サプライヤーの品切れ緩和
ほとんどの在庫最適化プロセスは、サプライヤーがストックアウトに直面する傾向がモデル化されていないという意味で概算的です。この概算は分析を大幅に単純化し、サプライヤーのサービス-レベル-定義が下流の小売業者の目標サービスレベルよりも実質的に高い限り、在庫分析に導入される歪みは最小限に抑えられます。しかし、小売業者がサプライヤーの提供するサービスレベルを上回るサービスレベルを求める場合、状況はさらに複雑になり、在庫面でもはるかに高コストとなるのです。ここでは、サプライヤーの品切れを軽減する方法について簡単に見ていきます.
ピュアな在庫-管理-定義の観点から、そしてクォンタイル-予測-テクノロジーの洞察に関連して、供給業者が一社のみ利用可能であると仮定すると、サプライヤーの品切れをモデル化する正しい方法は_リード-タイム_の調整にあります。実際、サプライヤー側で在庫がすぐに利用できない場合、小売業者は次の在庫-補充-定義を開始するために在庫の更新を待たなければなりません。したがって、潜在的なサプライヤーの品切れを考慮するため、適用されるリード-タイムはもはや注文遅延と出荷遅延だけではなく、それにサプライヤー自身のリードタイムが加わったものとなるのです.
しかし実際には、サプライヤーのリード-タイムは小売業者の典型的なリード-タイムよりもずっと長いことがよくあります。例えば、サプライヤーがアジアから輸入する卸売業者である場合など、このような状況が発生します。そのような状況下では、サプライヤーのサービスレベルに匹敵またはそれ以上のサービスレベルを達成しようとする試みは、リード-タイムがサプライヤーのものに合わせるために何倍にも増加する可能性があるため、高コストな取り組みとなります。その結果、リード-タイムの増加が直接の原因となり、在庫が倍以上に増やされなければならないケースも少なくありません.
在庫を大幅に増加させることなくサプライヤーの品切れを緩和する一つの典型的な方法として、提供内容自体に冗長性を導入する、またはサプライヤーを多様化する方法があります.
提供内容における冗長性は、販売される商品の一部が十分に類似しており、代替品と見なせる場合に生じます。不完全な代替品であっても、その存在によりサプライヤーの品切れだけでなく、小売業者自身の品切れも、需要の一部を代替商品へ振り向けることで被害を軽減できます。このアプローチの一つの欠点は、ほとんどの場合、準完璧な代替品でない限り、異なる二つの商品が実際に顧客に代替品として認識されるかどうかを評価するのが困難である点です。理想的には、これには独自の統計分析が必要となります。また、代替品が多すぎると提供内容が煩雑になり、最終的に顧客にとっての魅力が低下する可能性があります.
サプライヤー側の冗長性は、通常、全体の購入量が少ないために高価格で販売する二次的なサプライヤーを伴います。これらのサプライヤーは、主要なサプライヤーが直ちに商品を提供できない場合のバックアップとして機能します。このアプローチの主な利点は、顧客が求める正確な商品に対して追加の在庫が確保できる点にあります。しかし、主要な欠点の一つは、各サプライヤーの在庫レベル間に存在する相関関係です。簡単に言えば、あるサプライヤーが特定の商品で品切れとなった場合、その商品の市場需要が_驚くほど_大きかった可能性が高く、その結果、他の多くのサプライヤーも品切れ（または既に品切れ）になる恐れがあるのです.
