00:00:05 Introduzione e contesto.
00:01:23 Ruolo e importanza della supply chain in Air France.
00:02:08 Spiegazione del supporto per la manutenzione e della supply chain.
00:03:00 Impatto e costi dei ritardi dei voli.
00:04:09 Implicazioni di alto costo per l’azienda.
00:05:08 Sviluppo del programma di manutenzione e imprevedibilità delle necessità.
00:06:20 Introduzione alle principali sfide nella supply chain per l’aviazione.
00:07:26 Ruolo dei dati e dell’analisi nella gestione dell’inventario.
00:08:49 Cambiamento nell’approccio della supply chain per il successo della manutenzione.
00:09:56 Discussione sull’ottimizzazione dell’esperienza della supply chain.
00:10:49 Sorprese derivanti dalla collaborazione con Air France Industries.
00:11:55 Visione futura per la supply chain di Air France Industries.
00:13:01 Rilevanza della creazione di valore nel nuovo approccio.
00:14:01 Speculazioni sul fatto che i dipendenti diventino esperti di AI.
00:15:01 Decisione di collaborare con esperti di AI.
00:16:04 Valore futuro per i clienti di Air France Industries.
00:17:01 Disponibilità puntuale dei prodotti a prezzi competitivi.
00:17:35 Considerazioni finali e ringraziamenti in Air France Industries.
Riassunto
Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, intervista Jacques Dauvergne, Senior VP Supply Chain presso AFI, discutendo del suo percorso professionale, delle operazioni di AFI e delle sfide poste dai ritardi dei voli. Dauvergne spiega il suo ruolo nello sviluppo della direzione della supply chain di AFI, che supporta sia Air France-KLM che compagnie aeree terze in tutto il mondo. Affronta le complessità della aviation supply chain, enfatizzando l’equilibrio tra robustezza operativa e costo. Dauvergne parla in termini positivi delle soluzioni innovative di supply chain proposte da Lokad, che aiutano a ottimizzare i livelli d’inventario. La loro partnership, rinnovata ed espansa, mira a identificare e risolvere in maniera iterativa i problemi della supply chain di AFI. Dauvergne afferma che collaborare con entità come Lokad permette ad AFI di rimanere focalizzata sulla meccanica della manutenzione.
Riassunto Esteso
Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, conduce un’intervista con Jacques Dauvergne, Senior Vice President Supply Chain presso AFI, a bordo di un aereo di Air France Industries. La conversazione offre spunti sul percorso professionale di Dauvergne, sulle operazioni e sulla missione di AFI, sull’entità delle loro attività e sulle implicazioni dei ritardi dei voli per le compagnie aeree.
Dauvergne descrive il suo percorso professionale prima di unirsi ad Air France. Ha una lunga storia con l’azienda, avendo precedentemente gestito ambiti operativi come la manutenzione della flotta AC20. Ha anche supervisionato progetti strategici, inclusa la trasformazione di interi dipartimenti. Inoltre, gli è stato affidato il supporto alle operazioni, dimostrando un ruolo più trasversale rispetto alle esperienze precedenti.
Nella sua attuale posizione in AFI, Dauvergne guida lo sviluppo di una direzione della supply chain, ruolo che ricopre da circa un anno. In precedenza, la supply chain era inglobata in un altro dipartimento di Air France Industries. Il suo compito attuale prevede la creazione di un’organizzazione globale per la supply chain del settore Air France.
Successivamente, Dauvergne approfondisce la missione di AFI, sottolineando che, sebbene il grande pubblico conosca Air France principalmente come compagnia aerea, potrebbe non comprendere il ruolo di AFI. Insieme a KLM, AFI è responsabile della manutenzione degli aeromobili di entrambe le compagnie, una responsabilità che si estende anche alle compagnie aeree terze a livello mondiale. I loro servizi spaziano dalla manutenzione di aeromobili e motori al supporto della supply chain, inclusa la manutenzione dei componenti e l’accesso al loro inventario.
Inoltre, fornisce un’idea della portata delle operazioni di AFI. Il gruppo Air France-KLM opera con oltre 400 aeromobili, effettuando più di 1000 voli al giorno. Inoltre, supporta oltre 200 aziende terze in tutto il mondo.
La discussione si sposta sul problema dei ritardi dei voli, che, sebbene frustranti per i passeggeri, risultano anche costosi per le compagnie aeree. Dauvergne spiega che l’esperienza negativa del cliente è la loro principale preoccupazione. Inoltre, l’effetto a cascata di un ritardo sul primo volo della giornata, che può causare ulteriori ritardi nei voli successivi, comporta sfide significative nella riprogrammazione. Le implicazioni finanziarie sono anch’esse rilevanti, poiché l’azienda deve offrire rimedi diretti ai clienti, oltre a gestire le ripercussioni operative dei ritardi.
Dauvergne sottolinea l’elevato costo degli errori nella supply chain nell’industria aeronautica, non solo in termini di compensi diretti al cliente, ma anche in termini di costi indiretti all’interno della supply chain e dei dipartimenti di manutenzione. Comparando la supply chain aeronautica a quella dell’industria automobilistica, suggerisce che il settore aeronautico affronta sfide più specifiche. Il volume della domanda in aviazione è molto basso rispetto ai settori manifatturieri e prevedere la domanda può essere difficile a causa della sua natura imprevedibile.
La manutenzione è una questione fondamentale, con la necessità di un programma proattivo per anticipare i pezzi necessari. Tuttavia, quando sorgono problemi imprevisti, il settore deve essere altamente reattivo e procurare i componenti necessari in un arco di tempo molto breve. Dauvergne sottolinea la natura a tempo sensibile di questa operazione, poiché le compagnie aeree lavorano 24 ore su 24, sette giorni su sette. Questa sfida viene affrontata implementando un desk di approvvigionamento operativo 24 ore su 24, in grado di reperire i pezzi da qualsiasi parte del mondo in qualsiasi momento.
Quando gli viene chiesto delle sfide più significative nella supply chain per l’aviazione, Dauvergne fa riferimento all’equilibrio tra robustezza operativa e costo. Per garantire un alto livello di inventario, le aziende potrebbero sentirsi costrette ad acquistare una quantità significativa di pezzi, arrivando a spese considerevoli. Questa pratica, tuttavia, è economicamente sfidante. Pertanto, la sfida chiave diventa l’ottimizzazione del bilanciamento tra i livelli di inventario e il livello di servizio che si desidera raggiungere.
Dauvergne suggerisce che la soluzione risieda nello sviluppo di algoritmi intelligenti per ottimizzare i livelli di inventario, che considera una problematica universale per le compagnie aeree in tutto il mondo. Secondo lui, è proprio in quest’ottimizzazione che dati, analisi e i software vendors aziendali svolgono un ruolo cruciale.
Vermorel poi sposta la discussione sullo stato della supply chain in ambito aeronautico e sui cambiamenti degli ultimi cinque anni. Dauvergne osserva che l’industria aeronautica, in particolare il settore della manutenzione, si è tradizionalmente concentrata sull’assicurare la sicurezza dei voli, il rispetto delle normative e la qualità dei componenti. Queste priorità hanno creato una cultura industriale incentrata sul garantire che i pezzi degli aeromobili siano della massima qualità e idonei allo scopo. Egli suggerisce che la cultura convenzionale della supply chain nell’industria aeronautica era fondamentalmente basata su queste priorità.
Dauvergne ammette che, tradizionalmente, la cultura della supply chain e della logistica in AFI non era stata una priorità in termini di investimento in strumenti intelligenti e software. Tuttavia, negli ultimi anni, hanno compreso che la supply chain è cruciale per il successo nel loro settore. Di conseguenza, hanno deciso di cambiare prospettiva e approccio, riconoscendo che i metodi precedenti erano obsoleti.
La relazione tra Lokad e AFI è iniziata oltre mezzo decennio fa. Dauvergne esprime la sua gratitudine per la collaborazione e spiega che hanno scoperto Lokad per la prima volta attraverso una delle loro filiali con sede in Germania. La filiale aveva già ottenuto successo nell’utilizzo delle soluzioni di Lokad per ottimizzare la propria supply chain, in particolare nella gestione dell’inventario. Questo ha spinto AFI a esplorare l’opportunità di collaborare con Lokad per accelerare la loro trasformazione.
Dauvergne evidenzia come Lokad porti una prospettiva nuova al supply chain management, che si differenzia dagli approcci più tradizionali o mainstream. Ciò che ha colpito Dauvergne è stata la mentalità aperta di Lokad, che non aderisce a modelli standard ma si concentra invece sulla comprensione delle esigenze specifiche di AFI. Dauvergne contrappone questo all’approccio di alcune società di consulenza, che, secondo lui, a volte applicano un modello automobilistico inflessibile che non si allinea necessariamente con le necessità di AFI.
Dauvergne è inoltre colpito dalla capacità di Lokad di fornire soluzioni personalizzate in modo efficiente ed efficace. La decisione di adottare questo nuovo approccio è stata un rischio, ma Dauvergne esprime soddisfazione per il significativo valore aggiunto che ha portato, definendo i risultati “incredibili.”
Recentemente, AFI e Lokad hanno deciso di rinnovare ed espandere la loro collaborazione. Guardando al futuro, Dauvergne afferma che il loro obiettivo è costruire una roadmap comune per la supply chain in AFI. Mentre in precedenza lavoravano su iniziative specifiche senza molta coordinazione, il nuovo approccio prevede che le due organizzazioni collaborino per identificare i punti critici nella supply chain di AFI e creare ulteriore valore in queste aree. Piuttosto che definire una visione chiara per diversi anni a venire, intendono affrontarla in modo più iterativo: risolvendo i problemi, creando valore, passando al tema successivo e così via.
Dauvergne sottolinea che questo segna una svolta rispetto al metodo precedente, in cui i diversi dipartimenti all’interno della vasta azienda avevano visioni proprie. Questa nuova strategia condivisa e dinamica rappresenta un cambiamento significativo nel loro approccio al supply chain management.
Dauvergne indica che si sta verificando un cambiamento nel settore. Alcune aziende stanno abbandonando piani a lungo termine rigidi, accettando i rischi associati all’essere agili invece di avere un alto livello di certezza per i prossimi tre o cinque anni. Riconoscono la proliferazione di tecnologie complesse e all’avanguardia come il machine learning, che ritengono siano utilizzate efficacemente da Lokad in Air France, sebbene in modo non visibile.
Vermorel si chiede fino a che punto queste tecnologie avanzate influenzeranno i ruoli dei dipendenti nel supply chain management. Chiede se il settore dovrebbe aspettarsi che tutti i dipendenti diventino esperti in intelligenza artificiale (AI) oppure come saranno le operazioni quotidiane.
Dauvergne fornisce una risposta sincera, raccontando i passati tentativi di formare i propri dipendenti affinché diventassero esperti in statistica e gestione dei dati, e di creare regole di previsione. Questa strategia, ammette Dauvergne, è stata un fallimento. Invece di tentare di coltivare internamente competenze in statistica, dati e AI, la visione futura di AFI prevede la collaborazione con entità esterne che possiedono già queste competenze. Questo approccio permette ad AFI di concentrarsi sul proprio ambito di expertise: comprendere la meccanica della manutenzione e ciò che è essenziale in quel settore.
Per quanto riguarda la sicurezza nella supply chain, Dauvergne la conferma come un dato di fatto e un fattore costante, affermando che i loro processi sono incredibilmente sicuri e rimarranno tali.
Quando gli viene chiesto il valore aggiunto per i clienti aerei di Air France Industries, Dauvergne sottolinea che i loro clienti condividono le stesse preoccupazioni di AFI. Egli suggerisce che la comprensione condivisa delle sfide affrontate è una ragione chiave per cui questi clienti scelgono AFI come fornitore. Jacques spiega che i loro clienti, spesso compagnie aeree, non solo sono consapevoli di tali limiti, ma scelgono AFI proprio per la capacità dell’azienda di gestire queste complessità. Suggerisce che uno dei modi in cui AFI riesce a distinguersi è attraverso un inventario ben dimensionato, al quale l’azienda può offrire accesso ai propri clienti. Questa accessibilità all’inventario è descritta come un’offerta di valore ottimizzata, finemente bilanciata per garantire l’investimento più efficiente.
Un elemento critico della proposta di valore di AFI, secondo Jacques, è la loro competitività. Jacques afferma che non solo AFI è competitiva come fornitore, ma anche la loro strategia di prezzo è considerata competitiva all’interno del settore. I clienti di AFI confidano nel fatto di non ricevere solo componenti disponibili al momento e nel luogo giusto, ma anche di pagare il prezzo appropriato per tali componenti.
Jacques illustra ulteriormente le implicazioni economiche per i clienti di AFI se dovessero investire in operazioni simili in autonomia. Egli evidenzia il notevole investimento che le compagnie aeree dovrebbero sostenere per un’operazione equivalente, che potrebbe raggiungere somme di oltre 10, 20 o addirittura 30 milioni di dollari per un numero limitato di attività. Al contrario, AFI, attraverso l’ottimizzazione della supply chain, offre una soluzione che mitiga tali ingenti investimenti, facendo risparmiare alle compagnie aeree una somma significativa di denaro.
Infine, Joannes esprime la sua gratitudine per l’opportunità di visitare il centro di riparazione dei motori degli aerei di Air France Industries e per aver avuto questa conversazione istruttiva con Jacques. Quest’ultimo risponde allo stesso modo, ringraziando Joannes per la visita e per l’interesse dimostrato verso le loro operazioni. L’intervista suggerisce una metodologia operativa intricata e ben strategizzata impiegata da AFI per garantire un’ottimizzazione della supply chain efficiente, economica e competitiva per i loro clienti nel settore aeronautico.
Trascrizione Completa
Joannes Vermorel: Siamo in un’officina di riparazione aeromobili di Air France Industries. Non è proprio come l’ufficio di Lokad. È un piacere per me essere con Jacques Dauvergne. Potresti raccontarci un po’ cosa facevi prima di entrare in Air France?
Jacques Dauvergne: Lavoro per Air France da diversi anni. In passato, mi sono occupato di ambiti molto operativi come la gestione della flotta di manutenzione A320. Ho anche supervisionato progetti strategici, come la trasformazione di interi dipartimenti di fino a mille persone, e il supporto alle operazioni, un ruolo più trasversale rispetto a quelli precedenti.
Joannes Vermorel: Qual è esattamente il tuo ruolo attuale e le tue missioni in Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Da circa un anno, sono responsabile della creazione di una direzione supply chain. In passato, la supply chain era mescolata con un altro dipartimento di Air France Industries. L’idea era quella di concentrarsi sulla supply chain stessa. Ora, il mio ruolo è costruire questa organizzazione globale della supply chain di Air France Industries.
Joannes Vermorel: Per un pubblico generale che potrebbe non specializzarsi in aviazione, potresti parlarci un po’ di più di Air France Industries? Tutti conoscono Air France, la compagnia aerea, ma che dire di Air France Industries? Qual è la vostra missione e cosa fate esattamente?
Jacques Dauvergne: Air France Industries e il gruppo KLM Engineering and Maintenance gestiscono la manutenzione sia per le compagnie aeree Air France che KLM, la nostra prima missione. Nel corso di diversi anni, abbiamo sviluppato una serie di contratti per compagnie aeree terze in tutto il mondo. Possiamo offrire manutenzione per aeromobili, manutenzione dei motori come vedete oggi in officina, supporto alla supply chain, manutenzione dei componenti e accesso al nostro inventario. Si tratta di un insieme di operazioni piuttosto esteso.
Joannes Vermorel: Per avere un’idea delle dimensioni, di cosa stiamo parlando? Quanti aeromobili e in che misura sono le operazioni per il gruppo Air France-KLM?
Jacques Dauvergne: Operiamo con oltre 400 aeromobili. Parliamo di più di 1.000 voli al giorno, non al mese. Per quanto riguarda le compagnie terze che supportiamo, si parla di più di 200 aziende.
Joannes Vermorel: Per coloro che hanno la fortuna di viaggiare in aereo come passeggeri, ci siamo tutti trovati almeno una volta, probabilmente, nella vita, a dover affrontare un volo in ritardo. Le compagnie non ritardano i voli di proposito. È un enorme disagio per i passeggeri, ma anche costoso per le stesse compagnie. Potresti condividere qualche approfondimento su cosa c’è in gioco nella supply chain che tiene tutti quegli aeromobili in aria?
Jacques Dauvergne: Se dobbiamo ritardare o cancellare un volo, la nostra prima preoccupazione è ovviamente l’impatto sul passeggero, perché l’esperienza del cliente ne risente in modo negativo. L’altra preoccupazione è l’effetto a catena che si creerà all’interno del nostro programma di voli. Per esempio, se il primo volo della giornata è in ritardo, tutti gli altri voli durante la giornata saranno in ritardo. Questo crea una grande preoccupazione per la riprogrammazione dei voli. Il costo per la compagnia è anche molto elevato. Dobbiamo pagare rimedi diretti al cliente e ci sono molti costi indiretti all’interno della supply chain o nel settore della manutenzione. Per mantenere l’aeromobile, abbiamo bisogno di pezzi di ricambio e quei pezzi sono decisamente più ingenti. Tuttavia, ciò che rende la supply chain dell’aviazione abbastanza diversa, rispetto ad esempio alla supply chain automotive, è il flusso e il volume della domanda. La nostra domanda è molto bassa rispetto al settore manifatturiero. È anche molto difficile fare previsioni. I modelli di previsione sono molto complessi perché dobbiamo gestire un programma di manutenzione organizzato intorno alla manutenzione preventiva e a quella curativa. Operiamo 24 ore su 24, sette giorni su 7 e abbiamo la pressione del tempo sulle spalle. È molto difficile reperire un pezzo, anche durante il weekend a mezzanotte, per il volo del giorno successivo. Per gestire questo, abbiamo implementato un’organizzazione specifica come un desk di approvvigionamento 24 ore su 24.
Joannes Vermorel: Quali ritieni siano le maggiori sfide per la supply chain dell’aviazione in generale e magari per Air France Industries in particolare?
Jacques Dauvergne: La sfida principale è ottimizzare l’economia. Per garantire una disponibilità del 99% di qualsiasi tipo di pezzi di ricambio sull’aeromobile, sarebbe molto facile acquistare centinaia di milioni di pezzi. Ma parlando di un’enorme quantità di inventario, più di 100, 200, 300 milioni di pezzi di ricambio, il tema chiave è come dimensionare il proprio inventario in relazione al livello di servizio che si desidera raggiungere. Chi vincerà la sfida sarà colui che riuscirà a ottimizzare il livello di inventario con algoritmi smart. Questo è un problema fondamentale per qualsiasi compagnia aerea nel mondo.
Joannes Vermorel: Questo dovrebbe essere il ruolo dei dati e dell’analytics, aspetti che dovevano essere risolti dai fornitori di software aziendali fin dagli anni ‘80. Dove vedi lo stato attuale della supply chain dell’aviazione e, se tornassimo un po’ indietro nel tempo, quali pratiche si osservavano in questo settore forse mezzo decennio fa?
Jacques Dauvergne: Prima dell’avvento di Lokad, dal tuo punto di vista a Air France, direi che l’industria dell’aviazione, in particolare il settore della manutenzione, era fortemente basato sulla cultura dell’industria. Il punto chiave era garantire che gli aeromobili fossero operativi, e il nostro focus principale era sulle normative e sulla conformità dei pezzi. Certamente, la sicurezza dei voli è la nostra massima priorità. Quindi, il nostro obiettivo principale in passato era garantire che il pezzo che sarebbe stato installato sull’aeromobile rispettasse standard di qualità al 100%. In termini di tradizionale cultura della supply chain, la logistica non era la principale priorità di investimento in termini di strumenti smart e software. Tuttavia, negli ultimi anni, siamo diventati acutamente consapevoli che una supply chain efficiente è cruciale per avere successo nel settore della manutenzione. Abbiamo cambiato mentalità e abbiamo capito che dobbiamo progredire. Miriamo ad adottare un nuovo approccio e abbandonare quello obsoleto.
Joannes Vermorel: Più di mezzo decennio fa, Lokad e Air France hanno iniziato a collaborare. Potresti descrivere, con le tue parole, come percepisci l’iniziativa Lokad in Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Abbiamo scoperto Lokad alcuni anni fa quando hanno iniziato a lavorare con una delle nostre filiali con sede in Germania. Abbiamo capito che si trattava di un’esperienza eccezionale in termini di ottimizzazione della supply chain. Abbiamo anche riconosciuto che insieme abbiamo creato valore nella gestione dell’inventario. Questo ci ha offerto una grande opportunità per accelerare la nostra trasformazione, soprattutto considerando che il nostro modello era in qualche modo obsoleto. Collaborare con Lokad ci ha dato la possibilità di esporre le nostre preoccupazioni e vedere quali soluzioni potessero offrire. Inoltre, è stato affascinante per noi osservare una prospettiva completamente diversa della nostra supply chain, che rappresentava un notevole distacco dalle nostre pratiche passate.
Joannes Vermorel: Credo che l’approccio di Lokad alla supply chain sia alquanto unico, certamente rispetto all’approccio tradizionale. Cosa ti ha sorpreso di più nel modo in cui Lokad opera con Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Siamo rimasti abbastanza sorpresi dall’approccio aperto di Lokad. Non si sono presentati con un modello standard, come solitamente accade quando si ingaggia una società di consulenza per gestire la propria supply chain. La capacità di Lokad di fornire una soluzione personalizzata in modo efficiente ed efficace, con un lead time relativamente breve, è stata altrettanto impressionante. Adottare questo nuovo approccio è stato un rischio, ma alla fine, i risultati sono stati straordinari.
Joannes Vermorel: Recentemente abbiamo rinnovato e persino ampliato la nostra partnership. Qual è la tua visione per il futuro della supply chain in Air France Industries?
Jacques Dauvergne: Attualmente, stiamo lavorando alla creazione di una roadmap. In passato, abbiamo cercato di collaborare su iniziative specifiche, ma non c’era una vera coordinazione tra di esse. Ora, l’obiettivo è creare più valore. Crediamo che sia possibile allinearci su una roadmap comune e, insieme, identificare i punti critici della supply chain in cui possiamo creare più valore. Il nostro approccio non prevede una visione chiara per i prossimi anni, ma si concentra sulla creazione di valore affrontando un argomento dopo l’altro. Questo rappresenta un cambiamento rispetto al nostro approccio precedente, in cui, essendo una grande azienda, si prevedeva un piano triennale o quinquennale con una chiara proiezione della creazione di valore ogni tre mesi. Ora, abbiamo scelto di abbracciare l’agilità e accettare i rischi ad essa associati, anziché insistere su una pianificazione con un alto livello di certezza per i prossimi tre-cinque anni.
Joannes Vermorel: Nell’industria, molte aziende stanno promuovendo soluzioni avanzate e termini alla moda come machine learning o algoritmi di ottimizzazione. Credo che Lokad stia implementando efficacemente questi strumenti in Air France, anche se non è così visibile. Qual è la tua prospettiva sul futuro della supply chain e sui ruoli di questi strumenti? Cosa prevedi che penseranno le persone che lavorano nella supply chain di Air France riguardo a questi strumenti? È una domanda relativamente astratta, ma sostanzialmente, ci aspettiamo che tutti nella supply chain di Air France diventino esperti di AI, o come si presenta nella pratica quotidiana?
Jacques Dauvergne: In passato, abbiamo provato ad acquistare vari strumenti e formare il nostro personale per diventare esperti in statistica, gestione dei dati e nella costruzione di regole proprie per simulare le previsioni. L’obiettivo era che i nostri team diventassero esperti in previsione e statistica basata sui dati. Dobbiamo ammettere ora che questo approccio è fallito. In futuro, intendiamo allontanarci da questa visione e, invece, collaborare con qualcuno in grado di gestire questa complessità. Non vogliamo diventare esperti in statistica, dati o intelligenza artificiale. Non è il nostro obiettivo o la nostra visione. Il nostro scopo è collaborare con qualcuno che possa gestire quest’area mentre noi portiamo la nostra esperienza in come viene effettuata la manutenzione, cosa è in gioco e cosa è essenziale. Vogliamo unire l’intelligenza dei dati al nostro approccio basato sulla nostra esperienza, ma non intendiamo diventare esperti in intelligenza artificiale noi stessi.
Joannes Vermorel: Come domanda finale, con questa nuova visione per la supply chain, ovviamente, mantenere la sicurezza nel processo di audit è un dato di fatto. Quindi, rimarrà costante in futuro. Ma cosa vedi come valore aggiunto futuro per i clienti aerei di Air France Industries? Cosa c’è in gioco nel possedere una supply chain superiore?
Jacques Dauvergne: I nostri clienti online hanno le stesse preoccupazioni che abbiamo noi come compagnia aerea. Comprendiamo perfettamente i nostri vincoli, ed è per questo che spesso scelgono Air France Industries o Calimium come fornitore. Il valore che offriamo, per esempio, è l’accesso al nostro inventario, a condizione che sia ben dimensionato. Esso rappresenta un valore ottimizzato o il miglior ritorno sull’investimento.
Joannes Vermorel: Quindi, i vostri clienti comprendono la proposta di valore e percepiscono la vostra competitività?
Jacques Dauvergne: Certo. Se riusciamo a gestire i costi in modo efficace, anche i nostri clienti ne beneficiano. Ci sforziamo di essere competitivi, e questo sottolinea la fiducia che ripongono in Air France Industries e Calimium per supportarli. Sono consapevoli di pagare il prezzo più basso sul mercato quando siamo competitivi. Garantiamo che i pezzi di ricambio siano disponibili al momento e nel luogo giusto, e il costo che ne pagano è ragionevole.
Joannes Vermorel: Quindi, non si tratta solo del prezzo. Offrite loro anche tranquillità gestendo l’inventario e garantendo la disponibilità dei pezzi di ricambio?
Jacques Dauvergne: Sì, esatto. Altrimenti sarebbero costretti a investire in queste soluzioni da soli, il che implicherebbe più di 10 milioni, 20 milioni, anche 30 milioni di dollari per forse solo pochi pezzi di ricambio. Stiamo parlando di una somma significativa di denaro.
Joannes Vermorel: Grazie mille, Jacques. È sempre un piacere essere in questo impianto di riparazione motori di aeromobili di Air France Industries.
Jacques Dauvergne: Grazie mille, Joannes.
