00:00:08 Open to buy e il suo ruolo nell’industria della moda.
00:00:23 Come funziona l’Open to buy come processo di allocazione delle scorte.
00:02:45 Industrie che utilizzano l’Open to buy e la sua diffusione nella moda.
00:04:30 Perché l’Open to buy è popolare e il ruolo della soggettività nella sua implementazione.
00:06:58 Limitazioni dell’Open to buy nelle previsioni e nell’allocazione del budget per le vendite.
00:08:00 La categorizzazione e il suo impatto sulle decisioni aziendali.
00:10:05 Le sfide e la complessità dell’implementazione di un sistema di budget semplicistico.
00:12:45 Il problema della gestione dall’alto verso il basso e delle decisioni arbitrarie.
00:14:48 Perché i modelli classici di supply chain non funzionano nell’industria della moda.
00:15:55 L’importanza di utilizzare strumenti matematici migliori per il processo decisionale nella moda.
00:17:20 Semplificare il processo decisionale per l’aggiunta di nuovi prodotti all’assortimento.
00:18:41 Cambiare la struttura gerarchica dell’industria della moda per adottare soluzioni più efficienti.
00:20:44 L’impatto della crisi sull’industria della moda e cosa si può imparare da essa.
00:23:42 Pensieri finali e conclusione dell’intervista.
Riepilogo
The founder of supply chain optimization software company Lokad, Joannes Vermorel, discussed the “open to buy” budget allocation tool in an interview with Kieran Chandler. Open to buy is a method for managing inventory by setting budgets at a category level, making it particularly useful for fashion items with short product life cycles. While this method has limitations, it remains popular in the fashion industry due to its simplicity and ease of implementation. Vermorel suggested that using product attributes to create probabilistic forecasts could help address issues with traditional supply chain optimization models in novelty-driven industries like fashion. The interview also explored the impact of the coronavirus epidemic on the fashion industry and how it might lead to companies reevaluating their processes.
Riepilogo Esteso
In questa intervista, Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, una società software specializzata in supply chain optimization. Discutono dello strumento di allocazione del budget “open to buy”, della sua popolarità, in particolare nell’industria della moda, e se la tecnologia moderna possa offrire un approccio alternativo per la generazione del fast fashion.
L’open to buy è un semplice processo di allocazione delle scorte con diverse varianti. Serve come alternativa al metodo di allocazione delle scorte più basilare min-max. Il metodo min-max funziona bene per le aziende che vendono gli stessi prodotti per un lungo periodo, in quanto presuppone affari ripetuti con gli stessi articoli. Tuttavia, non è altrettanto efficiente per industrie come quella della moda, dove la rotazione dei prodotti è elevata.
L’approccio open to buy affronta questo problema spostando la prospettiva min-max dal livello del prodotto a quello della categoria. Invece di considerare prodotti individuali, si esaminano le categorie (ad es., pantaloni), tenendo conto dei nuovi articoli che entrano nell’assortimento e di quelli vecchi che vengono eliminati. Questo metodo è tipicamente guidato dalle collezioni nell’industria della moda.
Pur essendo la metodologia open to buy prevalentemente utilizzata nell’industria della moda, essa può essere applicata anche ad altre industrie orientate alla novità. Tuttavia, Vermorel osserva che, nella maggior parte dei casi, il suo impiego in altri settori è dovuto al fatto che qualcuno con esperienza nella supply chain nel settore della moda ha riciclato le proprie conoscenze.
Il metodo canonico dell’open to buy si differenzia dall’approccio min-max in quanto è maggiormente orientato alla dimensione finanziaria. Mentre il metodo min-max è espresso in termini di unità di inventario, l’open to buy è generalmente espresso in dollari.
Hanno discusso il concetto di “Open to Buy” e le sue implicazioni sull’ottimizzazione della supply chain, specificamente nell’industria della moda. L’Open to Buy è una tecnica di budgeting e gestione dell’inventario utilizzata per determinare la quantità di stock che un’azienda può acquistare in base ai propri vincoli finanziari. Tipicamente, le aziende allocano budget per varie categorie di prodotti e poi suddividono ulteriormente questi budget in tranche trimestrali, semestrali o annuali. Questo metodo è particolarmente popolare tra le aziende della moda.
La ragione principale per utilizzare l’Open to Buy nell’industria della moda è che il metodo tradizionale min-max non funziona bene per articoli di moda con brevi cicli di vita del prodotto. L’Open to Buy offre un approccio più granulare alla gestione dell’inventario stabilendo budget a livello di categoria. Tuttavia, esistono pochissime ricerche su questo argomento in letteratura accademica, poiché il metodo si basa principalmente sulle decisioni del top management e sull’istinto.
I professionisti della supply chain sono responsabili della conversione di questi budget in ordini d’acquisto reali o ordini di produzione. La qualità delle decisioni prese dipende fortemente dall’esperienza e dall’intuizione di ciascun professionista. L’Open to Buy impone vincoli macro sui budget, limitando così la portata degli eventuali errori che possono verificarsi nel processo.
Per quanto riguarda le previsioni della domanda futura, l’Open to Buy non implica una vera attività di forecasting. Invece, alloca budget per volumi d’acquisto, che a loro volta diventano profezie auto-avveranti. Ad esempio, se un’azienda stanzia un budget per l’acquisto di pantaloni per un valore di un milione di dollari, è ciò che acquisterà, e li venderà, sebbene possibilmente a sconti enormi.
La categorizzazione dei prodotti nell’Open to Buy è soggettiva ma ragionevole, in quanto generalmente si basa sui tipi di prodotti venduti. I marchi di moda di solito hanno un quadro chiaro del loro assortimento e possono classificare gli articoli di conseguenza. Il problema sorge quando si sfrutta questa categorizzazione per guidare decisioni di budget arbitrarie e rigide che potrebbero non essere in linea con le esigenze dell’azienda.
Pur essendo l’Open to Buy relativamente facile da implementare grazie alla sua natura semplicistica, non è necessariamente semplice nella pratica. Questo perché si tratta di un processo molto manuale, che può richiedere una notevole esperienza e intuizione da parte dei professionisti della supply chain. Nonostante le sue limitazioni e la dipendenza dall’istinto, l’Open to Buy rimane un metodo popolare nell’industria della moda grazie alla sua semplicità e facilità di implementazione.
Nell’intervista, Kieran Chandler, il conduttore, discute di supply chain optimization con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad. Si concentrano sulle sfide nella gestione di organizzazioni complesse, come le aziende della moda, e sui vincoli imposti dai tradizionali processi di budgeting.
Vermorel spiega che i processi di budgeting top-down nelle organizzazioni complesse coinvolgono molteplici livelli di gestione. Il primo livello prende decisioni di budget ampie, mentre i livelli successivi suddividono il budget in parti più piccole. Menziona l’aspetto temporale con la stagionalità, in cui i budget vengono allocati in tranche trimestrali o mensili, che molte aziende considerano migliori. Tuttavia, Vermorel non è d’accordo, poiché vincoli più rigidi possono limitare il potenziale per grandi errori, ma anche restringere la capacità delle squadre di rispondere efficacemente a una domanda in aumento.
00:15:55 Sottolinea l’importanza della data analysis nel processo decisionale, e il potenziale di una migliore granularità nella comprensione della domanda attraverso analisi giornaliere o addirittura orarie. Tuttavia, riconosce che i vincoli dell’open-to-buy possono portare a una cultura aziendale in cui le decisioni della direzione non vengono messe in discussione, il che può ostacolare il miglioramento all’interno dell’organizzazione.
Vermorel evidenzia i problemi dei modelli tradizionali di supply chain optimization, che si basano su serie temporali e presumono un livello di stazionarietà nell’azienda che potrebbe non esistere nella moda o in altre industrie orientate alla novità. Questi modelli faticano con prodotti che non hanno una storia di vendite, il che è un problema comune nell’industria della moda.
Per affrontare questo problema, Lokad utilizza un approccio alternativo che sfrutta gli attributi del prodotto, come forma, colore, prezzo, materiali e stile, per creare previsioni per nuovi prodotti senza una storia di vendite. Queste previsioni hanno una natura probabilistica, a causa delle inerenti imprecisioni nel prevedere la domanda per i nuovi prodotti. Utilizzando questo metodo, l’azienda può prendere decisioni più informate sui nuovi prodotti, tenendo conto di fattori quali cannibalizzazione e sostituzione.
Esplorano l’idea di prendere decisioni marginali nell’assortimento dei prodotti, concentrandosi sull’industria della moda. Vermorel suggerisce che le aziende di moda tradizionali, gerarchiche, dovrebbero cambiare i loro metodi operativi per trarre beneficio da questo approccio, che potrebbe rendere i processi più semplici e snelli. La conversazione tocca anche l’impatto dell’epidemia di coronavirus sull’industria della moda e se questo possa portare le aziende a rivedere i loro processi. Vermorel crede che, sebbene alcune aziende possano adattarsi con successo, molte non impareranno dalla crisi, portando a un filtraggio del mercato e alla sopravvivenza di imprese più innovative.
Trascrizione completa
Kieran Chandler: Oggi cercheremo di capire esattamente perché è così popolare e discuteremo se la tecnologia moderna possa fornire un approccio alternativo in grado di soddisfare la generazione del fast fashion. Quindi Joannes, come funziona effettivamente l’open to buy?
Joannes Vermorel: L’open to buy è fondamentalmente un processo molto semplice che si presenta in molte varianti. Non è qualcosa di completamente monolitico in termini di modalità di esecuzione. È un semplice processo di allocazione delle scorte che rappresenta un’alternativa al solo min-max. Per metodi di allocazione delle scorte molto basilari, c’è il min-max; c’è un minimo e un massimo, e una volta che il tuo stock scende a un certo livello, lo reintegri fino al massimo. Questo funziona quasi per tutte le aziende. È molto crudo e non super efficiente, ma in qualche modo funziona, seppur grossolanamente, per tutte le aziende che hanno venduto gli stessi prodotti per un lungo periodo.
Non appena ti addentri nel settore della moda, ti imbatti in un problema molto evidente, ovvero che i tuoi prodotti ruotano. Quindi, se adotti qualcosa di semplice come il min-max, probabilmente il metodo di allocazione delle scorte più semplice che esista, ti trovi di fronte a un problema: inizi a reintegrare qualcosa che dovrebbe scomparire, quindi non funziona. L’idea dell’open to buy è di spostare leggermente questa prospettiva min-max, che avevi a livello di prodotto, a livello di categoria o simile. Così, improvvisamente, invece di guardare a un singolo prodotto, dici: “Ok, sto considerando, ad esempio, i pantaloni. Ci saranno sempre nuovi pantaloni che entreranno nel mio assortimento; ci sono pantaloni vecchi che sto eliminando.” Ovviamente, tutto ciò è tipicamente guidato dalle collezioni quando si è nel mondo della moda, ma fondamentalmente, hai prodotti in ingresso e prodotti in uscita. L’open to buy è un’idea semplice che intendi guidare con una sorta di vincoli, una sorta di vincoli min-max, a un livello più granulare, a quello della categoria.
Kieran Chandler: Hai menzionato l’industria della moda. Ci sono altri settori che utilizzano la metodologia open to buy?
Joannes Vermorel: Credo che sia prevalentemente l’industria della moda. Probabilmente ci sono qualche altro settore molto guidato dalla novità che lo utilizzano, ma per esperienza mia, si tratta letteralmente della stragrande maggioranza. Penso di averlo visto un paio di volte qua e là, ma per lo più era perché la persona responsabile della supply chain aveva esperienza nel settore della moda, così ha semplicemente riciclato le sue strategie, facendo potenzialmente qualcosa che era in realtà abbastanza diverso dall’open to buy canonico. L’open to buy canonico lo si considera tipicamente da una prospettiva più finanziaria. Il min-max è davvero in termini di scorte, in termini del numero di unità. L’open to buy riguarda piuttosto l’allocazione del budget per le diverse categorie dell’assortimento.
Kieran Chandler: Qualcosa che è espresso in dollari o euro, dove dici: “Ok, ho questa categoria. Ho già impegnato questa quantità di dollari perché questo è lo stock che ho già, e sono disposto ad estendermi fino a questo limite, quindi sono aperto ad acquistare questa quantità di dollari in più per raggiungere il mio obiettivo di budget.” E ovviamente, le aziende di solito aggiungono ancora qualche tipo di scadenza, direi, trimestrale. A volte è per trimestre, per semestre, a volte solo annuale. Molte aziende sognano di passare a scadenze mensili, ma di solito non ci riescono. Rimangono in qualche modo legate a budget trimestrali. E certamente è qualcosa di estremamente popolare tra le aziende della moda con cui parliamo. Quindi, perché è qualcosa di così comune?
Joannes Vermorel: Voglio dire, ancora una volta, la cosa base è che inizi con il min-max. Ogni volta che hai prodotti con tempi lunghi di consegna e vuoi laurearti, il problema è che il min-max non funziona nemmeno per la moda. Quindi hanno fatto la cosa più semplice che avesse effettivamente senso per la moda, che era fare il min-max ma a un livello più granulare, e poi si finisce con l’open to buy. E se osservi la quantità di matematica o di documenti che troverai sull’open to buy nella letteratura, ce n’è quasi nessuno perché, in realtà, una volta che hai detto che l’open to buy è fondamentalmente avere il top management che decide i budget categoria per categoria, trimestre per trimestre, a volte mese per mese, ma di solito rimane a livello trimestrale. E come si arriva a questi budget? Beh, basta guardare cosa hai fatto l’anno scorso e spingere un po’ il numero leggermente su o giù in base per lo più a sensazioni istintive. Non è pazzesco, ma una volta detto ciò e poi l’operatore della supply chain deve trasformare questo budget in ordini d’acquisto effettivi o ordini di produzione, come fa? Beh, guarda la novità e poi si affida semplicemente a un certo intuito.
Quindi, è molto empirico, è molto soggettivo. Soggettivo non significa necessariamente che sia male; significa semplicemente che la qualità dipende esclusivamente dalla persona che lo esegue manualmente. Quindi, se hai un ottimo operatore della supply chain che è super bravo a percepire il mercato, magari questa persona otterrà risultati straordinari. Se hai qualcuno che magari non ha tanta esperienza, o che magari non è così interessato al suo lavoro in primo luogo, allora otterrai risultati meno buoni. Ma in ogni caso, il fatto che tu abbia imposto delle macro restrizioni sui budget significa che non puoi davvero ottenere cose veramente folli, perché l’open to buy pone dei limiti sul budget in tutte le categorie. Quindi, ci sono limiti alla grandezza degli errori che puoi commettere.
Kieran Chandler: Ok, quindi dal punto di vista della previsione, fondamentalmente, quei piccoli aggiustamenti che stai apportando a un budget, è così che prevedi quale sarà la domanda futura?
Joannes Vermorel: Ma il fatto è che con l’open to buy non esiste una vera previsione in quanto tale. In realtà, non si prevede davvero. E la cosa strana con la moda è che tipicamente, con l’open to buy, il tuo budget…
Kieran Chandler: Pensando in termini di allocazione di un budget d’acquisto, non stai neanche allocando per un certo volume di vendite, ma stai allocando per un volume d’acquisto. E indovina un po’, se dici che puoi acquistare pantaloni per un milione di dollari, praticamente acquisterai proprio quello. Quindi, è una profezia che si autoavvera. Li venderai poi quei pantaloni?
Joannes Vermorel: Sì, potenzialmente con uno sconto enorme, ma li venderai. In realtà non c’è una vera previsione coinvolta, e poi hai effetti profetici autoavveranti molto forti. Fondamentalmente, ciò che decidi si realizza.
Kieran Chandler: Come decidi in qualche modo quali sono le diverse categorie? Voglio dire, come stai effettivamente implementando questo?
Joannes Vermorel: La categorizzazione è la parte facile, e tipicamente è soggettiva ma anche ragionevole, semplicemente perché si basa sul tipo di prodotto. I brand, specialmente quelli della moda, hanno una visione chiara del loro assortimento e di come classificare quei prodotti. È una pratica consolidata sapere se considerare gli stivali al ginocchio come simili a qualsiasi altro stivale o come una categoria diversa. La categorizzazione non è il problema. Il problema è che si sfrutta questa categorizzazione per guidare tonnellate di decisioni di budget arbitrarie, molto rigide e che potrebbero non essere necessariamente allineate con le esigenze del business.
Kieran Chandler: Quindi, immagino che in superficie il principale vantaggio sia la sua semplicità. Voglio dire, perché stai semplicemente prendendo una categoria che già conosci, applichi un budget basato sull’anno scorso, e lo fai in base all’intuito. È abbastanza semplice da implementare?
Joannes Vermorel: È facile da implementare, ma non è semplice, ed ecco il punto. È facile perché è un’idea abbastanza semplicistica, quindi non c’è nulla di fondamentalmente impegnativo. Tuttavia, secondo la mia esperienza, è tutt’altro che semplice, perché è molto manuale. Hai bisogno di un’organizzazione abbastanza complessa per farlo funzionare. Innanzitutto, dovrai avere dei budget fissati a un livello molto alto, come l’abbigliamento maschile contro l’abbigliamento femminile contro l’abbigliamento per bambini. Avrai un processo molto top-down per prendere tutte quelle decisioni di budget. Quindi, avrai un livello di management che prenderà le prime 100 decisioni, ma ciò non ti darà la granularità completa di cui hai bisogno. Successivamente, avrai un secondo livello di management che ridurrà il tutto a budget più piccoli. Infine, dovrai occuparsi dell’aspetto temporale, della stagionalità, dove sarà necessario trasformare quelle decisioni di budget in fasce per trimestre, idealmente.
Kieran Chandler: Quindi, sembra che la maggior parte delle aziende consideri il passaggio dal budgeting trimestrale a quello mensile come migliore. Quali sono le tue opinioni a riguardo?
Joannes Vermorel: Non sono d’accordo con questa idea perché, sebbene possa sembrare migliore, i budget sono solo dei limiti su ciò che fai. Avere limiti più stretti previene grandi errori, il che è positivo, ma spesso impedisce anche ai team di fare la cosa giusta quando c’è un’impennata della domanda. Il budget mensile impone molti vincoli alle tue azioni, e potresti sentirti bloccato.
Kieran Chandler: Quindi, diresti che passare da un budget annuale a uno trimestrale, mensile o addirittura settimanale è migliore in termini di analisi dei dati?
Joannes Vermorel: Sì, in termini di analisi dei dati, avere una percezione più fine dei dati è quasi sempre migliore. Ma quando si tratta di open-to-buy, non è necessariamente meglio perché questi sono dei vincoli. Questo può creare molte discussioni all’interno dell’azienda, dato che è molto soggettivo, richiede tempo ed è difficile stabilire chi abbia ragione o torto. Questo porta spesso a una cultura in cui le decisioni del management sono considerate definitive, il che può essere un problema. Vuoi che il management venga messo in discussione sulle questioni giuste, non avere una cultura top-down in cui le cose sono assunte come corrette.
Kieran Chandler: È interessante. Quindi, questi vincoli sembrano un approccio piuttosto grezzo. Quale sarebbe un modo migliore per introdurre un livello di granularità superiore?
Joannes Vermorel: Innanzitutto, dobbiamo capire perché lo stiamo facendo. I classici modelli di ottimizzazione della supply chain erano orientati attorno alla nozione di serie storiche.
Kieran Chandler: Nella letteratura, ottimizzare qualcosa come il min-max o safety stocks - tutte quelle cose presuppongono una certa quantità di stazionarietà nel tuo business o un flusso continuo di novità. Sono orientati attorno alla nozione di serie storiche, che è anche un modello matematico molto semplicistico, e nel caso della moda semplicemente non funziona perché molti prodotti non hanno alcuna storia. Quindi, il punto è, voglio dire, il primo passo, se vuoi fare meglio, è che hai bisogno di strumenti matematici, analitici o statistici che ti permettano di gestire una situazione in cui la maggior parte dei prodotti non ha una storia, almeno in termini decisionali.
Joannes Vermorel: Non significa che tu non abbia alcuna storia; hai tutte le tue collezioni precedenti, che costituiscono una grande quantità di dati molto preziosi e prontamente disponibili. Quindi, il modo in cui noi di Lokad affrontiamo questo è dire che non abbiamo bisogno di una storia delle vendite sui nuovi prodotti; possiamo semplicemente sfruttare tutti gli attributi che abbiamo sui prodotti, come la forma, il colore, il prezzo, i materiali, lo stile. Tipicamente, se hai un business guidato dalla novità, di solito per la maggior parte dei tuoi prodotti, ci sono molte informazioni a disposizione. Quindi puoi usarle per fare una previsione. Ovviamente, la tua previsione sarà molto imprecisa, perciò hai bisogno di una previsione probabilistica, altrimenti risulterebbe fuorviante. Ma a partire da ciò, improvvisamente, se disponi di un adeguato toolkit di previsione, puoi tornare a qualcosa di molto più semplice, in cui ogni volta che hai un nuovo prodotto, puoi fare una previsione.
Non è una previsione in isolamento perché hai effetti di cannibalizzazione e sostituzione. Quindi, ogni volta che decidi di aggiungere un prodotto al tuo assortimento, questo cannibalizzerà leggermente molti altri prodotti, e dovrai iniziare a prendere decisioni tenendo conto di ciò. Ma la cosa interessante è che improvvisamente stiamo prendendo decisioni marginali, un prodotto alla volta. Quando dico “un prodotto alla volta”, non intendo in isolamento. Guardi un prodotto, esso ha effetti di cannibalizzazione, quindi devi tenerne conto, e puoi decidere: sì o no, ordinerò di più? E se sì, va bene, questo prodotto entra nel tuo assortimento con una quantità d’ordine iniziale, e poi puoi ripetere il processo con altri prodotti.
In un certo senso, è molto più semplice perché improvvisamente non hai bisogno di tre livelli di gerarchia per decidere. È molto più snello. Hai un nuovo design, puoi valutare quantitativamente quale sarà l’esito se aggiungi questo design al tuo assortimento e nei tuoi canali, e decidi se agire, per poi ripetere il procedimento.
Kieran Chandler: Hai menzionato che le aziende della moda sono molto gerarchiche. Dovrebbero cambiare il modo in cui operano fondamentalmente per permettere una soluzione del genere? Funziona, ed in realtà è molto più semplice. Sai, il punto è che tutte quelle aziende della moda vogliono essere relativamente reattive rispetto alle ultime tendenze. Ma il problema con l’open-to-buy è che quasi tutti i processi che ho visto in quest’area sono molto orientati a processi a cascata.
Joannes Vermorel: Sì, si arriva a una prima fase in cui c’è la pianificazione dell’assortimento e poi qualche altra attività di pianificazione, e poi si passa agli acquisti, e così via. Finisci per avere vari nomi, ma tipicamente finisci con un processo a cascata con tre o forse, a volte, mezza dozzina di passaggi. È così che si può arrivare letteralmente a tempi di lead time di sei mesi o anche più, dall’avvio della valutazione dei nuovi design al momento in cui il prodotto viene venduto nei canali messi a disposizione dal brand. In generale, è molto lento, anche se sembra facile. Alla fine, si finisce per avere un processo piuttosto lento. E quindi, sì, ci sono molti cambiamenti, ma per lo più sono cambiamenti positivi. Sono cose che diventano semplicemente più semplici, più dirette, e in cui ti rendi conto che ci sono strati di processi che semplicemente non sono più necessari.
Kieran Chandler: L’industria della moda è stata particolarmente colpita recentemente dall’epidemia di coronavirus, e stiamo vedendo i rivenditori abbassare drasticamente i prezzi per cercare di riprendersi. Pensi che questo porterà l’industria a rivalutare la propria situazione attuale e ad essere aperta a nuove idee, o credi che sia un settore piuttosto radicato nelle proprie abitudini?
Joannes Vermorel: Come regola empirica, considero che il mercato non sia un grande educatore; è un filtro. La mia esperienza nel mondo degli affari potrebbe sembrare un po’ pessimistica, ma fondamentalmente, le persone non imparano mai. Sto scherzando, ovviamente. Individualmente, le persone imparano, ma per le organizzazioni è molto difficile apprendere. Quello che vedo è che, di solito, le organizzazioni semplicemente non imparano. Quello che succede è che se hai una situazione molto
Kieran Chandler: I processi disfunzionali rimarranno finché un concorrente che non ha processi disfunzionali non ti caccierà completamente dal mercato. Quindi, non è sempre detto che si possa migliorare. La mia speranza è che alcune aziende si sfideranno con successo e adotteranno pratiche migliori. Ma direi che l’intuizione mi dice che una crisi non farà improvvisamente diventare le persone più educate o le spingerà a istruirsi di più. Significa solo che purtroppo molte aziende finiranno per fallire, e quelle che sopravviveranno saranno più disposte ad adottare soluzioni migliori.
Joannes Vermorel: Dal mio punto di vista, si potrebbero avere esempi dovuti alla crisi. Ad esempio, Walmart ha appena deciso di chiudere Jet.com, una piattaforma di e-commerce che stava crescendo rapidamente e che riusciva persino a competere con Amazon. Crescere fronte a un gigante come Amazon è molto difficile. Sono stati acquisiti da un’azienda che non aveva la cultura giusta, e alla fine hanno fallito dopo l’acquisizione. Questo è un esempio del fatto che Walmart ha fallito nel competere online contro Amazon per un decennio. Anche quando acquisiscono, finiscono per iniettare la propria cultura, e non riescono davvero a sistemare la cosa.
Quindi, credo che le aziende che domineranno fortemente tra 10 anni saranno quelle che avranno messo maggiormente in discussione questo genere di approcci. Ma, ancora, questo è solo un bias di sopravvivenza. Credo che il mercato agirà come un filtro, e le aziende della moda veramente eccellenti, alcune delle quali hanno già iniziato a divergere in maniera abbastanza significativa dal processo classico o open-to-buy che ho descritto.
Kieran Chandler: Ok, beh, dovremo lasciarci qui, ma grazie per il tuo tempo. Quindi questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo nel prossimo episodio. Ciao per ora.
