00:00:07 Introduzione e ruolo dell’educazione nelle supply chain.
00:00:38 Le recenti attività di Muddassir e la creazione di contenuti per SCM Dojo.
00:02:08 I pensieri di Joannes sull’educazione supply chain e il suo stato pre-scientifico.
00:04:27 Il sondaggio di Muddassir sul come le persone finiscano per intraprendere carriere nella supply chain.
00:07:07 Discussione sul perché l’educazione supply chain sia ancora agli inizi.
00:08:00 L’educazione supply chain confrontata con la fisica e la matematica.
00:09:01 L’oceano di opinioni e la mancanza di un approccio scientifico fondamentale nell’educazione supply chain.
00:10:31 La storia della supply chain e le sue competenze fondamentali dagli anni ‘80 al 2000.
00:12:26 La supply chain è in ritardo a causa dei leader che non si adattano ai progressi tecnologici.
00:14:25 Un diagramma di Venn della conoscenza in supply chain: competenze fondamentali, tecnologia e colmare il divario di conoscenza.
00:17:01 Discussione sulla natura della conoscenza e messa in discussione della sua validità.
00:19:16 Mettere in discussione i fondamenti della conoscenza della supply chain e le relative tassonomie.
00:20:47 Confrontare la fisica e la conoscenza della supply chain.
00:21:20 Discutere sulla chiarezza dei concetti di base della supply chain.
00:23:41 Muddassir si offende all’idea che la conoscenza della supply chain sia inventata.
00:24:00 Ricerca sul framework di sviluppo supply e sul suo ruolo nella gestione delle relazioni nella supply chain.
00:25:21 Disaccordo sull’affermazione che la conoscenza della supply chain sia inventata e sulla sua relazione con la reale comprensione da parte del cliente.
00:26:02 Discussione sulla classificazione e tassonomia nella supply chain, paragonandola alla zoologia e alla chimica.
00:27:56 La verità fondamentale della tavola periodica e la sua natura irriducibile, paragonata ai reparti aziendali.
00:28:58 La potenza e la densità della conoscenza nella supply chain, paragonata all’elettromagnetismo e ad altri campi scientifici.
00:30:05 Definire la conoscenza della supply chain e il suo ruolo nel management.
00:31:43 Confrontare la supply chain con l’evoluzione della chimica in una scienza.
00:33:57 Applicare la conoscenza scientifica per migliorare l’efficienza della supply chain.
00:35:37 Il potenziale del metodo scientifico per rivoluzionare le industrie.
00:36:45 Accordo sul ruolo della tecnologia nella supply chain e speranze per il futuro.
Sommario
Kieran Chandler intervista Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager di Bridgestone, sull’educazione supply chain. Ahmed, che gestisce SCMDOJO, sottolinea la necessità di contenuti rilevanti e di approcci orientati alle soluzioni per aiutare i professionisti a migliorare. Vermorel crede che il settore manchi di una solida base scientifica, ostacolandone il progresso. Discutono della lenta adozione delle nuove tecnologie e dell’importanza di integrarle nell’educazione supply chain. Ahmed ribadisce l’importanza delle soft skills e sostiene che l’educazione supply chain dovrebbe concentrarsi sulle competenze di base, sulla tecnologia e sullo sviluppo delle soft skills. Vermorel mette in discussione la validità dei “fondamenti” della supply chain e chiede approcci più strutturati all’educazione.
Sommario Esteso
In questo episodio, Kieran Chandler intervista Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, e Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager di Bridgestone, che gestisce SCMDOJO. Il tema principale della discussione è il ruolo dell’educazione nelle supply chain e come l’industria possa attrarre grandi menti.
Ahmed evidenzia il suo lavoro con SCMDOJO, concentrandosi sulla creazione di contenuti rilevanti per la community della supply chain e sulla fornitura di contenuti orientati alle soluzioni per aiutare i professionisti a migliorare nel loro lavoro attuale. Menziona i corsi supply chain e gli strumenti di autovalutazione che ha sviluppato per la gestione dei materiali, il miglioramento del warehouse, il sales and operations planning, l’inventory management e i dashboards.
Vermorel condivide la sua opinione che, nonostante 70 anni di ricerca moderna sulla supply chain, il settore sia ancora in un’era pre-scientifica, con una mancanza di una solida base di conoscenza. Sottolinea le sfide di andare oltre le evidenze aneddotiche e i consigli basati sul buon senso per creare una comprensione più profonda dell’argomento.
Ahmed concorda con l’opinione di Vermorel, osservando che il supply chain management è spesso una carriera in cui le persone vi inciampano per caso. Condivide un sondaggio che ha condotto su LinkedIn, in cui il 60-70% degli intervistati ha dichiarato di essere finito nella supply chain per caso. Crede che il settore non abbia fatto molti progressi in termini di educazione, con istituzioni di rilievo come APEX e CIPS che continuano a concentrarsi sulla gestione di base dei materiali, sulla logistica e sul magazzinaggio.
Sia Ahmed che Vermorel sottolineano la necessità che influencer e leader del settore cambino mentalità e migliorino lo stato attuale dell’educazione supply chain. Vermorel suggerisce che il progresso nei campi scientifici sia spesso non lineare e imprevedibile, rendendo difficile sviluppare un sistema educativo strutturato per il supply chain management. Tuttavia, entrambi gli ospiti enfatizzano l’importanza di continuare a lavorare per migliorare e modernizzare l’educazione nell’industria supply chain.
La conversazione si concentra sullo stato attuale dell’educazione supply chain e sulle sue potenziali carenze.
Vermorel sostiene che l’educazione supply chain manca di una base scientifica solida, paragonandola all’era pre-scientifica della fisica, che era piena di teorie contraddittorie. Crede che, sebbene l’età non sia necessariamente un problema per alcune materie, l’educazione supply chain sia ostacolata dal suo affidarsi alle opinioni piuttosto che ai fatti. Cita il safety stock come esempio di un concetto basato sull’opinione piuttosto che su un fatto provato.
Ahmed fornisce un contesto storico, spiegando che il supply chain management esiste da secoli, con le teorie moderne emerse negli anni ‘80. Delinea le competenze fondamentali acquisite da allora, come la gestione dei materiali, la ricerca di fornitori, l’approvvigionamento e la gestione dell’inventario. Tuttavia, nota che il progresso nell’educazione supply chain si è arrestato dai primi anni 2000, in contrasto con i rapidi avanzamenti nel digital marketing e nel fintech.
Ahmed individua tre aree in cui attualmente esiste la conoscenza della supply chain: le competenze di base della supply chain, la comprensione tecnologica e l’applicazione pratica. Sostiene che i professionisti abbiano bisogno di una solida base in queste competenze fondamentali, unita a una comprensione delle nuove tecnologie come IoT, AI e blockchain. Tuttavia, osserva che molti leader della supply chain mancano dell’expertise necessaria per utilizzare efficacemente queste tecnologie.
La discussione ruota attorno alle sfide nell’educazione supply chain, in particolare la mancanza di una solida base scientifica e la lenta adozione delle nuove tecnologie. Sia Vermorel che Ahmed sottolineano l’importanza di integrare la tecnologia nell’educazione supply chain e la necessità che i professionisti siano ben preparati nelle competenze fondamentali e negli avanzamenti tecnologici.
Ahmed sottolinea l’importanza delle soft skills, come la presentazione, la comunicazione, la capacità di risolvere problemi e l’intelligenza emotiva, nell’industria della supply chain. Crede che l’educazione supply chain dovrebbe concentrarsi su tre aree principali: le competenze di base, le tecnologie emergenti ed esistenti, e lo sviluppo delle soft skills. Questa combinazione, sostiene, permetterà ai professionisti di utilizzare al meglio la tecnologia e applicare le competenze della supply chain.
Vermorel, d’altra parte, mette in discussione la validità dei “fondamenti” nell’educazione supply chain, paragonandoli alle tassonomie in altri campi considerate come deboli corpi di conoscenza. Fa un parallelo con il Medioevo, quando vaste quantità di conoscenza inventata erano ritenute reali, e sottolinea il problema di etichettare concetti senza comprenderli veramente. Sostiene che il campo della supply chain sia ancora in uno stato pre-scientifico, con cataloghi estesi di tassonomie in gran parte arbitrarie e prive di conoscenza fondamentale.
Inoltre, Vermorel discute della mancanza di confini chiari tra il supply chain management e campi correlati, come la statistica e l’algorithmics. Questa confusione, secondo lui, riflette la mancanza di maturità nel campo e la necessità di approcci più strutturati all’educazione supply chain.
Ahmed riconosce alcuni dei punti di Vermorel, ma sostiene che paragonare la tassonomia della supply chain alla fisica o alla chimica potrebbe non essere del tutto appropriato. Sebbene concordi sul fatto che la conoscenza della supply chain non sia strutturata come alcuni campi scientifici, Ahmed crede che ci sia ancora valore nell’attuale approccio all’educazione supply chain.
Ahmed spiega il suo framework potenziato di sviluppo supply, che è una piccola parte della gestione delle relazioni con i fornitori all’interno del più ampio ambito della gestione degli acquisti. Sostiene che comprendere i clienti e ricevere feedback sia cruciale per migliorare prodotti e servizi, in linea con la teoria dello sviluppo supply.
Vermorel non è d’accordo con l’approccio di Ahmed, affermando che sia in gran parte inventato e privo di una verità scientifica fondamentale. Paragona il supply chain management alla scienza moderna, sottolineando che le classificazioni e le tassonomie dovrebbero avere un criterio assoluto per determinarne la validità. Vermorel usa la tavola periodica come esempio, poiché rappresenta una verità essenziale e irriducibile sulla materia nell’universo.
Tuttavia, Ahmed replica che Vermorel sta cercando di inserire la conoscenza della supply chain nello stesso stampo delle scienze dure come la chimica e la fisica. Sottolinea che il supply chain management è una disciplina gestionale, insegnata nelle scuole di management anziché nei dipartimenti di ingegneria. Le competenze di leadership e gestione, a differenza delle scienze dure, non possono essere facilmente definite o organizzate in una struttura simile a una tavola periodica.
Ahmed si offende per l’affermazione di Vermorel secondo cui la competenza tecnica della supply chain non ha una base scientifica, affermando che la conoscenza consolidata della supply chain si basa sulla ricerca nel campo dell’operations management. Sostiene che le soft skills e la gestione siano cruciali per un efficace supply chain management, con il 70-80% del settore che si concentra su questi aspetti.
Vermorel replica disegnando parallelismi con lo sviluppo della chimica e dei trasporti, dove i metodi scientifici hanno trasformato i campi e portato a significativi progressi. Crede che, sebbene le soft skills siano importanti, esse non conducano agli incrementi esponenziali che i metodi scientifici possono offrire. Vermorel cita Amazon come esempio, dove vengono applicate conoscenze scientifiche per ottimizzare le operazioni di magazzino, portando a miglioramenti della produttività oltre quanto si potrebbe ottenere con la sola leadership.
Ahmed è d’accordo sul fatto che la tecnologia e i metodi scientifici possano rivoluzionare il supply chain management e apprezza l’esempio di Amazon. Tuttavia, disapprova fortemente il rifiuto di Vermorel delle soft skills e dell’aspetto umano delle competenze della supply chain.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, siamo lieti di avere con noi Muddassir Ahmed, che discuterà con noi il ruolo dell’educazione nelle supply chain e, in particolare, cosa può fare l’industria per attrarre grandi menti. Quindi Muddassir, grazie mille per essere tornato su Lokad TV, è passato un po’ di tempo dall’ultima volta che ci siamo sentiti. A cosa ti sei dedicato da allora?
Muddassir Ahmed: Giusto, grazie Kieran e Joannes. Grazie per avermi nuovamente invitato. Mi piace molto il vostro contenuto, in realtà, quello che state facendo su Lokad TV. Penso che stiate facendo un lavoro favoloso in termini di contenuti e qualità di produzione, quindi complimenti. Io sto facendo più o meno lo stesso, cercando di migliorare, soprattutto con SCMDOJO. Sapete, cercando di creare più contenuti che siano rilevanti per la community della supply chain, per aiutarli a migliorare nei loro attuali lavori e a risolvere i loro problemi, utilizzando i miei 15-17 anni di esperienza e tutte le ricerche che ho raccolto. Quindi, concentrandomi maggiormente su contenuti orientati alle soluzioni, che li aiutino nel loro lavoro e li migliorino. Penso che, soprattutto dall’ultima volta, ciò che ho fatto sia concentrarmi davvero sui corsi supply chain. Quindi, se andate su SCMDOJO, troverete corsi su introduzione al procurement, sales and operations planning, category management e così via. E sono riuscito a sviluppare molti strumenti di autovalutazione per la supply chain relativi alla gestione dei materiali, al miglioramento del magazzino, al sales and operations planning, e sto per lanciare quelli su inventory management e sui dashboard della supply chain. Quindi, quegli strumenti, le persone possono semplicemente scaricarli e servirsi da soli. Tempi davvero entusiasmanti.
Kieran Chandler: Ottimo, e torneremo su alcuni di quei corsi supply chain tra poco. Joannes, il nostro argomento di oggi riguarda l’educazione nella supply chain. Qual è la tua prima impressione?
Joannes Vermorel: La mia prima impressione è che sia davvero difficile. Sapete, c’è una piccola battuta che dice: se sai come fare qualcosa, la stai semplicemente facendo. Se ne sai un po’, la stai gestendo. E se non sai assolutamente nulla dell’argomento, allora finisci per insegnarlo. Così, qualche anno fa, ho iniziato a cercare di insegnare supply chain in maniera limitata sul sito di Lokad, principalmente attraverso articoli basati sulla conoscenza. Era una serie di articoli di varie lunghezze, e più recentemente, mi sono cimentato in un progetto più ambizioso, realizzando una serie mondiale di lezioni sulla supply chain. Ciò che è molto difficile è che la mia percezione è che, nonostante circa 70 anni di ricerca moderna sulla supply chain, siamo ancora in un’era pre-scientifica in questo campo. Quindi, c’è questo muro pieno di difficoltà. Ovviamente, le supply chain non sono solo un campo di studio; sono anche una pratica. Ma come per ogni pratica, è necessario disporre di un corpo di conoscenza che si utilizza per supportare le proprie azioni.
Kieran Chandler: Il corpo di conoscenza in supply chain è ancora pre-scientifico e ci sono molte questioni irrisolte quando cerchi di andare oltre le evidenze aneddotiche. Sei d’accordo, Joannes?
Joannes Vermorel: Assolutamente. Penso che sia abbastanza difficile avere qualcosa di più approfondito, qualcosa che vada oltre la piccola ricetta, oltre quel tipo di consiglio basato sul senso comune istruito. Per una serie mondiale di problemi, non c’è necessariamente tanto.
Kieran Chandler: Madison, sei d’accordo con l’idea che la supply chain si trovi nell’era pre-scientifica? Cosa ne pensi?
Muddassir Ahmed: Assolutamente, assolutamente. Voglio dire, questo è un tema brillante in realtà. Lasciatemi dire questo e grazie per l’opportunità di parlarne. Potrei parlare quasi tutto il giorno, ma vi darò alcuni punti chiave che ho testato di recente. Ho appena condotto un sondaggio su come si finisce effettivamente per intraprendere una carriera nella supply chain. Così, do alle persone su LinkedIn due scelte: o ci si finisce per fortuna oppure si pianifica di esserlo.
Kieran Chandler: Giusto.
Muddassir Ahmed: Quando ero giovane, tutti quelli che volevano diventare ingegneri, fare un MBA o diventare medici sceglievano quelle strade integrate e, anche dopo, si diceva: ok, finiscono nell’industria, e poi decidono cosa fare. Quindi, nei miei 16 anni di carriera nella supply chain, prevalentemente in Europa e in Medio Oriente, e per un breve periodo negli USA, ho osservato lo stesso rischio: che il 60-70% delle persone finisca per pura fortuna. Stavano facendo qualcos’altro e poi finivano nella supply chain. E poi a loro piace come professione, e pensano: ok, formiamoci, giusto? Ed è probabilmente lì che inizia il problema.
Joannes Vermorel: L’altra cosa è che anche le persone che avrebbero iniziato la loro carriera con l’istruzione, che si collega molto a ciò di cui Madison parlava, è piuttosto vecchio, sai, siamo ancora nel mondo alla Kodak, stiamo ancora parlando di persone. Devo nominare i due marchi più importanti nell’educazione della supply chain, ossia, sai, Apex — o precedentemente era come Apex, prima che cambiasse nome — e l’American Society of Supply Chain Management, e poi i SIPS nel Regno Unito. Stanno ancora parlando delle cose basilari, sai, la gestione dei materiali, la logistica, il magazzinaggio, se guardi il loro curriculum, e lo vendono per migliaia e migliaia di dollari, lo stesso vale per i SIPS. Quindi, la competenza core della supply chain non è realmente evoluta rispetto alle esigenze dell’industria, perché le esigenze dell’industria sono cambiate. Tornando al sondaggio, quello che dicevo è che le persone finiscono per fortuna, poi iniziano a imparare partendo dalle basi, giusto? Quindi, noi come influencer e leader nel settore, credo che abbiamo una grande responsabilità nel cambiare quella mentalità. Ed è questo il punto chiave dell’agenda che sto cercando di portare avanti con SCM Dojo. E probabilmente ne parleremo un po’ di più.
Kieran Chandler: Quindi, perché l’industria della supply chain è ancora agli inizi, e perché l’educazione strutturata non è così diffusa?
Joannes Vermorel: A mio avviso, il progresso, soprattutto quello scientifico, è qualcosa di completamente non lineare. Anche se si possono creare storie per spiegare come siamo passati dalla fisica newtoniana all’elettromagnetismo, poi alla relatività e alla fisica quantistica, la realtà è molto caotica. Non c’è necessariamente molta logica o linearità in termini di progresso. Il problema principale che vedo nell’educazione della supply chain è che non si tratta dell’età della conoscenza insegnata; ci sono tantissimi concetti di matematica e fisica che hanno centinaia di anni ma rimangono veri e rilevanti. Il problema con l’educazione della supply chain è che manca di proprietà scientifiche di base. Quello che abbiamo è essenzialmente un grande catalogo di opinioni, e alcune opinioni si mascherano da scienza solo perché contengono numeri e formule. Ad esempio, il safety stock è solo un’opinione, non un fatto provato o una legge della fisica. Quindi, abbiamo questo oceano di opinioni, che è piuttosto insoddisfacente. Ci sono state alcune scoperte che hanno cristallizzato la conoscenza scientifica, ma non sono sicuro che abbiamo un corpo di conoscenza simile per la supply chain, ed è questa la mia critica principale quando si tratta di educare le persone in merito.
Kieran Chandler: Rivolgiamo quella domanda a Muddassir. Se ci sono così tante teorie là fuori, come ha detto Joannes, e stai insegnando ai tuoi clienti le arti oscure della gestione dell’inventario, da dove cominci?
Kieran Chandler: In realtà, insegnando a loro, estenderò, chiamiamolo, il concetto filosofico. Voglio dire, hai appena fatto un ottimo esempio riguardo alla fisica e alla teoria della fisica. Le basi sono ancora valide, e hai spostato il tuo argomento verso la teoria della relatività e le conoscenze recenti della fisica, che sono, sai, contemporanee. Quindi, dirò questo: la conoscenza di base… parliamo un po’ di storia. La supply chain esiste da sempre.
Joannes Vermorel: Tornando a quando le persone o l’imperatore volevano fondare una nuova città, mandavano soldati a fondarla perché i soldati erano molto bravi a posare binari e a gestire la logistica necessaria per avviare una nuova città. Quindi, l’intero concetto esisteva. Se parli dell’esercito, ci sono un’enorme quantità di concetti che vengono insegnati riguardo alla logistica. Quindi, questo concetto di logistica e supply chain esiste.
Muddassir Ahmed: La teoria è iniziata in realtà quando l’industria automobilistica è cresciuta alla fine degli anni ‘50 e negli anni ‘60, quando hanno cominciato a usare il termine logistics management, e poi è diventata supply chain all’inizio degli anni ‘80. È qui che la teoria ha preso forma, ma poi si sono concentrati sulle competenze core della supply chain. Stiamo parlando di gestione dei materiali, sourcing, procurement, strategic sourcing, logistica di magazzino, trade management, previsione della domanda e gestione dell’inventario. Quindi, questo è il nucleo della conoscenza che si è consolidato dagli anni ‘80 fino al 2000.
Quello che è successo dopo è che il progresso non si è sviluppato come avrebbe dovuto, chiamiamolo l’era di internet 2.0. Lasciatemi fare un esempio pertinente su come la conoscenza della supply chain, intesa come corpo di conoscenza e funzione, non sia progredita. Alcune persone, che hanno la mia età, si sono laureate intorno al 2001, quando internet stava appena iniziando. Abbiamo iniziato a usare il browser Yahoo e simili. Guarda dove si trovano oggi le funzioni di marketing e finanza, dal 2001 fino al 2021.
In 20 anni, le persone sono diventate più concentrate sul digital marketing. L’unica ragione per cui voi e io ci conosciamo è fondamentalmente l’avvento di internet 2.0, ossia il digital marketing, perché ci siamo connessi su LinkedIn, abbiamo comunicato, costruito rapporti e relazioni. La stessa cosa è accaduta con il fintech. Le istituzioni finanziarie e le funzioni aziendali sono cambiate, e ci sono nuovi strumenti e software a disposizione.
Sfortunatamente, ciò non è accaduto nella supply chain, e la ragione è che i leader, o esperti del settore, hanno dimenticato che lo sviluppo tecnologico sta avvenendo, e dobbiamo recuperare il ritardo. Quella è una delle aree in cui siamo indietro. Ora, tutti parlano di AI, machine learning, blockchain, IoT e cloud computing. Lo sento da cinque anni, ma quando parlo con le persone, e con la maggior parte dei leader della supply chain, solo un numero molto limitato di loro sa effettivamente come utilizzare la tecnologia disponibile che esiste da cinque a dieci anni.
Kieran Chandler: Joannes, puoi darci un’idea delle applicazioni specifiche della conoscenza della supply chain in questo momento?
Joannes Vermorel: Io vedo la conoscenza della supply chain attualmente in tre cerchi distinti, se dovessi disegnare un diagramma di Venn. Il primo riguarda le competenze basilari della supply chain che esistono da 20-30 anni. È un fattore igienico, la conoscenza di base. Senza di essa non saresti qualificato per definirti un professionista della supply chain. Dovresti conoscere tutto in termini di competenze tecniche, sia la teoria che la pratica. Se sei un neolaureato, dovresti conoscerle e saperle applicare.
La seconda sfera è quella della tecnologia, quindi devi capire cosa sta succedendo nell’ambito tecnologico, come l’Internet of Things (IoT) o l’Industria 4.0. Se ne parla molto, ma quali sono le applicazioni chiave? È più utile nell’ambiente della logistica o in quello degli acquisti? Per me, è più utile nell’ambiente della logistica, dove sposti merci, tracci, segui e offri visibilità.
Lo stesso vale quando si parla di digitalizzazione della supply chain. Bisogna capire da dove iniziare e qual è il punto di riferimento, poi cercare di colmare il divario. La terza sfera, che ritengo molto importante, riguarda le persone e le soft skills. Il settanta percento delle persone che lavorano nella supply chain dedica tempo a questo. Dovremmo concentrarci sulle capacità di presentazione, le competenze comunicative, il problem solving, il networking, l’esposizione internazionale e l’intelligenza emotiva.
Vedo molte persone intelligenti e competenti nella supply chain che non sanno come presentare le loro idee. Se non riesci a presentare le tue idee o i tuoi miglioramenti, non otterrai consenso, e questo sarà demotivante. Quindi, nell’attuale formazione sulla supply chain, dovremmo dedicare il 20-30% del tempo alle competenze di base della supply chain, per poi concentrarci sulle tecnologie emergenti ed esistenti e sulla loro applicazione nel contesto della supply chain. Infine, dovremmo sviluppare soft skills per sfruttare la tecnologia disponibile e applicare le competenze fondamentali della supply chain. Questo sarebbe il mio forte consiglio, ed è qui che risiede il mio focus.
Kieran Chandler: Muddassir, sei d’accordo con Joannes sull’importanza delle soft skills e dei fondamenti nell’industria della supply chain?
Muddassir Ahmed: Sono d’accordo sull’importanza delle soft skills e dei fondamenti. Tuttavia, dobbiamo valutare la natura della conoscenza che possediamo. È accidentale, o rappresenta una vera comprensione degli elementi fondamentali dell’universo? A volte, le persone possiedono una conoscenza inventata. Questo era un problema durante il Medioevo con gli studi scolastici.
Kieran Chandler: Joannes, sei stato un critico vocale dei cosiddetti fondamenti nella gestione della supply chain. Potresti spiegarci perché la pensi così?
Joannes Vermorel: Sì, Kieran. Penso che siamo in un’epoca pre-scientifica nella gestione della supply chain, dove ciò che la gente chiama fondamenti è, per me, solo un vasto catalogo di cose, tassonomie che sono praticamente inventate. E non c’è alcuna giustificazione fondamentale sul perché dovrebbe essere un buon argomento.
Kieran Chandler: Potresti approfondire, Joannes?
Joannes Vermorel: Certo, Kieran. Le persone producevano enormi masse di conoscenza, e dicevano: “Ecco qua. Se vuoi essere una persona sveglia, devi conoscere tutto ciò.” Ma, in retrospettiva, vediamo che era tutto inventato. Per esempio, si diceva che in cielo ci fossero 50 yarkies di angeli, insieme alle varie proprietà, organizzazioni politiche e altro. Tutto ciò era completamente inventato, e veniva considerato reale. Ovviamente, con una prospettiva più moderna, sembra ridicolo.
Ma la questione è più generale. Altri scienziati ci hanno insegnato che queste tassonomie, in generale, sono molto deboli come corpi di conoscenza. Non basta dare un nome a qualcosa per sapere improvvisamente qualcosa in merito. Solo perché dai il nome “Pokémon sourcing extra” non significa che hai descritto qualcosa. Ci sono alcune descrizioni di base, ma contesto il fatto che esista una conoscenza veramente potente. Se confronto questo tipo di descrizione delle tassonomie alle quattro equazioni che definiscono l’elettromagnetismo, c’è un’enorme quantità di conoscenza in quelle quattro equazioni che può spiegare letteralmente tonnellate di cose. Al contrario, potresti avere una gigantesca tassonomia che spiega quasi nulla.
Un esempio di dove ciò accade, magari in un contesto di supply chain, è il fatto che le persone dicano: “Oh, abbiamo acquirenti, pianificatori, previsori, persone responsabili degli acquisti, o che esista sourcing, oppure c’è una divisione decisionale per il deficit degli acquisti o che avete SNLP.” Ci sono molti termini che hanno più contenuto nel tassonomizzatore di quanto, in realtà, ci sia di conoscenza sul mondo reale a cui la tassonomia dovrebbe riferirsi.
Quando approfondisci, vedrai che la maggior parte di queste cose è davvero inventata. Non c’è nulla di fondamentale in esse. È per questo che, dal mio punto di vista, i fondamenti sono vasti cataloghi di cose, tassonomie sostanzialmente inventate, e non c’è alcuna giustificazione fondamentale sul perché dovrebbero essere un buon argomento.
Muddassir Ahmed: Joannes, sono d’accordo con te. Le tassonomie nella gestione della supply chain non sono sempre scientifiche, e non sono sempre basate su una conoscenza fondamentale. Tuttavia, penso che possiamo comunque usarle per sviluppare soluzioni pratiche ai problemi della supply chain. Per esempio, possiamo impiegare le tassonomie per classificare gli articoli o raggruppare i fornitori.
Joannes Vermorel: Sono d’accordo con te, Muddassir. Le tassonomie possono essere utili, ma il mio punto è che non dovremmo considerarle i fondamenti della gestione della supply chain. C’è molto di più da imparare, e dobbiamo sviluppare un approccio scientifico alla gestione della supply chain. Per esempio, in uno dei suoi libri, Feynman ha prodotto una serie mondiale di libri sulla fisica. Quando ha introdotto la nozione di forza in fisica, ha dedicato quasi un intero capitolo a esaminare tutte le possibili alternative per introdurre il concetto di forza. Ha detto che avevamo 20 modi differenti per affrontarlo, e alla fine abbiamo deciso di adottare un modo molto specifico per modellare una forza e la rappresentazione matematica ad essa associata.
Kieran Chandler: Allora, cosa ne pensi dell’attuale stato della conoscenza e della tecnologia nell’ottimizzazione della supply chain?
Joannes Vermorel: Pre-scientifico. Non dico che non esista alcuna conoscenza, dico solo che è molto confusa. È tutta inventata, è del tutto accidentale. Molto di ciò emerge a volte da una completa, sai, conformità a motivazioni interamente legali, il che non è affatto una giustificazione. E questa è la mia prima preoccupazione. E poi, quando la gente pensa alle tecnologie, perché non hanno nemmeno specificato davvero quali giochi si stiano giocando, o quali problemi si stiano risolvendo, è estremamente confuso capire quali siano le scienze ausiliarie. E qui, ancora una volta, se torniamo al supply chain, la situazione è completamente offuscata. Per esempio, quando si parla di modelli numerici, si trovano descrizioni molto confuse su dove finisca la statistica, dove inizi il supply chain, dove finisca l’algorithmics e dove abbia inizio il supply chain modelling. E così, ancora una volta, ciò riflette, per me, che tutto questo delinea un campo che, nel complesso, manca davvero di maturità. E abbiamo davanti a noi un lungo percorso solo per dare delle strutture a questo campo, affinché ci sia qualcosa di degno di essere insegnato. Okay, e questo è, direi, uno dei compiti super difficili.
Kieran Chandler: Melissa, sei d’accordo con questo? Diresti che alcuni di questi concetti sono davvero confusi, e che non c’è una chiarezza evidente in alcune di queste materie basilari?
Muddassir Ahmed: Noterai molte cose. Ho cercato di seguire, ricordo la maggior parte, ma lascia che ripeta alcune cose che ha detto, e ti dirò su cosa sono d’accordo o meno. Penso di essere d’accordo quando parla della filosofia della fisica, il che va bene. Ma poi cerchi semplicemente di dire che quello che intende dire è la tassonomia della fisica o della chimica, che puoi definire come una formula, giusto? O le leggi della gravità o cose simili. Quindi, quell’approccio strutturato non si applica alla knowledge del supply chain. E chiunque lo inventi, si può dire che non serva a nulla. Posso finire l’argomento? Ok, ci torno tra un attimo.
Quindi, Joannes sosteneva che la competence del supply chain, che è stata definita come la pianificazione della capacità, la pianificazione della domanda, la programmazione della produzione principale, la gestione del magazzino, insomma, la competenza tecnica di cui ho parlato, è tutta inventata. E non ha alcun fondamento scientifico.
Lasciami dire, ci sono due cose. Innanzitutto, per chi ha lavorato nell’industria per 16 anni nel settore delle supply chain come professionista e ha poi appreso la ricerca sul supply chain, a cui farò riferimento, è in realtà molto offensivo, e mi sono sentito offeso per questo. E perciò, sono in disaccordo al 120% con ciò che hai appena detto, perché la maggior parte della conoscenza del supply chain è stata stabilita ed è stata studiata sulla base di una ricerca adeguata nella gestione delle operazioni.
Quindi, prendiamo ad esempio la ricerca che ho condotto. Ho studiato un framework di sviluppo dei fornitori. Così, quando fai ricerca in questo ambito, ho sviluppato un framework avanzato per lo sviluppo dei fornitori. Quindi, quando si parla di sviluppo dei fornitori, che è una parte molto piccola dell’intera sfera della gestione delle relazioni con i fornitori, giusto? La gestione delle relazioni con i fornitori è una porzione molto ridotta della gestione degli acquisti.
Kieran Chandler: Benvenuti alla nostra discussione. Oggi abbiamo Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, una società software che si specializza in supply chain optimization, e Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager presso Bridgestone, che gestisce lo SCMDOJO. Immergiamoci nel tema della gestione della supply chain.
Muddassir Ahmed: Possiamo iniziare con l’approvvigionamento, e poi discutere della gestione della supply chain, concentrandoci nello specifico sullo sviluppo dei fornitori. Nel settore, abbiamo 500 pagine di letteratura e 150 articoli di ricerca pubblicati su riviste di grado A che trattano le best practice disponibili per sviluppare un fornitore, sia in modo strategico che reattivo.
Joannes Vermorel: In qualità di fornitore di software alle aziende per l’ottimizzazione dell’inventario e le previsioni, non possiamo offrire un buon servizio clienti senza comprendere i nostri clienti e quello che fanno. Il feedback dei clienti ci aiuta a sviluppare il nostro prodotto, che è un aspetto dello sviluppo dei fornitori.
Muddassir Ahmed: Sono completamente d’accordo al 100%. Tuttavia, devo dire che alcune delle teorie sullo sviluppo dei fornitori si basano su grandi equivoci e possono risultare offensive.
Joannes Vermorel: Lasciami chiarire il mio punto. Quando dico che alcune teorie sono “inventate”, non intendo dire che non contengano un pizzico di verità. La scienza moderna richiede che si corrano dei rischi nelle nostre affermazioni. Il problema con certi approcci è che non possono essere smentiti. Per esempio, se propongo una classificazione e categorizzo le aziende come supply chain cooperative o innovative, il problema è che questo approccio è meramente descrittivo e non può essere confutato.
Prendiamo, ad esempio, la zoologia. Fino alla metà del XX secolo, era afflitta dallo stesso problema. Il modo in cui suddividevamo e analizzavamo le osservazioni era estremamente arbitrario. Questo non significa che l’approccio fosse insensato, ma gli mancava la correttezza fondamentale di un metodo scientifico moderno.
Confronta questo con la chimica del XVII secolo. Se le sostanze avevano odori o aspetto differenti, venivano considerate diverse. Oggi, invece, osserviamo la composizione atomica per determinare se le cose sono diverse. Questo approccio fornisce un criterio assoluto per stabilire le differenze.
Per esempio, la tavola periodica è una tassonomia che rappresenta una verità fondamentale sugli elementi dell’universo. È irriducibile e non soggetta a cambiamenti, rendendola una classificazione accurata. Lo stesso non si può dire per la suddetta classificazione del supply chain.
Kieran Chandler: Quindi, discutiamo del modo in cui le aziende decidono di organizzare i propri dipartimenti, come avere un dipartimento marketing, un dipartimento di approvvigionamento, un dipartimento di sourcing e un dipartimento di acquisti. C’è qualche verità fondamentale in questa organizzazione?
Joannes Vermorel: Non sto dicendo che sia una stupidaggine, ma non lasciarti ingannare pensando che questa organizzazione contenga qualche verità fondamentale. È in gran parte casuale. È importante sapere cosa viene praticato come consuetudine, ma non confondere una consuetudine con un granello di verità scientifica. Se confrontiamo il meglio del meglio, come le quattro equazioni dell’elettromagnetismo, vediamo che interi settori derivano da quelle quattro equazioni. Ma se guardo al supply chain, trovo interi libri, campi e tassonomie, eppure riesco a fare ben poco con essi. Capisci cosa intendo? Non c’è la stessa potenza o densità di conoscenza.
Muddassir Ahmed: Rifletto sul tuo punto di vista, e non posso essere d’accordo al 100%. Penso che tutto dipenda da come definiamo la conoscenza del supply chain. Stai cercando di inquadrarla come una scienza, facendo esempi come la tavola periodica e la fisica. Ma la gestione della supply chain è un insieme di conoscenze manageriali. Viene insegnata nelle scuole di management, non negli stessi dipartimenti della chimica o della fisica. La conoscenza del supply chain rientra nell’ambito del management, e il management riguarda la leadership, il pensiero strategico e le competenze relazionali. Non posso creare una tavola periodica per la leadership o per la competence del supply chain, perché è un corpo di conoscenza in evoluzione. Nell’industria, il 70-80% della gestione della supply chain riguarda le soft skills e le competenze manageriali, mentre solo il 20-30% si basa su modelli matematici. Ed è qui che discrepo profondamente dalla tua prospettiva.
Kieran Chandler: Quindi, Joannes, puoi parlarci di come la conoscenza scientifica viene applicata nell’ottimizzazione della supply chain?
Joannes Vermorel: Vedi, se guardi alla chimica, la chimica è stata praticata negli ultimi 2000 anni. La gente diceva che si trattava tutto di management. Era un’arte, e letteralmente, si trattava di gestire grandi team di persone che la consideravano un’arte. E si trattava di avere le persone giuste, le competenze giuste per farlo. Ma qualcosa di spettacolare accadde durante il XIX secolo. La gente si rese conto che si potevano applicare dei metodi scientifici. E sì, per secoli ci sono state corporazioni per le quali era essenziale avere la giusta leadership, il giusto management. E poi, durante il XIX secolo, emerse la rivoluzione chimica, e si capì che poteva essere una scienza. Improvvisamente, siamo passati da una chimica che non era molto capace a qualcosa che avrebbe rivoluzionato la civiltà. Letteralmente, non c’è una sola cosa nella nostra vita quotidiana che non sia stata profondamente rivoluzionata dalla chimica. Abbiamo plastiche ovunque. Insomma, il mio punto è che, se osservi la maggior parte dei campi storicamente, quando erano nella loro fase pre-scientifica, la gente diceva che tutto dipendeva dalla leadership, che era una questione di management. E poi, l’unico modo con cui potevi letteralmente moltiplicare l’efficacia, la capacità d’azione, diciamo, di un fattore milione, era attraverso i metodi scientifici, che trasformavano completamente le cose.
Muddassir Ahmed: Quindi, stai dicendo che i metodi scientifici sono fondamentali per apportare un miglioramento in qualsiasi campo degli affari umani?
Joannes Vermorel: Sì, è esattamente quello che intendo. E letteralmente, se prendo, sai, qualche tipo di argomentazione, sto scegliendo vari temi. Se torniamo indietro di 150 anni nel settore dei trasporti, la gente diceva: “oh, si tratta di prendersi cura dei propri cavalli, addestrarli, e ci vogliono competenze per addestrare i cavalli, bisogna essere gentili con l’animale, e fare ci questo e quello.” E poi arrivano alcune persone che inventano l’automobile e, razionalmente, eliminano tutto il resto. E il mio punto è che non sto dicendo che quelle competenze non siano importanti. Credo che siano fondamentali in ogni campo degli affari umani. Quel tipo di competenze sono sempre importanti. E quello che intendo dire è che, se vogliamo ottenere un miglioramento dell’ordine di grandezza, per esempio un fattore 10, 100 o 1000, non è attraverso le soft skills che lo otteniamo. Non è grazie alle soft skills che siamo riusciti a ridurre, sostanzialmente, la distanza tra l’Europa e gli Stati Uniti, passando da un mese di navigazione a sole otto ore in aereo. È stata l’applicazione precisa della conoscenza scientifica che ci ha permesso di realizzare veicoli super veloci, anche molto affidabili e sicuri.
Kieran Chandler: Quindi, Muddassir, puoi dirci di più su come Amazon stia utilizzando la conoscenza scientifica nell’ottimizzazione della supply chain?
Muddassir Ahmed: Certo, Amazon sta applicando la conoscenza scientifica per ripensare completamente il modo in cui dovrebbero organizzare i loro magazzini. Grazie a una leadership migliore, si può gestire un magazzino in modo più efficiente, ottenendo una produttività superiore di circa il 20-25%, poiché c’è un responsabile del magazzino davvero molto capace che dimostra un’eccellente leadership.
Kieran Chandler: Quali qualità può avere un leader che moltiplichino la produttività del tuo magazzino per mille volte?
Joannes Vermorel: La risposta è no, assolutamente no. Non si tratta di leadership. Serve qualcosa di fondamentalmente diverso. L’essenza dei metodi scientifici è molto sfuggente. Come puoi avere qualcosa che sia un milione di volte migliore? Se c’è un atto di fede, persino un atto di superbia, qualcosa di follmente ambizioso, è perché il metodo scientifico implica l’ambizione di creare qualcosa di incredibilmente migliore. La mente umana può ingegnerizzare qualcosa in cui non ci si limita a un minimo miglioramento delle qualità delle persone. Le persone sono rimaste le stesse per 2000 anni. Sì, puoi educarle e farle migliorare di poco. Ma se vuoi ottenere qualcosa di dirompente, mettendoti sulle spalle dei giganti e capitalizzando le conoscenze collettive di generazioni, hai bisogno di qualcosa di incredibilmente potente. Hai bisogno di qualcosa di molto simile alla scienza, ed è questa la mia proposta per il supply chain.
Kieran Chandler: Signori, penso che dobbiamo concludere qui. Muddassir, se vuoi fare un’ultima osservazione e anche raccontarci le tue speranze per lo SCMDOJO nei prossimi mesi e per l’istruzione.
Muddassir Ahmed: Sto ancora cercando di capire da dove viene Joannes. Penso che possiamo essere d’accordo sull’esempio di Amazon. Hanno usato la tecnologia per offrire un servizio clienti migliore, con maggiori informazioni, comunicazione e visibilità. È sicuramente in questo ambito che il mindset scientifico e la tecnologia creano valore per gli esseri umani. Però, il successo di Amazon dipende più dal modo in cui hanno progettato la loro rete e la logistica, che rappresenta un vantaggio comparativo più che altro. Siamo d’accordo su quella parte in cui la tecnologia rivoluziona il supply chain. Non c’è discussione su questo. Ma ignorare fondamentalmente le soft skills, l’aspetto umano e la competenza di base del supply chain definendoli irrilevanti e inventati, su quella parte sono assolutamente in disaccordo. Questa è la mia conclusione.
Kieran Chandler: Brillante! Penso che una cosa su cui tutti possiamo essere d’accordo è che un dibattito sano fa progredire le cose. Grazie a entrambi per il vostro tempo. Se siete d’accordo o meno, fatecelo sapere nei commenti qui sotto. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo nel prossimo episodio. Grazie per aver guardato.
