Sviluppo dei Fornitori (con Muddassir Ahmed)

00:00:07 Introduzione e il percorso di Muddassir Ahmed.
00:01:39 Le linee sfumate tra fornitori, clienti e concorrenti.
00:03:36 Impatto del coronavirus sulla supply chain e la dipendenza dai fornitori.
00:05:20 Strategie per minimizzare l’impatto e massimizzare le opzioni.
00:07:40 Benefici dell’integrazione verticale nella gestione della supply chain.
00:09:49 La linea tra concorrenti e fornitori diventa sfocata.
00:12:24 Sfide con le supply chain internazionali e le variazioni dei tempi di consegna.
00:14:29 Migliorare la coerenza dei fornitori con approcci reattivi e strategici.
00:15:36 Condividere previsioni e informazioni con i fornitori.
00:17:00 Discutere l’importanza di comprendere il proprio ruolo nel consumption dei fornitori.
00:18:25 Perché avere una buona relazione con i fornitori è cruciale per il successo aziendale.
00:19:10 Migliorare le relazioni con i fornitori attraverso l’IT e la condivisione dei dati.
00:20:30 Il valore delle discussioni informali e l’accuratezza delle previsioni nelle relazioni con i fornitori.

Riepilogo

In un’intervista, Kieran Chandler, Joannes Vermorel e Muddassir Ahmed discutono come massimizzare il valore dalle relazioni con i fornitori e navigare nelle complesse supply chain internazionali. Esplorano le linee sfumate tra fornitori, clienti e concorrenti, l’impatto di marketplace come Alibaba e gli effetti della crisi del coronavirus sulle supply chain globali. Le strategie per minimizzare la dipendenza dalla supply chain includono il massimizzare le opzioni, sistemi IT agili e l’integrazione verticale quando possibile. Gli intervistati sottolineano l’importanza di solide relazioni con i fornitori, una comunicazione chiara e un flusso di dati di alta qualità per affrontare le variazioni dei lead time e garantire il successo nel mondo interconnesso degli affari.

Riepilogo Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler, il conduttore, parla con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, e Muddassir Ahmed, Regional Planning & Operations Manager per il MEA di Bridgestone e autore del blog “The SCM Dojo.” La discussione ruota attorno a come le aziende possano estrarre il massimo valore dalle relazioni con i fornitori e mantenere la fiducia nelle loro reti.

Muddassir Ahmed inizia dando una panoramica del suo background, che include una laurea in ingegneria dal Pakistan, un master in produzione dalla Svezia e un dottorato part-time dal Regno Unito. Cita le sue ricerche sui framework di sviluppo dei fornitori e come si sia trasferito a Dubai due anni fa per stare più vicino alla sua famiglia.

Joannes Vermorel osserva che negli ultimi due decenni le linee tra fornitori, clienti e concorrenti sono diventate sempre più sfumate. Attribuisce questo fenomeno all’ascesa dell’e-commerce, che consente alle aziende di vendere i propri prodotti direttamente ai consumatori. Vermorel spiega che i fornitori possono potenzialmente diventare concorrenti o alleati, a seconda della loro conoscenza e della relazione con l’azienda. Nota che, sebbene il potenziale per la cooperazione sia in crescita, molte aziende hanno invece optato per marketplace come Alibaba, dove hanno una conoscenza limitata dei loro fornitori.

La discussione poi si concentra sulle sfide che le aziende affrontano a causa dell’eccessiva dipendenza dai loro fornitori, come esemplificato dalla crisi in corso del coronavirus. Ahmed cita il notevole impatto economico del virus su USA, Cina e Italia, nonché il suo effetto sulle supply chain globali. Sostiene che lo stockpiling non sia una buona strategia, poiché porta a un “effetto bullwhip” e a vincoli di capacità.

L’intervista esplora l’evoluzione delle relazioni tra i professionisti della supply chain e i fornitori, la crescente complessità di queste relazioni e le sfide derivanti dall’eccessiva dipendenza dai fornitori. I partecipanti discutono il potenziale di cooperazione e concorrenza tra fornitori, clienti e concorrenti, nonché gli effetti di marketplace come Alibaba sulla conoscenza dei fornitori. Toccano anche l’impatto della crisi del coronavirus sulle supply chain globali e si oppongono allo stockpiling come strategia di risposta.

La discussione dell’intervista inizia con l’impatto dei vincoli della supply chain su varie industrie. Ad esempio, l’industria elettronica è stata colpita dal fatto che il 60-70% dei semiconduttori proviene dalla Cina, e ora la supply chain è quasi in stallo. Anche l’industria degli pneumatici ha riscontrato problemi con parti provenienti dalla Cina, e la produzione in Italia ne ha subito l’effetto.

Quando si è chiesto quali strategie le aziende potessero adottare per minimizzare l’impatto della dipendenza dalla supply chain, è stata presentata l’idea di massimizzare le opzioni. Piuttosto che cercare di prevedere quando e dove si verificheranno i problemi, le aziende dovrebbero prepararsi all’inevitabilità dei rischi. La discussione copre anche le varie forme che questi rischi possono assumere, come malattie, giochi geopolitici e problemi sistemici come la messa a terra del 737 Max. Lo stockpiling viene menzionato come un modo per mitigare alcuni tipi di problemi, ma non è una soluzione per tutti i rischi della supply chain.

Per affrontare questi rischi, le aziende dovrebbero puntare a sistemi IT più agili. Tuttavia, questo non è tipicamente un punto di forza delle grandi organizzazioni. Muddassir Ahmed introduce il concetto di integrazione verticale, spiegando che Apple, ad esempio, ha scelto di mantenere internamente il design e la tecnologia, esternalizzando invece la produzione a un partner strategico come Foxconn. Questo approccio ha permesso ad Apple di concentrarsi sulle proprie competenze principali, lasciando la produzione a un partner esperto in elettronica di consumo.

In alcune industrie, tuttavia, l’integrazione verticale potrebbe non essere possibile. Ad esempio, l’industria degli pneumatici richiede un processo di produzione su linea continua, e l’alto costo di ingresso rende difficile trovare fornitori strategici. Di conseguenza, l’integrazione verticale potrebbe essere più adatta ad alcuni settori rispetto ad altri.

La discussione poi si sposta sulla linea sempre più sfumata tra concorrenti e fornitori. Questo fenomeno costringe le aziende a ripensare il loro valore aggiunto e a identificare aree di specializzazione. Il XXI secolo ha rivelato molte diseconomie di scala, e le aziende devono riconoscere i benefici della specializzazione rispetto al tentativo di essere brave in tutto. Questo è esemplificato da Amazon, che ha ridefinito le competenze necessarie per essere un retailer di successo.

I partecipanti all’intervista spiegano che le aziende che trovano modi per aggiungere un valore significativo, anche se i loro prodotti appaiono simili a quelli dei concorrenti, trarranno il massimo vantaggio dalla linea sfumata tra fornitori e concorrenti. Ad esempio, il servizio di consegna in giornata di Amazon Prime offre un’esperienza notevolmente diversa per i clienti rispetto al recarsi in un centro commerciale per acquistare lo stesso prodotto.

In questa intervista, il conduttore Kieran Chandler ha discusso delle sfide delle supply chain internazionali, delle variazioni dei tempi di consegna dei fornitori e delle tecniche per migliorare la coerenza dei fornitori insieme a Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, e a Muddassir Ahmed, Regional Planning & Operations Manager per il MEA di Bridgestone e autore del blog “The SCM Dojo”.

Muddassir Ahmed ha evidenziato i quattro problemi chiave causati dalle variazioni dei lead time dei fornitori: l’aumento dei costi di gestione del magazzino, ritardi o interruzioni nella produzione, la ridotta capacità di approvvigionare i clienti (con conseguenti rotture di stock e perdita di ricavi) e un calo della quota di mercato. Per affrontare questi problemi, Ahmed ha suggerito sia approcci reattivi che strategici, come la misurazione della puntualità nelle consegne e del lead time totale, e il lavorare a stretto contatto con i fornitori per comprendere e affrontare le cause delle variazioni incoerenti nei tempi di consegna.

Nel discutere la condivisione delle previsioni tra aziende e fornitori, Joannes Vermorel ha osservato che questa tecnica spesso funziona male a causa delle imperfezioni intrinseche delle previsioni. Invece, ha suggerito tecniche più semplici che richiedono un livello maggiore di fiducia, come la condivisione dei livelli di stock da parte dei fornitori con i clienti, che può fornire informazioni sui modelli di consumo e sulla relazione tra cliente e fornitore. In alcuni casi, i fornitori possono avere opzioni alternative o sostituti che possono affrontare problemi a breve termine, evidenziando la necessità di relazioni più strette tra le parti coinvolte.

Ahmed ha sottolineato l’importanza di avere una buona relazione con i fornitori, che secondo lui si traduce in un ottimo servizio al cliente in termini di costi, puntualità nelle consegne, qualità e tempi di consegna coerenti. Ciò porta a clienti soddisfatti, affari ripetuti e una maggiore redditività per tutte le parti coinvolte.

Vermorel ha suggerito che le aziende possono estrarre il massimo valore dalle loro relazioni con i fornitori migliorando la loro infrastruttura IT e garantendo un flusso di dati di alta qualità. Questo può aiutare a minimizzare il lavoro non pianificato e gli equivoci relativi alle quantità ordinate e ai tempi di consegna. Vermorel ha anche concordato con Ahmed sull’importanza di coltivare stretti rapporti con i fornitori, investendo tempo e sforzi per conoscerli e dando priorità a discussioni intelligenti per identificare le aree di miglioramento.

L’intervista ha messo in luce le complessità delle supply chain internazionali e l’importanza di mantenere solide relazioni con i fornitori. Sia Vermorel che Ahmed hanno sottolineato la necessità di una comunicazione chiara, fiducia e collaborazione tra aziende e fornitori per affrontare le sfide delle variazioni dei tempi di consegna e garantire il successo di tutte le parti coinvolte.

Testo Integrale

Kieran Chandler: Questa settimana su Lokad TV, siamo affiancati da Muddassir Ahmed che discuterà con noi ciò che le aziende possono fare per estrarre il massimo valore da queste relazioni e come possono mantenere e costruire fiducia nelle loro reti. Quindi Muddassir, grazie mille per essere qui con noi oggi. Forse, per cominciare, potresti parlarci un po’ di più del tuo background, del tuo ruolo in Bridgestone e anche del tuo blog, The SCM Dojo.

Muddassir Ahmed: Grazie per avermi invitato. Mi chiamo Dr. Muddassir Ahmed. Sono originario del Pakistan. Ho studiato ingegneria lì e poi sono andato in Svezia per fare il master in produzione. Successivamente, ho avuto l’opportunità di fare un dottorato a tempo pieno presso la Lancaster University nel Regno Unito. Sono stato abbastanza fortunato da trovare un lavoro in una società chiamata Cummins. Ho ricoperto vari ruoli e ho trasformato il mio dottorato a tempo pieno in part-time, finanziato da loro. È qui che ho condotto la mia ricerca sul framework di sviluppo dei fornitori, che è il mio tema principale. Due anni fa, ho avuto l’opportunità di trasferirmi a Dubai per stare più vicino alla mia famiglia, e ora lavoro come Head of Planning and Operations.

Kieran Chandler: Ottimo. Oggi, Joannes, il nostro argomento sarà esplorare un po’ di più le relazioni tra i professionisti della supply chain e i fornitori. Per iniziare, cosa hai osservato qui?

Joannes Vermorel: È interessante. Negli ultimi due decenni, penso che le linee siano diventate sempre più sfumate su chi sia un fornitore, chi un cliente e chi un concorrente. Forse non vale per le industrie di processo super complesse come Bridgestone, ma per molti altri settori, come la moda o l’elettronica di consumo, e per molti altri settori in cui, con l’avvento dell’e-commerce, non appena produci qualcosa, puoi venderlo tu stesso, il che solleva improvvisamente la questione che, quando hai un fornitore da cui acquisti qualcosa e ti limiti a fare un piccolo assemblaggio aggiuntivo e a rivenderlo, il tuo fornitore può diventare un concorrente. Ma può anche diventare un alleato perché conosce molto meglio ciò che stai effettivamente facendo. È interessante perché vedo che il potenziale per la concorrenza è fondamentalmente lo stesso che c’è per la cooperazione. È un mondo nuovo, dove tutto è più complesso, e dove, al contrario, molte aziende hanno adottato un approccio opposto nelle relazioni, trattando sostanzialmente i loro fornitori come commodity, avendo contatti solo con marketplace come Alibaba, dove si può reperire praticamente tutto con pochissima conoscenza del proprio fornitore.

Kieran Chandler: Muddassir, stiamo notando al momento nel mercato, a causa di questi problemi legati al coronavirus, che molte imprese e aziende sono incredibilmente dipendenti dai loro fornitori. Quindi, che tipo di problemi possono verificarsi in una supply chain a causa di questo tipo di eccessiva dipendenza?

Muddassir Ahmed: Come potete vedere, quanto riportato dalle notizie ha un grande impatto sull’economia statunitense, del valore di undici trilioni di dollari, e il PIL della Cina è in calo. L’impatto globale sulla supply chain è in crescita. L’Italia è in lockdown, e il settore finanziario è

Kieran Chandler: È davvero un punto di preoccupazione serio quello che sta accadendo in supply chain. La gente si sta orientando verso lo stockpiling, e non penso sia una buona strategia perché stanno ora inducendo una domanda fittizia, creando un bullwhip effect. Ciò significa che sono fondamentalmente vincolati dalla capacità quando non dovrebbero esserlo. Quindi, penso, si tratta di un impatto serio, e penso che dovremmo cercare di risolverlo. Ha sicuramente creato anche una sorta di vincoli, specialmente nell’industria elettronica, come puoi vedere, è stata massicciamente colpita perché, sai, dal sessanta al settanta per cento dei semiconduttori proviene dalla Cina e ora la loro supply chain è quasi in pausa, e questo lo sta impattando. Allo stesso modo, ciò che sta accadendo, per esempio, nella nostra industria degli pneumatici: gli stampi e alcune parti provengono dalla Cina e non arrivano, il che sta impattando anche la loro fornitura. Sai, tutta la produzione in Italia è stata anch’essa colpita da questo, quindi è un problema serio, e spero davvero che migliori.

Joannes Vermorel: Ne ho parlato, l’idea dello stockpiling. Quali sono alcune delle strategie che le aziende possono adottare per minimizzare l’impatto di essere dipendenti dalle forniture? L’idea generale è che tu voglia massimizzare le tue opzioni. Ogni volta che ci sono rischi, di solito è un vicolo cieco dire che si andrà a prevedere quando e dove accadrà il problema, perché di solito sono eventi rari, ma alla fine accadrà da qualche parte, a un certo punto. Ad esempio, può assumere la forma di una malattia che crea problemi in una regione del mondo o, sfortunatamente, in molte regioni del mondo nel prossimo futuro. Può anche manifestarsi sotto forma di giochi geopolitici, per esempio, con l’amministrazione Trump che ha aumentato le tasse sulle importazioni per gli USA. Può assumere molte forme o, talvolta, come la variante 737 Max che è a terra, con un’intera serie di aeromobili che presentano lo stesso problema, creando così problemi sistemici.

Come azienda, lo stockpiling è solo un modo per mitigare una certa categoria di problemi. Per esempio, lo stockpiling non ti proteggerà da problemi che comportano un richiamo. Supponiamo, se hai un gigantesco stockpile di qualcosa e poi si rende necessario un richiamo perché i materiali non sono buoni, perché il tuo fornitore ha avuto un problema di qualità, un pericolo per la sicurezza diagnosticato, allora il tuo stockpile non vale nulla. Quindi lo stockpiling previene solo alcune tipologie di problemi; non previene tutti i tipi di problemi che puoi avere con i tuoi fornitori nella supply chain. Se desideri avere molteplici opzioni, è interessante notare che, a meno che tu non voglia procedere nel vecchio modo, che è costoso, l’alternativa è che tu abbia sistemi IT migliori, più ricchi e più agili, che di solito non sono il forte della maggior parte delle organizzazioni.

Kieran Chandler: Muddassir, un altro tipo di strategia che stiamo vedendo adottare molte aziende oggi, aziende come Apple, è l’integrazione verticale. Quali sono i reali benefici di fare qualcosa del genere?

Muddassir Ahmed: Vorrei spiegare la mia definizione di integrazione verticale, che ho letto nei libri: quando stai producendo e decidi di acquistare un fornitore o, fondamentalmente, portare all’interno le tue competenze core e non fare affidamento su un fornitore. Con questa definizione, non penso che Apple sia veramente integrata verticalmente, perché Apple ha mantenuto internamente il suo design, la tecnologia e la proprietà intellettuale, mentre la maggior parte della produzione è passata al fornitore principale, Foxconn, di cui tutti sappiamo che fanno grande affidamento. Esiste una partnership a lungo termine con loro. Foxconn è il quarto maggiore produttore di elettronica di consumo per fatturato, e fornisce a Xbox

Kieran Chandler: Nokia, quindi non solo Apple, sono davvero bravi nella produzione di dispositivi mobili, sai, in tutti i beni di elettronica di consumo. Detto questo, penso che Apple abbia fatto la cosa giusta, affidandosi a un partner e trovando un collaboratore la cui competenza risiede nella produzione di elettronica di consumo. Ma ciò che hanno fatto molto bene è creare una partnership strategica, unendo le competenze core che possiedono loro e il fornitore, e penso che sia una buona alleanza. Ma in alcune industrie, ciò non è possibile. Ad esempio, l’industria dei giocattoli, dove non puoi davvero trovare un fornitore strategico nel senso che la maggior parte del processo produttivo è molto alternato. Acquisti la materia prima e, fondamentalmente, dovresti ottenere il giocattolo, e funziona molto come una linea di produzione. Ogni impianto o industria dei giocattoli costa circa 300 milioni di dollari, quindi il mercato e la barriera d’ingresso sono piuttosto alti, per cui non vedresti ciò. Quindi, è un altro impatto di ciò. Okay, e questo ritorna a quanto dicevi, Joannes, sul fatto che il confine tra concorrenti e fornitori è sempre più sfumato, e questo giova a tutte le parti?

Joannes Vermorel: Sicuramente costringe le parti a ripensare dove risiede il loro valore aggiunto. Voglio dire, è molto interessante perché, se prendo le supply chain del XX secolo, si trattava di economie di scala. Produci quantità maggiori, ottieni prezzi inferiori, ed è questo che ha reso l’umanità più ricca nel corso del XX secolo, in aggregate. Ovviamente, alcuni paesi sono molto più poveri di altri. Ma la cosa interessante è che ciò che abbiamo scoperto nel XXI secolo è che esistono anche innumerevoli diseconomie di scala. È molto complesso, molto difficile essere super bravi in tutto; non è scalabile. Ecco perché, in molte situazioni, l’integrazione verticale sarebbe la migliore, ma ti rendi conto che se lo fai, perdi un po’ di focus. A meno che tu non abbia forze fisiche di mercato, come a volte accade negli pneumatici, nel modo in cui vengono prodotti gli stessi pneumatici. Se non hai forze super forti che ti spingono in quella direzione, è meglio avere una sorta di specializzazione. Ed è interessante perché quello che stiamo vedendo è che, per esempio, quando si tratta di retail, attori molto innovativi come Amazon stanno riconsiderando cosa significhi essere un buon rivenditore. Significa essere in grado di spedire un’unità e offrire una consegna lo stesso giorno con altissima qualità e a basso costo. Quindi è un nuovo gioco, e si rivedono completamente le competenze necessarie per raggiungerlo. Credo che, se torniamo al tuo punto sui fornitori che possono diventare tuoi concorrenti, le aziende che beneficiano maggiormente di questo tipo di approccio sono quelle che trovano angoli per aggiungere davvero tanto valore, anche se alla fine sembra che venga fornito lo stesso prodotto. È solo che non è esattamente lo stesso avere la consegna Amazon Prime lo stesso giorno rispetto a prendere la tua auto, guidare per mezz’ora e andare in un centro commerciale per ottenere l’unico articolo di cui hai bisogno. Quindi, alla fine, può essere molto diverso dalla prospettiva del cliente.

Kieran Chandler: Bene, parliamo un po’ della prospettiva del cliente. Qui a Lokad, una delle sfide chiave che vediamo è che c’è una grande variazione nei tempi di consegna. Voglio dire, operiamo in una supply chain davvero internazionale; abbiamo fornitori in Cina, in Europa e in Sud America. Quella supply chain internazionale significa che i tempi di consegna possono diventare incredibilmente variabili. Muddassir, ci sono tecniche che possiamo… Come possiamo assicurarci che i fornitori siano più coerenti? Questa è una domanda molto importante a cui rispondere, poiché è uno dei problemi più sottovalutati.

Muddassir Ahmed: Penso che possiamo rispondere a questa domanda in due parti. La prima e più critica è comprendere l’impatto. In realtà, ci sono quattro questioni chiave legate alla variazione dei tempi di consegna dei fornitori.

Prima, influisce sull’inventario. Se il fornitore non consegna in tempo, impatta sul safety stock, che viene calcolato in base alla domanda totale, al tempo totale di consegna e alla variazione della fornitura. La variazione dei tempi di consegna ti costringe a mantenere più scorte, il che significa costi di magazzino più elevati e un costo di produzione maggiore. Questo si traduce nel fatto che non guadagni abbastanza.

Secondo, l’altro impatto è non avere l’inventario giusto, il che significa che gli articoli richiesti non sono disponibili. Questo causa ritardi o interruzioni nella produzione, e le persone possono finire per produrre beni che non dovrebbero produrre o avere capitale inattivo. Macchinari fermi comportano costi fissi maggiori.

Terzo, influisce sulla capacità di fornire ai tuoi clienti, il che significa una perdita di vendite e ricavi. Questo porta al quarto problema, cioè la perdita di quota di mercato. Ho visto esempi in cui i fornitori non consegnano per un certo periodo, e i clienti finali non ricevono i beni, permettendo a qualcun altro di guadagnare una quota di mercato che potresti non riottenere.

Infine, questo porta a rapporti scadenti tra clienti e fornitori lungo la supply chain.

Per risolvere ciò, vedo le questioni da due angolazioni. Una è uno sviluppo reattivo del fornitore, in cui hai i giusti KPI, misuri la consegna puntuale e il tempo totale di consegna. Gli indichi come migliorare, ma non ti coinvolgi. In alcune situazioni, sii duro con loro. Tuttavia, preferisco un approccio più strategico, in cui lavori con il fornitore per capire cosa sta accadendo e collaborare per migliorare. Ad esempio, con i fornitori che rappresentano il 20% della tua domanda ma l'80% del tuo rischio, andrei a lavorare con loro, organizzerei eventi di value stream mapping e svilupperei piani d’azione per aiutarli a migliorare i loro tempi di consegna incoerenti. Questo aiuta anche a costruire relazioni e a garantire prestazioni sostenibili a lungo termine del fornitore. Entrambi gli approcci, reattivo e strategico, possono essere combinati a seconda delle tue risorse e delle relazioni con i tuoi fornitori.

Kieran Chandler: In precedenza abbiamo discusso della condivisione di previsioni e informazioni tra diverse aziende, inclusi i tuoi fornitori. Come funziona concretamente nella pratica?

Joannes Vermorel: Dalla mia esperienza personale, la condivisione delle previsioni funziona male. È un processo piuttosto intricato e complicato. Il problema è che le previsioni stesse sono imperfette. Se fossero perfette, potrebbe funzionare, ma di solito non lo sono. Tecniche più semplici tendono a funzionare meglio, ma richiedono un livello di fiducia più elevato. Ad esempio, ciò che ho visto funzionare con successo è la condivisione dei livelli di stock da parte dei fornitori con i loro clienti. Ciò avviene frequentemente nell’industria automobilistica, per esempio con i componenti delle auto. Puoi letteralmente sondare il livello di stock del tuo fornitore. Questo stock non è dedicato a te, ma almeno ti dà un’idea se stai consumando la metà dell’inventario del fornitore, nel qual caso hai davvero bisogno di un rapporto stretto con lui, o se stai consumando solo lo 0,5% dell’inventario, nel qual caso il rapporto è meno critico.

Kieran Chandler: Quindi, sono cose che possono orientare la discussione verso il fatto che sei fondamentalmente il cliente dominante e il fornitore sta creando un buffer principalmente per te. Così, normalmente dovresti pagare per questo, ed è un’aspettativa abbastanza ragionevole in una situazione in cui sei molto marginale. E poi possono emergere tutti i tipi di altri problemi simili, dove ci sono molte situazioni con sostituzioni, alternative e opzioni complicate, in cui forse il tuo fornitore potrebbe sapere addirittura più di quanto tu sappia. Quindi devi avvicinarti per capire quali sono le opzioni alternative, perché potresti pensare: “Oh, ho un problema, sono a corto di scorte,” e poi il fornitore potrebbe avere una risposta prontamente disponibile, tipo: “No, hai questo prodotto che è leggermente più costoso, quindi normalmente non lo sceglieresti, ma può risolvere il tuo problema a breve termine.”

Muddassir Ahmed: Dal mio punto di vista, avere un buon rapporto con il tuo fornitore è importante perché è abbastanza semplice. Se il tuo fornitore ti offre un buon servizio al cliente, che si compone di quattro elementi: buon costo, puntualità nella consegna, qualità e tempi di consegna costanti. Se fornisci a un buon costo, in tempo, con la giusta qualità e valutazione del rischio, i tuoi clienti sono soddisfatti. Quando i tuoi clienti sono soddisfatti, ottieni un business costante, fornisci al tuo fornitore un business costante, tutti guadagnano, e la vita è bella. Quindi, per me, a volte è semplicissimo, nulla di più complicato.

Joannes Vermorel: Per estrarre il massimo valore dalle relazioni con i fornitori, le aziende devono avvicinarsi a loro dal punto di vista IT. Osservo spesso quanta attività non pianificata sia necessaria per gestire problemi banali con i fornitori, come la riconciliazione degli ordini o incomprensioni anche su aspetti basilari come le quantità che dovevano essere ordinate, i tempi di consegna e tutto quanto. Quindi, avere un EDI di alta qualità, in grado di garantire un flusso dati impeccabile, fa davvero la differenza. Oltre a ciò, concordo pienamente con quanto ha detto Muddassir, ovvero che se vuoi andare oltre, devi conoscere i tuoi fornitori, e conoscerli richiede tempo e impegno. Dovrai pagare per questo, e devi dare la giusta priorità. Ma alla fine, non esiste una soluzione gratuita. Di solito è meglio avere discussioni, potenzialmente informali, con i fornitori, cercando di individuare aspetti a cui non avevi nemmeno pensato, piuttosto che investire molto tempo in numeri inaffidabili come previsioni variabili. I tuoi fornitori possono vedere anche i tuoi ordini storici, quindi possono fare una previsione per conto loro. Non è molto chiaro che la tua previsione sarà molto migliore della loro. Il problema è che le previsioni possono essere manipolate, quindi non possono fidarsi pienamente che la tua sia completamente accurata. Quindi, tornando alle basi: un’esecuzione IT perfetta combinata con discussioni intelligenti di alto livello contribuiranno notevolmente ad avere fornitori reattivi e affidabili.

Kieran Chandler: Brillante, ci toccherà lasciarlo qui, ma grazie a entrambi per il vostro tempo. Grazie per averci seguito questa settimana, e ci vediamo nel prossimo episodio. Ciao per ora.