00:00:07 Introduzione al Beer Game e la sua rilevanza per il supply chain.
00:00:35 Background di Jes Bengtsson nell’industria della birra e nella pianificazione del supply chain.
00:02:21 Spiegazione del supply chain della birra e del concetto di double whip.
00:04:20 Le sfide nei supply chain della birra a causa della bassa densità di valore e l’impatto della distribuzione.
00:06:51 Il ruolo delle promozioni nell’industria della birra e il loro effetto sulle fluttuazioni del supply chain.
00:09:55 Modellare la domanda nel mercato della birra e mettere a confronto la pubblicità tradizionale con la realtà moderna del supply chain.
00:10:36 I cambiamenti nell’industria della birra nel corso del tempo, compresi i progressi tecnologici e le nuove categorie di prodotti.
00:12:38 L’impatto dell’aumento della varietà di prodotti e delle offerte di packaging sull’industria della birra.
00:14:54 Strategie per gestire la complessità nell’assortimento e nei prezzi, compresa l’analisi e la comprensione delle preferenze dei consumatori.
00:17:45 Il passaggio dall’industria della birra alla consulenza e il valore di avere una profonda esperienza nel settore.
00:19:31 Similitudini e differenze del supply chain tra le industrie.
00:21:02 Il ruolo di McKinsey nell’aiutare le aziende nella gestione del supply chain.
00:23:00 L’importanza del supply chain in varie industrie.
00:24:42 La relazione tra la strategia aziendale e il supply chain.
00:27:10 Conclusione e uno sguardo al futuro.
Riassunto
In un’intervista con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, il leader del supply chain Jes Bengtsson discute il “Beer Game” e la sua rilevanza nell’attuale supply chain management. Bengtsson evidenzia le sfide uniche del supply chain della birra, come la bassa densità di valore, le promozioni, e l’aumento della varietà di prodotti. La conversazione tocca anche l’importanza di metriche di successo chiare, strutture di pricing, e il ruolo delle società di consulenza come McKinsey nell’aiutare le aziende a migliorare le operazioni del supply chain. Bengtsson sottolinea la necessità per le aziende di adattarsi alle disruptions e alle incertezze sviluppando nuove strategie ed accrescendo le proprie competenze nel supply chain.
Riassunto Esteso
In questa intervista, Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, una software company specializzata nell’ottimizzazione del supply chain, parla con Jes Bengtsson, un esperto leader del supply chain con un MBA INSEAD. Bengtsson ha oltre un decennio di esperienza lavorando nell’industria della birra su larga scala in Europa con aziende leader come SABMiller, AB InBev e Asahi Breweries. Attualmente, è un esperto presso McKinsey and Company.
Discutono del “Beer Game”, un esercizio di simulazione introdotto cinquant’anni fa per familiarizzare gli studenti con le sfide e le complessità intrinseche al supply chain. Il gioco evidenzia come più parti in un supply chain, prive di informazioni perfette, possano sperimentare distorsioni nella percezione della domanda del cliente.
Vermorel inizia la discussione chiedendo a Bengtsson della sua esperienza con il Beer Game e della sua rilevanza nell’attuale supply chain management. Bengtsson afferma che il gioco è ancora uno strumento di apprendimento utile, in quanto dimostra le conseguenze di una comunicazione inadeguata e del decision-making all’interno di un supply chain. Ritiene che i principi del gioco rimangano applicabili, specialmente nell’era della globalizzazione e della crescente complessità nei supply chain. Tuttavia, Bengtsson riconosce anche che, pur fornendo preziose intuizioni, il gioco potrebbe non coprire tutti gli aspetti del moderno supply chain management.
Bengtsson fornisce alcune informazioni sul suo percorso professionale, evidenziando la sua esperienza lavorativa in varie funzioni all’interno dei supply chain, con un focus sulla pianificazione. Discute anche l’origine del Beer Game e il motivo per cui viene chiamato così, invece di, per esempio, il “tomato game”. Spiega che questa scelta di denominazione è dovuta alla legislazione americana, che proibisce ai birrifici di commerciare direttamente con i negozi e richiede un distributore intermedio. Questo assetto crea un supply chain con diversi livelli, molto adatto per il Beer Game.
La conversazione si sposta sulle sfide affrontate nel supply chain dell’industria della birra. Il segnale principale che ogni livello del supply chain riceve sono gli ordini dai propri clienti. Nell’industria della birra, il processo inizia con la persona che beve la birra che la acquista in un negozio. Il negozio poi contatta un distributore, il quale a sua volta comunica con il birrificio. Questa catena di eventi avviene con ritardi e regole di ordinazione differenti, che possono portare a effetti sull’inventario e a un’incapacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti nella domanda. Quando il birrificio riceve il segnale che una birra
Ha discusso le complessità e le sfide del supply chain della birra con Jes Bengtsson, un esperto leader del supply chain con un MBA INSEAD.
Bengtsson spiega che il supply chain della birra è unico a causa della sua bassa densità di valore e della necessità di essere vicino alla domanda per mantenere i margini. La bassa densità di valore significa che aggiungere inventario può comportare la necessità di maggior spazio di warehouse. La distribuzione deve essere attentamente considerata per evitare di sprecare i margini sui costi di trasporto. I supply chain della birra devono integrare la pianificazione della produzione e della distribuzione per ottimizzare il costo complessivo.
Le promozioni impattano fortemente il supply chain della birra, poiché possono causare fluttuazioni nelle vendite. Ciò può creare difficoltà nel mantenere livelli di inventario adeguati e capacità dei magazzini. Le promozioni sono utilizzate per aumentare il traffico nei negozi, ma la loro meccanica e la conseguente demand response non sono sempre evidenti. Le aziende devono analizzare le promozioni passate per prevedere gli effetti delle campagne future e adeguare di conseguenza i loro supply chain.
Bengtsson osserva che, mentre i principi fondamentali della produzione della birra sono rimasti in gran parte invariati nell’ultimo secolo, ci sono stati cambiamenti significativi nelle offerte di prodotti e nel packaging. La varietà di sapori e confezioni ora disponibile consente alle aziende di puntare a nicchie specifiche e a occasioni di consumo mirate. Questa maggiore complessità, tuttavia, comporta anche una gestione più intensa degli SKU e una potenziale cannibalizzazione delle vendite all’interno della stessa gamma di prodotti dell’azienda.
Gli intervistati discutono della necessità di analytics potenti e strategie per affrontare questa complessità crescente. Bengtsson suggerisce che le aziende debbano continuamente adeguare la loro offerta di assortimenti e monitorare gli effetti dei prezzi e della cannibalizzazione. La complessità crescente del supply chain della birra richiede alle aziende di utilizzare tecniche di pianificazione e distribuzione sofisticate per mantenere l’efficienza e la redditività.
Discutono vari aspetti della gestione del supply chain, il ruolo di McKinsey nell’aiutare le aziende, e l’evoluzione del panorama delle sfide del supply chain.
Bengtsson inizia spiegando l’importanza di avere metriche di successo chiare nella gestione del supply chain. Parla della necessità di comprendere la sostituibilità dei prodotti e di come ciò possa aiutare a mantenere la disponibilità delle merci nei negozi. La discussione poi si sposta sulle strutture di pricing, con Bengtsson che menziona come i prezzi tendano ad essere determinati da listini annuali e promozioni a breve termine.
Quando gli viene chiesto della sua esperienza nel passaggio dall’industria della birra a McKinsey, Bengtsson evidenzia la vasta gamma di esperti presenti nella società di consulenza. Spiega che la sua specifica competenza nel supply chain e nella distribuzione per i birrifici può essere applicata anche ad altre industrie, poiché i supply chain condividono molte similitudini tra le industrie.
Bengtsson poi discute il valore che McKinsey fornisce ai clienti, sottolineando la combinazione di fiducia del top management, approcci strategici e un gruppo di neolaureati freschi ed energici. Nota inoltre che la gestione del supply chain è diventata una maggiore preoccupazione per gli amministratori delegati, portando a una maggiore richiesta di aiuto da parte di McKinsey per migliorare le operazioni.
L’intervista passa al tema delle aziende guidate dal supply chain, come i birrifici e le imprese di e-commerce, che devono considerare i loro canali di distribuzione fin dall’inizio. Vermorel sottolinea che molte aziende hanno storicamente trattato la gestione del supply chain come un ripensamento, soprattutto quelle con prodotti a bassa densità di prezzo che possono essere spediti facilmente. Tuttavia, questo approccio si è rivelato problematico quando i fornitori esteri incontrano difficoltà o hanno priorità diverse.
Bengtsson concorda che alcune industrie, come la moda, stanno ora riconoscendo la necessità di un approccio più olistico alla gestione del supply chain. Osserva inoltre che molte aziende pensavano di avere una buona comprensione delle proprie operazioni di supply chain, ma le recenti interruzioni hanno dimostrato che i loro sistemi erano ottimizzati solo per ambienti stabili. Questa consapevolezza ha portato a un crescente interesse nel migliorare le competenze nel supply chain e ad adattarsi alle nuove sfide.
In conclusione, l’intervista offre preziose intuizioni sulla gestione del supply chain, il ruolo delle società di consulenza come McKinsey e l’evoluzione del panorama delle sfide del supply chain. Con le aziende che affrontano sempre più interruzioni e incertezze, i professionisti del supply chain devono adattarsi e sviluppare nuove strategie per mantenere le operazioni in funzionamento senza intoppi.
Trascrizione Completa
Joannes Vermorel: Il Beer Game è stato introdotto mezzo secolo fa per familiarizzare gli studenti con le particolarità che si riscontrano nel supply chain, e più specificamente, con il Beer Game. Le persone possono realmente sperimentare cosa significhi gestire un supply chain quando sono coinvolte più parti che non hanno accesso a informazioni perfette e la distorsione che ne consegue, soprattutto nella percezione della domanda effettiva del cliente. Quindi oggi, sono lieto di essere affiancato da Jes Bengtsson, che ha effettivamente giocato al vero Beer Game nel mondo reale per oltre un decennio su larga scala in Europa con alcune delle principali aziende di birra. Jes, ti ringrazio molto per essere qui. Puoi raccontarci qualcosa in più sul tuo background e su cosa stai facendo attualmente?
Jes Bengtsson: Grazie, Joannes. Sì, certamente. Per quanto riguarda l’aspetto della birra, ho lavorato per Brewers SABMiller, che all’epoca era il secondo birrificio più grande al mondo, migrando attraverso AB InBev tramite una acquisizione e poi, in ultima analisi, essendo stato venduto nella Divisione Europea e unendomi a quelle delle Asahi breweries, che hanno acquistato la funzione europea. In questo ambito, ho ricoperto quasi tutte le funzioni all’interno del supply chain, ma la maggior parte del tempo è stata dedicata alla pianificazione. Attualmente, sono un esperto presso McKinsey and Company.
Joannes Vermorel: Per il pubblico, credo che il problema illustrato dal Beer Game, la cosa fittizia, non la compagnia reale, sia il double whip. Credo che questo tipo di effetto sia in realtà abbastanza reale, e in particolare, esista una sorta di asimmetria di informazioni tra ciò che accade con le persone che consumano birra e quelle che devono effettivamente soddisfare i requisiti per produrla, le quali sono una o più fasi separate dai consumatori finali. Puoi forse fare luce su questa industria specifica?
Jes Bengtsson: Un fatto curioso sull’origine del Beer Game e sul perché si chiama Beer Game e non Tomato Game è che, secondo la legislazione americana, ai birrifici non è permesso commerciare direttamente con i negozi; deve esserci un distributore intermedio. Quindi, era esattamente la configurazione che stavi cercando, che implica il passaggio attraverso diversi livelli del supply chain per arrivare dal tuo cliente al consumatore finale. Non è in realtà perché ci sia qualcosa di intrinsecamente specifico riguardo alla birra; è una cosa molto generica che si osserva in tutti i supply chain. Si adatta bene a un supply chain americano perché poi ottieni i suoi livelli. Ma è assolutamente vero che l’effetto esiste nel supply chain. Hai i consumatori e poi hai diversi livelli in cui il segnale principale presente a ogni livello è: quali ordini ricevo dal mio cliente o dai miei clienti. La persona che beve la birra andrà ad acquistarla nel negozio; il negozio poi contatterà il suo distributore; il distributore contatterà il birrificio, e tutto ciò avviene con ritardi e con regole di ordinazione proprie. Quindi hai sia effetti sull’inventario che regole e ruoli di ordinazione, e c’è l’incapacità di rispondere rapidamente. Tutto ciò lo determina, quindi quando un messaggio arriva al birrificio che una birra è stata appena consumata, può finire per essere notevolmente distorto lungo il percorso.
Joannes Vermorel: Questo tipo di supply chain è in realtà abbastanza impegnativo perché la birra è relativamente accessibile, quindi non viene venduta con margini molto alti. Inoltre, essendo un liquido, è piuttosto pesante. Tutte le fasi, il trasporto, e così via, pesano molto in questo tipo di supply chain. Puoi dirci qualcosa in più sulle specificità principali del supply chain della birra e cosa ha l’impatto economico maggiore nel creare un buon supply chain della birra rispetto a un
Joannes Vermorel: Questo si adatta in modo tale da ottenere il costo totale più basso pur soddisfacendo tutta la domanda, tipicamente da una rete di vari birrifici o impianti multipli in grado di fare la stessa cosa? E, come consumatore finale, ho notato che questi, come molti altri prodotti simili nei supermercati, sono in promozione, il che crea una sfida nel gestire il supply chain, dove si osserveranno fluttuazioni causate da tali promozioni. Mentre, come hai descritto, è già una sfida mantenere i margini e avere magazzini e capacità ben dimensionati. Come si manifesta la situazione con le promozioni e le fluttuazioni artificiali introdotte dagli stessi distributori, o almeno a livello dei distributori stessi?
Jes Bengtsson: Le promozioni possono avere un impatto significativo sul tasso di vendita perché la domanda è relativamente costante, e ciò che si osserva principalmente è uno spostamento tra i prodotti in vendita. A seconda del paese, ci sono alcune categorie in un supermercato che possono attrarre clienti. Nei paesi nordici e in altri paesi amanti dei latticini, il latte fresco è una di queste categorie. I pannolini tendono a essere sempre in quella categoria, e poi la birra, specialmente nei paesi con una tradizione birraria. È un modo chiaro per i supermercati di dire, “Voglio affluenza nel mio negozio,” e saranno felici di investire in quella categoria che la genera. Ciò sposta chiaramente la domanda sia da negozio a negozio che da marchio a marchio. Naturalmente, se non prevedi ciò che sta per accadere, esaurirai rapidamente le scorte se una grande catena di supermercati fa qualcosa. Tendono a coordinarsi con i birrifici quando ciò accade, e di solito è pianificato in base alle dinamiche di mercato. Alcune sono più mature di altre; ci sono alcune campagne in stile cowboy Wildcat o sconti, e ciò può essere problematico perché non si ottiene essenzialmente il pieno valore della promozione. Quando si inizia una campagna e a metà campagna non c’è più birra perché nessuno sapeva che sarebbe successo.
Ma tornando alla sfida della pianificazione, una delle difficoltà è capire quali meccanismi di una campagna determineranno il tipo di risposta della domanda, e ciò non è ovvio. Ci sono molti parametri che determinano se si adotta un “tre per due” che stimolerà un consumo intensivo di birra, rispetto a una riduzione applicata a ogni bottiglia che produrrà una risposta diversa. A volte esiste una soglia che, se raggiunta, genererà un’enorme quantità di vendite. Se abbassi solo leggermente, l’incremento sarà solo marginale, quindi non si tratta di una curva lineare. Una delle sfide è costruire la storia aziendale in termini di tutte le campagne eseguite in passato. Ora che sto iniziando un’altra campagna, cosa mi aspetto che accada? Perché questa è la natura del gioco: non controlli la domanda; stai cercando di incentivarla. Apporti un cambiamento e poi speri in un effetto di una certa entità che giustifichi il fatto di non aver ottenuto il profitto.
Joannes Vermorel: Modellare la domanda è un approccio relativamente sofisticato al mercato. Dal punto di vista del consumatore finale, si percepisce l’immagine contrastante della birra come prodotto tradizionale, in cui molti marchi pubblicizzano “fin dai tempi del Medioevo” o “la facciamo in questo modo”, e la realtà, che vede la birra prodotta oggi con una very modern supply chain, ed è proprio in questo modo che la birra può essere accessibile. Quindi, hai trascorso più di un decennio in questa industria. Quali cambiamenti hai osservato dal tuo inizio fino ad oggi, e magari, se ti spingi oltre, quali cambiamenti continui vedi accadere in questo settore?
Joannes Vermorel: Penso che una delle osservazioni fondamentali sia quanto poco sia cambiato, non dal Medioevo, ma certamente negli ultimi 100 anni. Se oggi compri una birra in stile lager pilsner, i birrai di un decennio o di un secolo fa comprenderebbero perfettamente ogni fase del processo perché svolgevano alcuni degli stessi passaggi. Ci sono certe cose che accadevano all’epoca semplicemente a causa di limitazioni tecnologiche che sono state superate. Ad esempio, in passato non era possibile controllare la temperatura all’interno di un liquido caldo, quindi dovevi fare un’approssimazione: se bolle, sapevi che era al 100%, quindi prendevi, per così dire, un terzo, lo facevi bollire e poi lo reinserivi, per poi calcolare la temperatura media presumibile. E lo facevi fino a raggiungere la temperatura desiderata. Quindi ci sono i progressi tecnologici che si sono verificati, ma i principi fondamentali dei passaggi della birrificazione e della durata, ecc., in realtà non sono cambiati molto. Gli ingredienti rimangono gli stessi. Ciò che è cambiato è che sono nate nuove categorie, come birre aromatizzate, alcolici tipo pop, e una varietà di prodotti che possono essere realizzati sulla stessa base tecnologica e venduti a gusti molto più diversificati. La birra è un gusto acquisito; non a tutti piace l’amarezza del prodotto. Con quella stessa base, puoi essenzialmente creare un alcol base e acquistare aromi da un fornitore specializzato che mira esattamente al profilo di gusto che cerchi, per poi puntare a quella nicchia specifica.
Jes Bengtsson: Penso che uno degli aspetti chiave sia che si può disporre di una gamma molto più ampia di liquidi e, naturalmente, le offerte di imballaggi sono cambiate sostanzialmente. I birrai stanno diventando molto più abili nel catturare situazioni specifiche in cui un prodotto viene consumato e nell’abbinare il prodotto, sia in termini di marchio che, ad esempio, nel formato in lattina o in bottiglia. Quindi, la combinazione di molti più tipi di liquidi, di molte più occasioni per bere e di molti più tipi di imballaggio rappresenta il cambiamento principale. Inoltre, nella supply chain stessa, c’è una sofisticazione sempre maggiore, ed è quello che si osserva tipicamente in una situazione in cui si ha una stabilità sufficiente, poiché il nucleo sottostante non è cambiato molto. Pertanto, ci sono persone intelligenti che hanno avuto qualche decennio per riflettere sul miglior impiego di tutta la tecnologia disponibile, sia per quanto riguarda la produzione del prodotto sia la pianificazione e la distribuzione. È una combinazione interessante di metodi piuttosto vecchio stile e approcci decisamente moderni.
Joannes Vermorel: E come vedi, la complessità è aumentata non tanto sul back-end quanto sul front-end, specialmente per quanto riguarda l’imballaggio e l’aromatizzazione? Più SKU aggiungi, più complessità introduci. Ma, come hai accennato, il consumo di birra è complessivamente relativamente stabile, e quindi finisci per avere molti più SKU, ma alla fine con molta sostituzione e cannibalizzazione. Secondo me, man mano che aumenti questo aspetto, puoi catturare quote di mercato, ma complichi anche il tuo stesso gioco dovendo micro-ottimizzare tutte quelle cannibalizzazioni e sostituzioni che avvengono costantemente all’interno del tuo assortimento. Come analizzeresti quest’area della sfida di riuscire ad adattare dinamicamente l’assortimento? Si tratta di qualcosa che si fa just in time o che coinvolge analisi più potenti? Quali sono le principali strategie per affrontare questa complessità extra?
Joannes Vermorel: Possono essere considerati dei fattori nella domanda? Hai assolutamente ragione che la dinamica esista, e in larga misura non stai competendo solo contro la concorrenza, ma anche contro te stesso. Più segmenti in modo dettagliato la tua offerta, più interfacce avrai in cui potrebbe esserci questo contro quello.
Jes Bengtsson: Ci sono un paio di aspetti in questo. C’è quasi un’analogia militare col concetto di combattimento in profondità che dice: questa è la tua prima linea di difesa, e questa la tua seconda linea di difesa. In una certa misura, devi anche essere chiaro su quale sia il parametro di successo che stabilisce, “Devo essere presente nel negozio con tutto ciò, ora che ho un assortimento molto finemente calibrato?” Quindi, se ho il marchio giusto in lattina, importa davvero se non ho il marchio giusto nella lattina giusta, della giusta dimensione, o nel six-pack giusto rispetto al 12-pack?
Lo qualificheremmo chiedendo quanto bene stai performando a livello di specifico SKU, ma allo stesso modo, quali sono le cose che riteniamo per lo più sostituibili nella mente del consumatore? Naturalmente, il consumatore ha una preferenza, ma all’interno di quella preferenza non c’è molta differenza rispetto alla linea di difesa successiva. Di conseguenza, se hai in stock il gruppo che è relativamente intercambiabile, saresti comunque in grado di soddisfare la domanda di base.
Sulla struttura dei prezzi, le dinamiche più significative tendono a verificarsi proprio nei prezzi. Hai due livelli: l’emissione annuale del listino prezzi, con una grande analisi alle spalle che considera tutte le dinamiche di cui parli, come la cannibalizzazione. Poi c’è il breve termine, che tende ad essere quasi esclusivamente guidato dalle promozioni. E, naturalmente, ci sono le lezioni apprese costruendo un catalogo di come si sono evolute tutte quelle promozioni. Uno dei parametri chiave è quanto in più ho venduto rispetto a quanto avevo previsto e in che modo ciò ha influenzato il resto.
Joannes Vermorel: Ora, osservando il tuo percorso, hai iniziato in quest’industria, trascorso più di un decennio e poi sei passato a McKinsey o ad altre società di consulenza. Dal mio punto di vista, il consulente McKinsey è uno studente brillante, appena uscito dall’università, il che è un po’ paradossale perché finisci per avere qualcuno con un’enorme energia e molto intelligente, ma completamente inesperto nell’aiutare le aziende. Nel tuo caso, arrivi con un background industriale molto solido e una profonda esperienza in un settore. Come vedi il tuo contributo in una società come McKinsey? Quale pensi sia la sfida attuale per la supply chain, dove magari, al di là dell’industria specifica della birrificazione, la tua esperienza può essere rilevante e, per estensione, quale tipo di contributo McKinsey può offrire di più?
Joannes Vermorel: Quanta varietà di esperti esiste all’interno di quella società su argomenti anche i più oscuri?
Jes Bengtsson: Ora ho un posto in quella vasta mensola di esperti a cui puoi attingere e dire, “Ok, ci serve qualcuno che sappia qualcosa di molto specifico sulla supply chain e distribuzione per i birrifici.” Ma, naturalmente, questo espande il cerchio attorno al concetto che, se sai parlare di birra, probabilmente sai anche parlare di altri liquidi e di altri CPG. Una delle cose interessanti per i professionisti della supply chain è che le supply chain sono, in un certo senso, molto specifiche e, in un altro, molto simili. Si tratta degli stessi aspetti: hai un cliente che non vuole aspettare il tempo necessario per produrre il prodotto, quindi devi prevedere in anticipo; hai uno stabilimento produttivo che è, per così dire, una scatola nera, dove inserisci materie prime da un lato e magicamente dall’altro ne esce un prodotto, che si tratti di pomodori in scatola, birra o pneumatici in gomma. Puoi astrarre questo concetto e hai delle materie prime che devono essere pianificate, e hai la distribuzione, il tutto gestito tramite persone, processi, dati e sistemi informativi. In questo senso, è lo stesso set di strumenti che applichi in modi diversi in industrie differenti.
Naturalmente, conoscere le particolarità di ogni settore è essenziale. Potrei non conoscerle se entrassi in un altro birrificio in cui non ho lavorato, ma in base alla mia esperienza posso dire che sarebbe interessante sapere come fate X, Y e Z, perché ciò mi orienterebbe su quella specifica profonda concentrazione in un’area di competenza, rilevante anche in molti altri settori.
Joannes Vermorel: In che modo McKinsey aiuta in questo senso?
Jes Bengtsson: Uno degli aspetti chiave per cui le aziende si rivolgono a McKinsey è che il C-suite, i vertici della gestione, tendono a contattare McKinsey quando ritengono di aver bisogno di aiuto con qualcosa. Tradizionalmente, si trattava di strategia, finanza o M&A. Uno degli argomenti più rilevanti al momento per gli amministratori delegati è che la loro supply chain non funziona come vorrebbero, cosa che porta molte richieste a McKinsey su come poter migliorare le operazioni.
Avere una combinazione di fiducia da parte della direzione senior, la capacità di adottare un approccio strategico al problema e di sostegnerlo con competenza effettiva, insieme a un reparto di giovani neolaureati pieni di energia e intelligenza guidati lungo il percorso dalla direzione e dagli esperti, produce spesso ottimi risultati.
Joannes Vermorel: È interessante notare che certe categorie di aziende, per necessità, sono fortemente guidate dalla supply chain, come i birrifici. Non puoi considerare la distribuzione come un ripensamento. Devi davvero pensare in modo olistico, o magari end-to-end, per vedere il quadro completo, perché altrimenti anche il tuo apparato produttivo risulterà inadatto, e non sarai in grado di recuperare i canali di distribuzione se non consideri il quadro completo fin dal primo giorno. Quali sono i tuoi pensieri a riguardo per molte aziende?
Joannes Vermorel: Potresti spiegare come alcune aziende trattino la supply chain come un ripensamento, specialmente quando hanno un’alta densità di prezzo e possono spostare prodotti in tutto il mondo, come nell’industria elettronica? Sembra che fare affidamento su fornitori esteri possa rappresentare una sfida per la continuità operativa, dato che questi hanno priorità diverse. Vedi che la supply chain si fa spazio sempre di più ai livelli più alti delle aziende, e qual è la relazione tra la strategia aziendale e la supply chain?
Jes Bengtsson: Penso che stiamo osservando un paio di cose. Alcune aziende credevano di avere tutto sotto controllo in termini di gestione della supply chain, con buoni livelli di servizio e livelli di inventario decenti. Tuttavia, ora si rendono conto che la loro supply chain era ottimizzata per un sistema operativo molto specifico, che si basava sull’assunto che il domani non sarebbe stato troppo diverso dal ieri. Ora si rendono conto di non essere attrezzate per prendere buone decisioni sulla supply chain quando tutto non è normale.
Questa sfida sta emergendo come tema centrale per molte aziende che credevano che la supply chain fosse importante e avevano gradualmente costruito qualcosa di sufficientemente valido per una supply chain stabile, perché operavano in un ambiente stabile. Ora che non lo sono più, si stanno rendendo conto che molte delle assunzioni che avevano praticamente codificato nel modo in cui facevano le cose non funzionano più, perché tali assunzioni sono ormai rotte. Non è semplicemente un interruttore che si spegne; è un completo cambio di mentalità e un intero set di strumenti che semplicemente non esiste.
Poi ci sono altre aziende che non hanno mai considerato la supply chain una priorità. Si sono concentrate sulla progettazione dei prodotti, lasciando la supply chain come ripensamento, perché i loro margini erano sufficientemente ampi. Tuttavia, ora si rendono conto della quantità di danni che una supply chain non funzionante può arrecare a un’azienda. Anche se i loro margini sono elevati, se non hanno nulla da vendere, l’impatto sul risultato finale è significativo.
Questo è un periodo affascinante per essere un professionista della supply chain, poiché molte aziende si stanno rendendo conto dell’importanza di rafforzare le proprie competenze in quest’area.
Joannes Vermorel: Grazie mille per queste intuizioni. A presto.
