00:00:07 イントロダクションとLuc Baetensの経歴。
00:01:40 企業が成長するにつれて卓越性を維持することの課題。
00:03:24 サプライチェーンにおける持続可能な高パフォーマンスの実現。
00:05:01 サプライチェーンの卓越性に対する金融及びソフトウェア産業の影響。
00:07:19 理想的なサプライチェーン：見えず、スムーズに稼働する。
00:09:49 自動化およびソフトウェア主導のサプライチェーンへの移行。
00:11:09 組織において卓越性と積極的な行動を奨励する。
00:12:17 卓越したサプライチェーンにおける重要な要素としてのエンドツーエンド思考。
00:15:10 聡明な人々がシステムを利用することの課題と、それが積極的な行動に与える影響。
00:16:45 クライアントに注力し、問題に深く取り組むことの重要性。
00:19:28 優秀なパフォーマーの認識と報奨、偽装しやすいシグナルの回避。
00:21:13 運用上の卓越性のための企業目的と一貫性の確保。
00:23:09 結論。
概要
インタビューでは、Kieran ChandlerがJoannes VermorelおよびLuc Baetensと共にサプライチェーンの卓越性について議論しています。彼らは、企業規模、組織、労働力構成などの要因を考慮しながら、卓越性の達成と維持における課題を探求します。この会話は、サプライチェーン最適化における個々の貢献、IT依存、行動の重要性を強調しています。また、イノベーションとシステムの信頼性のバランスの必要性や、エンドツーエンド思考の役割にも触れています。Vermorelは、従業員がシステムを悪用するリスクを指摘し、信頼できるパフォーマンスの指標として書面レポートを用いることを提案しています。Baetensは、企業の目的、求められる従業員行動、そして組織設計との一貫性の重要性を強調して締めくくっています。
詳細な概要
このインタビューでは、ホストのKieran Chandlerが、Lokadの創設者であるJoannes VermorelおよびMöbius Business Redesignのパートナー兼マネージングディレクターのLuc Baetensと共に、サプライチェーンの卓越性という考えについて議論します。会話は、製造業向けのコンサルティングに長年従事し、運用上の卓越性にも積極的に取り組んできたLuc Baetensの紹介から始まります。彼は、Möbiusが産業、公共組織、医療機関、サービス組織など、様々なセクターにおいて戦略実行と変革マネジメントに注力していることを説明します。
サプライチェーンの卓越性に関する意見を求められた際、Joannes Vermorelは、卓越性はスキルに依存しており、小規模企業と大企業とでは達成方法が大きく異なると強調しました。彼は、企業が大きくなるほど平均に回帰する「規模の経済の逆現象」が存在すると考えており、それは市場平均から大きく逸脱した人材を維持することが難しいためだと述べています。彼は、Lokadを一人の努力から50人のチームへと成長させた経験を共有し、成長の各段階で卓越性を達成することが直感に反する場合があると指摘しました。
Luc BaetensはVermorelに同意し、高いパフォーマンスを達成している企業であっても卓越性を維持することは難しいと強調しました。Baetensによれば、一時的な良好なパフォーマンスは偶然や複数の要因が重なった結果である可能性があり、必ずしも卓越性の証とはならないとのことです。彼は、Shingoモデル―Shingo Instituteが定義する「持続可能かつレジリエンスのある高パフォーマンスを維持する」という意味での卓越性―に言及し、卓越性の達成は個々の力ではなく、企業を組織化して一定の卓越性を保証することにあると考えています。
Vermorelは、金融業界で始まり、次いでソフトウェア業界に広がった変化が、今やサプライチェーンにまで波及しているという顕著な変化を観察しています。彼は、かつては珍しかった若手プロフェッショナルに極めて高い給与が支払われる現象について言及し、この傾向は金融およびソフトウェア企業が実績ではなく潜在能力に基づいて人材を評価し報いることから始まったと述べています。
この議論は、サプライチェーンの卓越性を達成し維持することが複雑で多面的なチャレンジであることを強調しています。企業規模、組織、スキルセット、労働力構成といった要因が持続可能な高パフォーマンスの実現に影響を与え得るのです。さらに、金融やソフトウェアのトレンドに影響されるサプライチェーン業界の進化は、企業が卓越性に取り組む方法や従業員への価値評価を再構築する可能性を秘めています。
会話は、個々の卓越性の役割、サプライチェーンが見えなくなるという理想、行動の重要性、そして効率的なサプライチェーンに必要なシステムやプロセスに触れています。
Vermorelは、大企業において数名の個人が莫大な価値を生み出す可能性があり、サプライチェーン最適化がますますソフトウェア、自動化、IT依存によって推進されていると指摘します。これにより、ソフトウェア業界と類似したパターンが現れ、個々の貢献が大きな影響を与えるようになっています。また、卓越性とは「やるべきこと」よりも「やらないこと」に重きが置かれる、反直感的な側面を持つと述べています。その文脈で、個々の卓越性や「ひらめき」を妨げないことの重要性に触れています。
Baetensは、個々の貢献の重要性についてVermorelに同意しつつも、個人の卓越性とシステムの信頼性とのバランスが必要であると強調します。彼は、理想的なサプライチェーンは見えずにスムーズに機能し、主要なビジネスプロセスがサプライチェーン上の懸念に優先すると考えています。この文脈で、予測可能で信頼できるシステムを維持しながら個人に革新の機会を与えるという課題を強調しています。
会話は、行動とそのサプライチェーン卓越性における重要性の話題に移ります。Baetensは、まずは行動から始め、卓越したサプライチェーンのために必要な行動を明確にする必要性を強調します。彼は、エンドツーエンド思考が重要な要素であり、個々の行動がプロセス内の前任者や後任者に与える影響を考慮すべきだと述べています。このアプローチは、理想的な行動を促進し、不要な行動を抑制するためのシステム、プロセス、報奨制度の検証を伴います。
BaetensとVermorelは、サプライチェーン管理におけるイノベーションの必要性について一致しています。Baetensは、リーダーが従業員に対し、企業に大きな前向きな変化をもたらす革新的なアイデアに取り組む時間を確保するよう奨励すべきだと提案しています。これは、理想的な行動が促進され、不要な行動が抑えられるために、変更または新たに導入すべきシステムとプロセスを特定することを含みます。
この議論は、サプライチェーン最適化における個々の卓越性、IT依存、行動の重要性を際立たせています。個人の革新と信頼性・予測可能なシステムの維持とのバランスを取る必要性、そしてエンドツーエンド思考と全体のサプライチェーンへの行動の影響を考慮する重要性が強調されています。
会話は、組織内で前向きな行動を促すことに焦点を当て、Vermorelは「何をしてはいけないか」に注目する重要性を強調しています。彼は、優秀な従業員がどんなシステムでも悪用する可能性があるため、ルールや報奨を導入する際には企業が十分に注意する必要があると警告しています。また、従業員が実業務に専念するのではなく、システムの悪用に時間を費やしてしまうという、気を散らす要因や逆効果のインセンティブが生じるリスクにも触れています。
Luc Baetensは、問題解決に実践的に取り組むJeff BezosやElon Muskの例に倣い、経営陣が現場レベルで関与することの重要性を強調しています。彼は、問題解決のために現場―すなわち「現場（Gemba）」に足を運ぶ―という原則の重要性と、「PowerPointによるマネジメント」を避けるべきであると述べています。
ゲストは、企業が明確な目的を持ち、従業員が組織の目指すところを理解することが極めて重要である点で一致しています。Vermorelは、容易に偽装可能な卓越性のシグナルに警戒すべきだと提案し、Jeff Bezosが好む書面による4ページのレポートが、業績を評価する上でより信頼できる方法であると指摘しました。
Baetensは、企業の目的、求められる従業員行動、およびそれに対する報奨や罰則のシステムとの一貫性の重要性を強調して締めくくりました。彼は、企業が運用上の卓越性を達成するために、目的と組織設計の整合性に注力すべきだと考えています。
完全なトランスクリプト
Kieran Chandler: 本日のLokad TVでは、Luc Baetensにご参加いただき、大変光栄です。彼は卓越性という概念や、企業がその価値観や行動をいかに根付かせるかについて議論します。では、Luc、本日はご参加いただきありがとうございます。まずはあなたの経歴について少しお聞かせいただけますか。
Luc Baetens: まずはお招きいただきありがとうございます。このトピックについて議論するのは非常に興味深いです。私自身はほぼ20年前にMöbiusでキャリアをスタートし、それ以降、主にサプライチェーンを中心とした製造業向けコンサルティングに従事してきました。しかし、ここ数年は運用上の卓越性にもますます関わるようになり、その二者の関連性を模索しています。今日のMöbiusは主に戦略実行に特化しており、様々なセクターにおける実行支援や変革エージェントとして活動しています。私の業務は主に製造業に関するものですが、公共企業、公共組織、医療機関、サービス組織においても同様の活動を展開しています。
Kieran Chandler: では、Joannes、今日のテーマはサプライチェーンの卓越性の達成についてです。この考えに対するあなたの最初の感想をお聞かせいただけますか？
Joannes Vermorel: まず、卓越性とは規模に大きく依存するものであり、非常に小規模な企業と大企業とでは達成方法が全く異なるという点が重要です。企業が大きくなるほど、平均に回帰する、いわゆる「規模の経済の逆現象」が働くと私は考えています。これは、市場平均から大きく逸脱した人材を維持することがいかに困難かに起因しています。Lokadでは、たった一人の努力から出発し、現在の50人規模の卓越したチームへと成長させた経験があります。また、200人から5,000人へと急成長したeコマース企業の中にも、それぞれの分野で卓越性を発揮している事例を目の当たりにしました。興味深いのは、卓越性は成長の各段階で必要とされる要素が異なり、直感に反する面があるということです。
Kieran Chandler: では、Luc、この点については同意いただけますか？ 卓越性を保つためには、成長するにつれて高い基準を維持することが次第に困難になると言えるでしょうか？
Luc Baetens: ええ、確かにその通りだと思います。さらに言えば、一般的に卓越性を維持すること自体が非常に難しいものです。たとえある時点で高い卓越性に達したとしても、その瞬間の良好なパフォーマンスが必ずしも卓越性の証であるとは限りません。偶然や複数の要因が重なった結果である可能性もあります。Shingoモデル、すなわちShingo Instituteが定義する卓越性とは、どんな状況下でも持続可能に高いパフォーマンスを維持できる、レジリエンスのある状態を指します。時には業績が低下することもあっても、再び優れた状態に回復できることが重要なのです。
Kieran Chandler: つまり、課題は個々の力よりも、いかにして企業全体を組織化し、企業自体が一定の卓越性を保証できるかという点にあるわけですね。では、企業の組織化という視点から見た場合、序章で触れたように、世界最大のサプライチェーンの多くが百年以上の歴史を持っている中で、産業界はどのような課題に取り組み、実際のサプライチェーンはどのように機能しているとお考えですか？
Joannes Vermorel: 私が観察している最大の変化は、金融業界で始まり、その後ソフトウェア業界に広がった変化が、今やサプライチェーンにまで波及しているという点です。80年代には「ヤッピー」という言葉があり、若くして非常に高い給与を得る人がいるという概念が存在していましたが、これはほぼ消滅しました。今日では、23歳でスタンフォードのコンピュータサイエンスを修め、30万ドルもの給与を受け取ることに誰も驚かなくなっています。これは依然として例外的なケースではありますが、決して聞き慣れないことではなく、実際に起こっている現象です。80年代にはそのようなことは起こらず、最下層からスタートしてすぐには到達不可能なものでした。金融およびソフトウェア業界は、実績が証明されていない人々に対しても莫大な報酬を支払い始めたのです。なぜなら、1万人規模の企業の中で、ほんの一握りの人々が企業全体の利益を牽引していると気が付いたからです。ある意味では常軌を逸しており、大企業の中の数名が個々の貢献によって莫大な価値を創出しているという考え方が支持されるようになったのです。
Kieran Chandler: Luc、業界でのご経験から、その点に同意されますか？サプライチェーン業界全体がファイナンスやソフトウェア業界に倣っていると言えるでしょうか？そして、その価値を生み出しているのは、多くの個人だと思いますか？
Luc Baetens: 個人も確かに何かをもたらすことはできますが、優れたサプライチェーンとは何かと問えば、AmazonやZalandoにとっては一般的な工業企業の場合とは異なるでしょう。工業企業における完璧なサプライチェーンは「見えない」ものである、という言葉を時々使います。つまり、完璧にスムーズに動いているため、誰もその存在に気付かず語られることもないサプライチェーンが理想なのです。結局、Zalandoにとってはサプライチェーンが中核事業であり、Amazonにとっても同様、なぜならそれが彼らの事業だからです。しかし、もしあなたの主たる事業がスマートフォンの製造であるなら、サプライチェーンについて誰かが語るのを望むわけではありません。あなたは、新製品新製品を市場に投入する際に、必要なときに確実に存在するよう、人、プロセス、システムを整えています。こうした「見えない」サプライチェーンにおいては、個々の卓越性がシステム自体の優秀さに従属することもあるのです。これは個人の卓越性を否定するものではありません。つまり、課題は、時折人々にひらめきを発揮する機会を与えながらも、予測可能で信頼性が高く、見えない結果を実現するシステムをどのように構築するかにあるのです。
Joannes Vermorel: サプライチェーンが完全に見えなくなることを目指しているという点では、間違いなく同意できると思います。
Kieran Chandler: では、Joannes、先ほど『実行可能性』について話していましたが、それについてどうお考えですか？
Joannes Vermorel: 実行可能性が多くの場合、素晴らしいひらめきであるという点には完全に同意します。なぜなら、実質的に外れ値を排除し、平均値をわずかに押し上げるからです。しかし、大きな変化をもたらす可能性のある「肥大尾」は切り捨てられ、実現されることはありません。これは数十年に及ぶプロセスであり、業界や具体的な状況に大きく依存します。しかし、私が見ているのは、サプライチェーンがますますプログラム指向になり、機械とソフトウェアによって駆動されるようになっているということです。今日では、その大部分が頻繁に自動化され、多くの分野で人間が機械に徐々に置き換えられているのです。
Luc Baetens: 配送においても、ラストマイルは配送先の人物に関する非常に正確な情報を持ち、荷物を確実に受け取れるようにすることが全てです。ですから、ますますITへの依存が強くなり、その結果、ソフトウェア業界から来たパターンが現れるのです。
Joannes Vermorel: そして、これは最初の事例でした。重要なのは、誰がシステムをより良い方向に微調整できるかという点です。ソフトウェア業界が痛感して学んだのは、例えば1000人のソフトウェアエンジニアがいた場合、そのうち約800人は実際にはマイナスの生産性を持っているということです。彼らはシステムに取り組むものの、時間とともに状況を悪化させてしまうのです。それは非常に悪いことですが、実際のところそうなっているのです。
Kieran Chandler: では、皆さんのご経験と、もし組織に入ってその卓越性やそうした行動・価値観を促進するなら、どのような手法を実施するかについて、もう少し詳しく伺いましょう。
Luc Baetens: はい、手法の本質的なポイントは、まず行動から始めることだと思います。私は、プロセスやツールの改善に取り組む多くの作業が、実際の行動との関連付けを欠いているのをよく見ます。行動から始めるというのは、「人々に何をしてほしいのか」を明確にすることです。行動は、何であるかが分かれば非常にシンプルですが、説明するのはそう簡単ではありません。行動とは、あなたが実際に行うことであり、考えていることや感じていること、信じていることではなく、実際の行動そのものなのです。もし優れたサプライチェーンを実現したいのであれば、まず人々に何をしてほしいのかを行動という観点から考える必要があります。そして例えば、エンドツーエンドの思考は、優れたサプライチェーンにおいて極めて重要な要素です。もし各自が自分の部分だけを考えてしまえば、サプライチェーンは優れたものにはなりません。
Joannes Vermorel: その通りです。エンドツーエンドの思考は極めて重要です。現場レベルで、例えば営業担当者や生産担当者などが、自分の行動が前後の工程にどのような影響を及ぼすのかを議論・検討しているのが見られます。リーダーについても、重要な変革を導入するために同僚と議論する姿勢を持つことを期待しています。それが私の求める行動です。
Luc Baetens: そして、Joannesの意見に賛同しつつ、組織がその行動を促進するためにどのようなシステムを持っているか、あるいはどのようなシステムがそれを妨げるのかを考えることができます。
Kieran Chandler: 特に報酬システムが個人のパフォーマンスに直結している場合、企業はどうすればポジティブな行動を促し、誤った行動を罰することを回避できるのでしょうか？
Luc Baetens: 重要なのは、理想的な行動を開花させ、不要な行動を避けるために、どのシステムやプロセスを変えるべきかを見極めることです。これには、人々が革新的なアイデアに取り組み、それを実験するための時間を費やすよう促すことが含まれます。人々が実験でき、それを基盤とした組織を構築できるシステムを作ることが不可欠です。
Kieran Chandler: こうしたポジティブな行動を促進するために、企業は何をすべきだとお考えですか？
Joannes Vermorel: 重要なのは、何をしないかという点です。その理由を説明しましょう。人間、特に優秀な人々は、どんなルールやシステムでも巧みに利用してしまうものです。報酬や罰の対象となる行動を枠組みとして定めると、人々はそのシステムをうまく操るようになり、本当に重要なことに集中する代わりに、システム操作に多大な労力を割いてしまいます。私が見てきた最も成功している企業は、クライアントとそのニーズに絶対的な焦点を当てています。
Kieran Chandler: ジェフ・ベゾスやイーロン・マスクのように、CEO自らが現場に関与している例もありますが、CEOがある時点でこのレベルに関与すべきだと思いますか？
Luc Baetens: はい、多分そうでしょう。リーンマネジメントの原則の一つであるギャンブラー原則は、問題を解決したいなら、その現場に行って観察しなければならないと述べています。数千キロ離れた会議室からでは、問題は解決できません。問題解決のためには、必ずその問題が存在する現場にいなければならないのです。したがって、CEOを含む企業の誰もが、問題に対処するために現場に近づく覚悟を持つべきです。企業組織における一つのリスクは、人々が実際の問題から切り離され、報告書やパワーポイントのスライドだけを見てしまうことです。現場に足を運び、直接問題を確認することが極めて重要なのです。
Joannes Vermorel: 問題を正しく説明しても、どんなに大きなスライドがあっても、実際の環境での本当の文脈は見えてきません。だからこそ、会社の誰もが現場に降りて、細かい部分までしっかり確認できるべきだと思います。それが現在の問題だからです。もちろん、付加価値がある実際の問題に深く関与する場合と、単に注意が向いただけであらゆる細部に関わる場合とは違います。チームがある以上、各自が責任を果たすことを期待し、それぞれの裁量で表現する責任を与えるべきです。しかし、ある時点では、実際に現場に潜り込んで問題に取り組むことも意味があるのです。これは、リーダーに「最後に現場に行ったのはいつですか？」と問いかける理由のひとつでもあります。
Kieran Chandler: では、締めくくりに入りましょう。Joannes、トップパフォーマーについてお話しされましたが、彼らをどのように認識し、どのように報酬を与えるべきだとお考えですか？
Joannes Vermorel: まず、容易に偽装できるシグナルには非常に注意すべきだと言いたいです。卓越性に取り組む際に直面するのは、実際には卓越していないが、表面的には優秀な人々です。彼らはすでに十分に優秀であるため、どんなメッセージを設定しても、そのシステムをうまく利用してしまうことを前提にしなければなりません。私がジェフ・ベゾスから借用している考えの一つは、偽装が最も難しいシグナルのひとつが、スライドを一切用いず、文章だけで構成された4ページのレポートであるということです。私の経験では、パワーポイントで偽装するより、4ページのメモで偽装する方がはるかに難しいのです。実際に問題に正面から取り組み、何かを見つけ出し、解決策を導いたことを示す4ページのメモがあれば、偽装と本物を区別することはほぼ不可能になると思います。
Kieran Chandler: Luc、業務の卓越性を向上させようとする企業に、どのようなアドバイスをお持ちですか？
Luc Baetens: システムの巧妙な利用という点に戻らざるを得ません。風がある方向に吹けば、木々はその方向に揺れるという論理と同じです。まず第一に、企業として何を目指すのか、目的を明確にし、しっかりと伝えることが必要です。次に、その目的に沿って実施する施策に一貫性を持たせることです。もし極めて革新的な企業を目指すのであれば、革新的な行動に報酬を与え、それに見合ったシステムを整える必要があります。一方、極めて信頼性の高い企業を目指すなら、システムは大きく異なるものになるでしょう。信頼性を中心にシステムや行動を組織し、信頼性を追求するためには、革新性の多くを犠牲にする覚悟も必要です。最も大切なのは、目的という目標が明確に翻訳され、それが求める人々の行動と、実際にその行動を促すシステム、そして選択されるべき人材との間に一貫性があることです。選ばれる人々は、元来そのような行動に傾く人々であるべきです。
Kieran Chandler: では、ここでお開きにしなければなりませんが、お時間いただきありがとうございました。ご視聴、誠に感謝いたします。次回のエピソードでまたお会いしましょう。
