:19 La supply chain ideale: invisibile e che funziona senza intoppi.
00:09:49 Lo spostamento verso supply chain automatizzate e guidate dal software.
00:11:09 Incoraggiare l’eccellenza e i comportamenti positivi nelle organizzazioni.
00:12:17 Il pensiero end-to-end come elemento chiave in una supply chain eccellente.
00:15:10 La sfida delle persone intelligenti che sfruttano il sistema e il suo impatto sul comportamento positivo.
00:16:45 L’importanza di concentrarsi sui clienti e di approfondire i problemi.
00:19:28 Riconoscere e premiare i migliori, evitando segnali facili da falsificare.
00:21:13 Garantire lo scopo aziendale e la coerenza per l’eccellenza operativa.
00:23:09 Conclusione.
Sommario
Nell’intervista, Kieran Chandler discute dell’eccellenza nel supply chain con Joannes Vermorel e Luc Baetens. Esplorano le sfide del raggiungimento e del mantenimento dell’eccellenza, considerando fattori come la scala aziendale, l’organizzazione e la composizione della forza lavoro. La conversazione sottolinea l’importanza dei contributi individuali, della dipendenza dall’IT e dei comportamenti nell’ottimizzazione della supply chain. Discutono anche della necessità di bilanciare innovazione e affidabilità del sistema e del ruolo del pensiero end-to-end. Vermorel evidenzia il rischio che i dipendenti sfruttino i sistemi e suggerisce l’uso di report scritti come affidabili indicatori. Baetens conclude sottolineando l’importanza della coerenza tra lo scopo aziendale, il comportamento desiderato dei dipendenti e il design organizzativo.
Sommario Esteso
In questa intervista, Kieran Chandler, il conduttore, discute l’idea dell’eccellenza nel supply chain con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Luc Baetens, Partner e Amministratore Delegato presso Möbius Business Redesign. La conversazione inizia con una presentazione di Luc Baetens, che ha dedicato la sua carriera alla consulenza per aziende industriali ed è sempre più impegnato nell’eccellenza operativa. Spiega che Möbius si concentra sull’implementazione della strategia e sul change management in diversi settori, inclusi l’industria, le organizzazioni pubbliche, le istituzioni sanitarie e le organizzazioni di servizi.
Quando gli viene chiesto delle sue opinioni sull’eccellenza nel supply chain, Joannes Vermorel sottolinea che l’eccellenza dipende dalle competenze e può differire significativamente tra piccole e grandi aziende. Egli ritiene che esista una “anti-economia di scala,” per cui più un’azienda cresce, maggiormente essa tende a regredire verso la media, principalmente a causa delle difficoltà nel mantenere una forza lavoro significativamente diversa dalla media del mercato. Condivide la sua esperienza nel far crescere Lokad da una singola persona a un team di 50 persone, osservando che raggiungere l’eccellenza nelle diverse fasi di crescita può essere controintuitivo.
Luc Baetens concorda con Vermorel e sottolinea che mantenere l’eccellenza è una sfida anche per le aziende che hanno raggiunto un alto livello di performance. Secondo Baetens, una buona performance in un determinato momento non è necessariamente un segno di eccellenza, poiché potrebbe essere il risultato di coincidenze o dell’unione di vari fattori. Egli fa riferimento al modello Shingo, che definisce l’eccellenza come il raggiungimento di un alto livello di performance in modo sostenibile e resiliente. Baetens ritiene che raggiungere l’eccellenza dipenda meno dagli individui e più dall’organizzazione della società in modo che essa garantisca un certo livello di eccellenza.
Vermorel osserva un cambiamento significativo iniziato nel settore finanziario, seguito dall’industria del software, e che ora sta raggiungendo le supply chain. Menziona il fenomeno dei giovani professionisti che vengono pagati salari eccezionalmente alti in questi settori, cosa che in passato era insolita. Questa tendenza è cominciata con aziende finanziarie e del software che hanno valorizzato e premiato individui senza un comprovato curriculum, basandosi semplicemente sul loro potenziale.
La discussione enfatizza che raggiungere e mantenere l’eccellenza nel supply chain è una sfida complessa e multifacetica. Fattori quali la dimensione dell’azienda, l’organizzazione, le competenze e la composizione della forza lavoro possono tutti influenzare la capacità di un’azienda di raggiungere una performance elevata e sostenibile. Inoltre, la natura in evoluzione dell’industria del supply chain, influenzata dalle tendenze della finanza e del software, ha il potenziale di rimodellare il modo in cui le aziende affrontano l’eccellenza e il valore che attribuiscono ai propri dipendenti.
La conversazione tocca il tema dell’eccellenza individuale, l’aspirazione affinché le supply chain siano invisibili, l’importanza del comportamento e i sistemi e processi necessari per una supply chain efficiente.
Vermorel sottolinea che pochi individui in grandi aziende possono creare un enorme valore, e che l’ottimizzazione della supply chain è sempre più guidata dal software, dall’automazione e dalla dipendenza dall’IT. Ciò ha portato a schemi simili a quelli dell’industria del software, dove i contributi individuali possono avere un impatto significativo. Menziona anche l’aspetto controintuitivo dell’eccellenza, che riguarda più ciò che non si fa piuttosto che ciò che si fa. In questo contesto, egli si riferisce all’importanza di non ostacolare l’eccellenza individuale o i “colpi di genio.”
Baetens concorda con Vermorel sull’importanza dei contributi individuali, ma sottolinea la necessità di un equilibrio tra eccellenza individuale e affidabilità del sistema. Egli crede che la supply chain ideale sia invisibile e funzioni in modo fluido, con i processi aziendali di base che hanno la precedenza sulle questioni della supply chain. In questo contesto, evidenzia la sfida di dare agli individui l’opportunità di innovare, pur mantenendo un sistema prevedibile e affidabile.
La conversazione passa al tema del comportamento e alla sua importanza nell’eccellenza della supply chain. Baetens sottolinea la necessità di partire dal comportamento e di determinare quali azioni siano necessarie per una supply chain eccellente. Egli ritiene che il pensiero end-to-end sia un elemento cruciale, e che gli individui debbano considerare l’impatto delle proprie azioni sui predecessori e sui successori nel processo. Questo approccio comporta l’esame dei sistemi, dei processi e dei premi in atto per promuovere un comportamento ideale e scoraggiare quello non necessario.
Baetens e Vermorel sono d’accordo sulla necessità di innovare nella gestione della supply chain. Baetens suggerisce che i leader dovrebbero incoraggiare i propri dipendenti a dedicare del tempo a lavorare su idee innovative che possano apportare cambiamenti positivi significativi. Ciò comporta l’identificazione dei sistemi e dei processi che devono essere modificati o introdotti per permettere al comportamento ideale di fiorire e per evitare azioni superflue.
La discussione evidenzia l’importanza dell’eccellenza individuale, della dipendenza dall’IT e del comportamento nell’ottimizzazione della supply chain. Sottolinea la necessità di trovare un equilibrio tra l’innovazione individuale e il mantenimento di un sistema affidabile e prevedibile, ed enfatizza il ruolo del pensiero end-to-end e la considerazione dell’impatto delle azioni sull’intera supply chain.
La conversazione ruota attorno all’incoraggiare comportamenti positivi nelle organizzazioni, con Vermorel che sottolinea l’importanza di concentrarsi su ciò che non si dovrebbe fare. Egli avverte che dipendenti intelligenti possono manipolare qualsiasi sistema e che le aziende devono essere caute in tal senso quando implementano regole o premi. Vermorel menziona anche il rischio di creare distrazioni e incentivi perversi che portino i dipendenti a dedicare tempo a manipolare il sistema anziché concentrarsi sul loro lavoro.
Luc Baetens sottolinea l’importanza che i dirigenti siano coinvolti a livello operativo, seguendo l’esempio di Jeff Bezos ed Elon Musk, noti per il loro approccio pratico nella risoluzione dei problemi. Baetens enfatizza l’importanza del principio “Gemba”, che implica andare sul campo per risolvere efficacemente un problema, evitando il “management by PowerPoint.”
Entrambi gli ospiti concordano che è fondamentale per le aziende avere uno scopo chiaro e che i dipendenti comprendano ciò che l’organizzazione intende raggiungere. Vermorel suggerisce di diffidare dei segnali di eccellenza facilmente falsificabili, citando la preferenza di Jeff Bezos per report scritti di quattro pagine, come metodo più affidabile per valutare la performance.
Baetens conclude sottolineando l’importanza della coerenza tra lo scopo aziendale, il comportamento desiderato dei dipendenti e i sistemi in atto per premiare o penalizzare tale comportamento. Egli ritiene che le aziende dovrebbero concentrarsi sull’allineare il loro scopo con il design organizzativo per raggiungere l’eccellenza operativa.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, siamo lieti di essere affiancati da Luc Baetens, che discuterà con noi di questa idea di eccellenza e di cosa le aziende possano fare per instillare tali valori e comportamenti nelle loro organizzazioni. Quindi, Luc, grazie mille per essere qui oggi. E forse, per cominciare, potresti raccontarci un po’ del tuo background.
Luc Baetens: Ok, prima di tutto grazie per avermi invitato. È interessante discutere questo argomento. Per quanto mi riguarda, ho iniziato la mia carriera in Möbius quasi 20 anni fa, e da allora ho sempre lavorato nella consulenza per aziende industriali, principalmente nel supply chain. Ma da qualche anno, mi sono sempre più dedicato all’eccellenza operativa, cercando di trovare il legame tra i due ambiti. Oggi Möbius è un’azienda che si occupa principalmente di implementazione della strategia, quindi siamo una società di implementazione o un agente di cambiamento in diversi settori. La mia attività è prevalentemente industriale, ma operiamo anche in aziende pubbliche, organizzazioni pubbliche, istituzioni sanitarie o organizzazioni di servizi.
Kieran Chandler: Ok, e Joannes, il nostro argomento di oggi riguarda il raggiungimento dell’eccellenza nel supply chain. Quali sono le tue prime impressioni su questa idea?
Joannes Vermorel: Beh, l’eccellenza prima di tutto è qualcosa che dipende fortemente dalla scala. Voglio dire, è molto diverso come si può raggiungere l’eccellenza se si è molto piccoli rispetto a se si è molto grandi. E credo che sia una di quelle cose in cui esiste un’economia di scala, per cui più sei grande, più tendi a regredire verso la media, principalmente perché è molto difficile mantenere, in termini di personale, qualcosa che sia significativamente diverso dalla media del mercato. Quindi, in Lokad, ho maturato esperienza nel guidare quella che considero una sorta di squadra eccellente, passando da una sola persona che cercava di essere relativamente buona, a 50 persone, che è la situazione attuale. E ho visto alcune aziende, molto in rapida crescita nell’e-commerce, che andavano da, diciamo, 200 a 5.000 persone, e alcune di esse venivano classificate come eccellenti nei rispettivi settori. La cosa interessante è che, ancora una volta, l’eccellenza dipende fortemente dalla scala. Non serve la stessa cosa nelle varie fasi di crescita per raggiungere tale livello, e l’intero processo è, direi, piuttosto controintuitivo.
Kieran Chandler: Ok, d’accordo, Luc? Diresti che per essere veramente eccellenti, a volte, con la crescita, diventa sempre più difficile mantenere quegli standard elevati?
Luc Baetens: Beh, penso che sia decisamente vero. Per andare oltre, ciò che osserviamo è che l’eccellenza in generale è qualcosa di molto difficile da mantenere. Anche se si raggiunge un alto livello di eccellenza in certi momenti, mantenere una buona performance in un dato istante non è necessariamente un segno di eccellenza. Può anche essere attribuito a una coincidenza o al fatto che certi fattori si combinano in modo da permetterti di ottenere una buona performance. Ciò che si intende per eccellenza, quando parliamo del modello Shingo, nel modo in cui il Shingo Institute definisce l’eccellenza, è esattamente avere una performance molto elevata in modo sostenibile, cioè essere capaci di mantenere quel livello elevato di performance, qualunque cosa accada, in modo resiliente. A volte le cose possono retrocedere, ma poi essere in grado di tornare a quel buon livello in maniera adeguata. In
Kieran Chandler: Quindi, la sfida diventa meno una questione legata agli individui e più a come organizzare l’azienda, giusto? In modo che l’azienda stessa garantisca un certo livello di eccellenza. Approfondiamo il punto sull’organizzazione dell’azienda. Ho anche menzionato nell’introduzione le più grandi supply chain del mondo, molte delle quali esistono da oltre un secolo. Cosa hai osservato su come l’industria stia affrontando le sfide e su come funzionino in realtà quelle supply chain?
Joannes Vermorel: Il cambiamento più grande che sto osservando, e che ritengo sia un processo che si sviluppa su più decenni, è che credo si stia verificando un cambiamento iniziato nel settore finanziario, seguito dall’industria del software, e ora che sta arrivando al supply chain. Negli anni “yuppie” degli anni ‘80 si intendeva l’idea di avere qualcuno di molto giovane e ben pagato. Ora è quasi scomparso. Al giorno d’oggi, nessuno si sorprende più se hai 23 anni, hai studiato informatica a Stanford e percepisci uno stipendio enorme di 300.000 dollari. È ancora un outlier, ma non è inusuale, succede. Negli anni ‘80 non accadeva, non esisteva. Si partiva dal basso e non si sarebbe mai raggiunto quel livello all’inizio. Quei settori, quello finanziario e quello del software, hanno iniziato a pagare enormemente persone senza alcuna prova concreta di ciò che facevano. E perché lo facevano? È semplicemente perché, in aziende che possono contare su 10.000 persone, ti rendi conto che forse una manciata di esse determina la redditività complessiva dell’azienda. In un certo senso era folle; l’idea era che in una grande azienda bastassero poche persone per creare un’enorme quantità di valore, mentre il resto seguiva il gruppo. Sono proprio quelle poche persone che trasformano le cose in oro. Si dice che certe persone, anche in aziende estremamente grandi, creino un’enorme quantità di valore grazie al loro contributo individuale.
Kieran Chandler: Luc, sei d’accordo con quanto hai osservato nel settore? Diresti che l’industria della supply chain nel suo complesso sta seguendo quelle dei settori della finanza e del software, e che sono proprio questi individui a portare valore?
Luc Baetens: Penso che gli individui possano sicuramente apportare qualcosa, ma se torni a chiederti cosa sia una supply chain eccellente, probabilmente sarà diversa per Amazon e Zalando rispetto a una normale azienda industriale. A volte uso la citazione secondo cui la supply chain perfetta in un’azienda industriale è invisibile; è una supply chain che non vedi e di cui non senti parlare, semplicemente perché funziona in maniera perfettamente fluida. Quella è la supply chain ideale. Perché, in fin dei conti, se sei Zalando, la supply chain è il tuo core business. Se sei Amazon, la supply chain è il tuo core business, perché è quello che fai; sei un distributore. Ma se il tuo core business è produrre smartphone, non vuoi sentire nessuno parlare di supply chain. Hai un gruppo di persone, processi e sistemi in atto che garantiscono che, quando lanci un nuovo prodotto, esso sia disponibile quando ne hai bisogno in modo molto affidabile. Penso che in quelle supply chain invisibili, l’eccellenza individuale possa essere subordinata all’eccellenza del sistema stesso. Questo non significa che bisogna bloccare l’eccellenza individuale. Quindi, la sfida sarebbe come dare alle persone l’opportunità di avere il loro colpo di genio ogni tanto, pur mantenendo un sistema che consenta risultati prevedibili, affidabili e invisibili?
Joannes Vermorel: Penso che possiamo sicuramente essere d’accordo sul fatto che l’aspirazione sia che le supply chain siano completamente invisibili e
Kieran Chandler: Quindi, Joannes, parlavi prima di fattibilità. Quali sono le tue opinioni in merito?
Joannes Vermorel: Concordo pienamente che la fattibilità sia, nella maggior parte dei casi, una manifestazione di genio, perché fondamentalmente elimini gli outlier. Li previeni e finisci con una media leggermente più alta. Ma la coda grassa, quella che potrebbe apportare un cambiamento massiccio, viene eliminata e non viene mai implementata. È un processo che si sviluppa in decenni e dipende molto dal settore verticale e dalle specifiche. Quello che osservo è che l’approvvigionamento imperiale sta diventando sempre più programmato, guidato da macchine e software. Oggigiorno, gran parte di esso è frequentemente automatizzata e ci sono molte aree in cui stiamo gradualmente sostituendo le persone con le macchine.
Luc Baetens: E anche per quanto riguarda la consegna, l’ultimo miglio riguarda avere informazioni estremamente precise sul tuo obiettivo, la persona a cui vuoi consegnare, per assicurarti che possa ricevere il pacco e simili. Quindi c’è una crescente dipendenza dall’IT, e osservando questo, finisci per ritrovarti con quegli schemi tipici di questa industria del software.
Joannes Vermorel: E questo si è manifestato per la prima volta in questo periodo. Si tratta davvero di chi può modificare il sistema in una direzione che lo migliori. E quello che l’industria del software ha imparato a caro prezzo è che quando hai tipo mille ingegneri del software, probabilmente 800 hanno in realtà una produttività negativa. Quindi lavorano sul sistema, ma lo aggravano nel tempo. È davvero negativo, ma è letteralmente così.
Kieran Chandler: Bene, approfondiamo un po’ le vostre esperienze e quali metodi implementereste se entraste in un’organizzazione per promuovere quell’eccellenza e incentivare quei tipi di comportamenti e valori.
Luc Baetens: Sì, penso che un punto essenziale del metodo sia partire veramente dal comportamento. Vedo molto lavoro svolto sia sui processi che sugli strumenti, ma senza effettivamente collegarsi al comportamento. Ritengo che la cosa fondamentale nel partire dal comportamento sia chiedersi: cosa voglio che la gente faccia? E il comportamento è qualcosa di molto semplice una volta che sai cos’è, anche se non è altrettanto semplice da spiegare. Il comportamento è ciò che vedo che fai. Non è ciò che pensi, non è ciò che senti, non è ciò di cui sei convinto. È ciò che fai. Quando parti da quei comportamenti, domandandoti: se voglio una supply chain eccellente, cosa devo fare che la gente faccia? E partendo da lì, potresti dire, per esempio, che il pensiero end-to-end è un elemento cruciale in una supply chain eccellente. Se hai una catena del valore e ognuno pensa solo alla propria parte, la supply chain non sarà eccellente.
Joannes Vermorel: Esatto, il pensiero end-to-end è fondamentale. Come puoi notarlo? Se guardo a livello operativo, vedo che qualcuno che lavora nelle operazioni, sia che si tratti di un venditore, di un operatore di produzione o di chiunque altro, discute o riflette sull’impatto delle proprie azioni sui predecessori e sui successori nel processo. Se guardo a un leader, spero che discuta con i suoi pari per introdurre cambiamenti importanti. Questo è il comportamento che desidero vedere.
Luc Baetens: E poi si può pensare – e qui mi unisco a quanto diceva Joannes – a quali sistemi la tua organizzazione ha per promuovere quel comportamento e quali sistemi può avere per favorirlo.
Kieran Chandler: Come può un’azienda incentivare comportamenti positivi ed evitare di punire quelli sbagliati, specialmente quando i sistemi di premio sono legati alla performance individuale?
Luc Baetens: La chiave è capire quali sistemi e processi un’azienda deve cambiare per permettere al comportamento ideale di prosperare ed evitare comportamenti non necessari. Questo implica incoraggiare le persone a dedicare parte del loro tempo a lavorare su idee innovative e sperimentarle. È essenziale creare un sistema che consenta alle persone di sperimentare e costruire un’organizzazione attorno a ciò.
Kieran Chandler: Cosa pensi che le aziende dovrebbero fare per incentivare questi comportamenti positivi?
Joannes Vermorel: Si tratta più di ciò che non fai, e ti spiego perché. Quando si ha a che fare con gli esseri umani, specialmente persone intelligenti, sono in grado di sfruttare qualsiasi regola o sistema che metti in atto. Una volta che inizi a definire i comportamenti da premiare e da punire, le persone diventeranno esperte nel manipolare il sistema. Questo crea enormi incentivi e distrazioni, inducendo le persone a spendere tempo ed energie per aggirare il sistema anziché concentrarsi su ciò che conta veramente. Le aziende di maggior successo che ho visto sono assolutamente concentrate sul cliente e sulle sue esigenze.
Kieran Chandler: Abbiamo esempi di CEO come Jeff Bezos ed Elon Musk che si impegnano sul campo. Pensi che un CEO debba essere coinvolto a questo livello a un certo punto?
Luc Baetens: Sì, probabilmente. Il principio del Giocatore, un principio del lean management, afferma che se vuoi risolvere un problema, devi andare a osservarlo. Non puoi risolvere un problema da una sala riunioni a migliaia di chilometri di distanza. Per risolvere un problema, devi essere dove esso si manifesta. Quindi, in questo senso, chiunque in azienda, incluso il CEO, dovrebbe essere disposto ad avvicinarsi al problema per risolverlo. Un rischio nelle organizzazioni corporate è che le persone diventino disconnesse dai problemi reali, vedendo soltanto report o slide in PowerPoint. È fondamentale essere presenti e vedere il problema in prima persona.
Joannes Vermorel: Spiega un problema nel modo giusto, e poi, anche se hai una slide più ampia, non vedresti mai il contesto reale nell’ambiente vero. Quindi, a un certo punto, penso che chiunque in azienda dovrebbe poter scendere e osservare i dettagli minuziosi di qualcosa, perché quello è il problema da affrontare. Certo, c’è una differenza tra immergersi in un problema perché vi hai aggiunto valore – perché si tratta di un problema reale – e coinvolgerti in ogni dettaglio dell’azienda solo perché ti attira l’attenzione. Una volta che hai un team, ti aspetti che le persone si assumano le proprie responsabilità, e vuoi dare loro quella possibilità di esprimersi nel proprio ambito. Ma, a un certo punto, può avere senso, naturalmente, approfondire e fare davvero questo. È una delle cose per cui a volte spingiamo i leader, chiedendo: quando è stata l’ultima volta che sei stato in campo?
Kieran Chandler: E stiamo per concludere un po’. Joannes, hai parlato di quei top performer e di come riconoscerli, e cosa dovresti fare veramente per premiarli?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, direi che bisogna preoccuparsi molto di tutti quei segnali che possono essere facilmente falsificati. Quando si inizia a trattare l’eccellenza, quello che incontrerai per lo più saranno persone che sono brave ma non veramente eccellenti. Sono già abbastanza brave, quindi devi presumere che saranno intelligenti, e qualunque messaggio metterai in atto, quelle persone sapranno sfruttarlo a loro vantaggio. Una delle idee chiave – e sto rubando questa idea a Jeff Bezos – è che uno dei segnali più difficili da falsificare è un report di quattro pagine, scritto in prosa, senza slide, solo testo semplice. Nella mia esperienza, ho visto che è molto più facile falsificare le cose con i PowerPoint che farlo con un memo di quattro pagine. Avere un memo di quattro pagine che dimostri realmente che ti sei impegnato ad affrontare un problema, a capirne qualcosa e a cercare di risolverlo, falsificarlo, a un certo punto, diventa quasi impossibile differenziarlo dalla cosa reale.
Kieran Chandler: Luc, che consiglio daresti a un’azienda che sta cercando di migliorare la propria eccellenza operativa?
Luc Baetens: Devo tornare al punto del “gaming the system”, il che è logicamente vero. Se il vento soffia in una certa direzione, gli alberi seguono quella direzione; è logico. Penso che la prima cosa da chiarire sia lo scopo per cui la tua azienda opera, comunicando in modo molto chiaro ciò che tu, come azienda, come organizzazione, cerchi di raggiungere. La seconda cosa è essere estremamente coerenti in quello scopo e nelle misure che metti in atto. Se vuoi essere un’azienda estremamente innovativa, assicurati che il comportamento innovativo venga premiato e che i sistemi diano al comportamento innovativo lo spazio necessario, cosa che può essere molto diversa se vuoi essere un’azienda estremamente affidabile. Organizza i tuoi sistemi e comportamenti attorno all’affidabilità e accetta che, poiché miri all’affidabilità, perderai una buona parte della tua innovazione. Se c’è una cosa da mantenere, è la coerenza del sistema, la coerenza tra avere un obiettivo – uno scopo chiaramente tradotto in ciò che desideri, in come vuoi che le tue persone si comportino – e poi in come permetti loro di comportarsi in quel modo, e probabilmente anche in quali persone selezioni. Le persone che selezioni dovrebbero essere quelle naturalmente inclini a comportarsi in quel modo.
Kieran Chandler: Dovremo lasciarlo qui, ma grazie per il tuo tempo. Grazie mille per averci seguito, e ci vedremo nel prossimo episodio.
