00:00:08 サプライチェーン業界における不正な価格戦略について議論しています。
00:00:26 まれな購入によるサプライチェーンソフトウェアの価格設定の複雑さ。
00:02:05 シングルライセンス価格戦略、その欠点、そして「金を取って逃げる」問題について。
00:05:38 サプライチェーンソフトウェアを無料で試すことの非現実性。
00:07:00 無料のサプライチェーンソフトウェアにコミットする心理的罠と潜在的な隠れたコスト。
00:08:00 エンタープライズベンダー市場における公示価格と交渉。
00:09:33 ベンダーの価格について議論することのタブー。
00:11:54 従量制価格モデルとその課題。
00:14:19 クラウドベンダーの価格設定問題と、時とともに競争力が低下する状況。
00:15:16 統合におけるマンデー課金時のインセンティブの不整合。
00:18:57 成功報酬におけるベンダーと企業の非対称な関係。
00:21:06 サプライチェーンソフトウェアのユーザー単位課金:低料金対高級プロ向けソフトの対比。
00:23:01 企業が最適なユーザー数とベンダーの期待を調整する方法。
00:25:00 サプライチェーンソフトウェアにおけるユーザー単位課金の課題。
00:25:46 さまざまな価格戦略とその短所についての議論。
00:26:27 固定月額料金に至るまでの絞り込みのプロセス。
00:28:02 固定月額料金の利点とインセンティブへの影響。
00:32:07 クライアント関係維持における信頼とパフォーマンスの重要性。
要約
インタビューで、サプライチェーン最適化ソフトウェア企業Lokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルは、供給チェーン業界における価格戦略の課題について議論しています。ヴェルモレルは、ベンダーによる「金を取って逃げる」メンタリティが、製品改善のインセンティブ欠如につながる問題であると説明します。また、その複雑さからサプライチェーンソフトウェアの無料トライアルは現実的でないと指摘します。会話では、従量制価格モデル、カスタマイズ、及び成功報酬の欠陥にも触れられ、ヴェルモレルは企業とクライアントのインセンティブを一致させる固定月額料金のLokadの価格モデルを「供給チェーンの禅」と称賛しています。
詳細な要約
このインタビューでは、ホストのキアラン・チャンドラーと、サプライチェーン最適化に特化したソフトウェア企業Lokadの創設者ジョアネス・ヴェルモレルが、サプライチェーン業界における価格戦略について議論します。会話は特にサプライチェーンソフトウェアに関連する価格戦略に焦点を当てています。ヴェルモレルは、これらの取引は非常に稀に行われ、実際にそれを行う者はキャリアで初めての経験である可能性が高いと指摘します。したがって、彼らは価格戦略を十分に理解していないかもしれません。一方、ソフトウェアベンダーは週に1社程度のクライアントを獲得する経験豊富な存在であり、日常的な業務となっています。チャンドラーは次に、企業がコードを購入し全てを所有するシングルライセンス方式について尋ねます。ヴェルモレルは、この方式は80年代から90年代初頭に会計上のトリックとシンプルさから人気があったものの、既に費用がかかっており契約上の制約で再販が困難なため、サプライチェーン業界においては理想的な価格戦略ではないと示唆します。
ヴェルモレルは、ソフトウェア業界における最大の問題はライセンスの問題であり、それがベンダーの「金を取って逃げる」メンタリティにつながると考えています。一度企業が大きなライセンス料を支払ってしまうと、ベンダーは製品改善のインセンティブを失います。ホストは、企業が建物などに対して一括払いを受け入れる一方、ソフトウェアライセンスは継続的な改善を必要とするためその性質が異なると指摘しています。
その後、会話は企業が購入前にソフトウェアを無料で試すという一般的な慣行に移ります。ヴェルモレルは、サプライチェーンソフトウェアは複雑な分散システムでありテストが困難なため、無料での試用は現実的ではないと考えています。例えば、新しい倉庫管理システムを一つの倉庫でテストするだけでも数か月を要し、オペレーターの再教育に大きな労力が必要となります。一部のベンダーは無料トライアルを提供していますが、それでも企業はソフトウェア導入に多大な時間と労力を投資しなければなりません。ヴェルモレルは、本当の意味で「無料」でないことを強調するため、「free」ではなく「gratis」という用語を好みます。
このインタビューは、数年ごとに新たなソフトウェアを展開することが現実的でないサプライチェーン業界におけるソフトウェアライセンスの課題を浮き彫りにしています。企業はソフトウェアへの投資のコストと利益を慎重に評価し、無料トライアルの潜在的な欠点を認識する必要があります。
創業者は、エンタープライズソフトウェアベンダーが直面する価格設定の課題について語ります。ヴェルモレルは、エンタープライズソフトウェアはPowerPointのように固定のライセンス価格があるわけではなく、しばしば交渉可能な途方もない高額の公示価格などの策略に出ると説明します。これにより、ソフトウェアに固執し大きなリソースと時間を投資した顧客は不利な立場に置かれるのです。また、ベンダーは契約で顧客が支払った価格を公に明かすことを禁止する条項を設けることが多く、これは最低賃金で働く従業員の間に、なぜ企業がソフトウェアに多額の投資をし従業員賃金に回さないのかという疑念を生む恐れがあります。これらの課題にもかかわらず、ヴェルモレルは顧客がオンラインフォーラムを通じて価格設定をある程度理解できると認めつつも、最終的にはエンタープライズソフトウェア分野での価格設定は依然としてタブーであると述べています。
議論は、マネージャーがベンダーとの不調な交渉を公にするかどうかという疑問から始まりました。ヴェルモレルは、交渉が下手だと見なされるのを避けるため、マネージャーはその情報を公表したくないかもしれないと説明しました。また、プロジェクトの莫大な費用が企業の収益と整合しない可能性があるため、それを明かすのを避けたがるかもしれません。ヴェルモレルは、プロジェクトのコストを晒すのではなく、CTOがプロジェクトを成功と報告する方が容易であると示唆しました。
その後、会話は従量課金制の価格モデルに移り、ヴェルモレルはこれを無料トライアルと高額ライセンスの中間に位置する良い選択肢だと評価しました。しかし、彼はこのモデルが非常に技術的であり、サプライチェーンの観点からの付加価値と乖離していると指摘します。帯域、CPU、SSD、HDDに基づいて課金されると、クライアントはこれらの要素がサプライチェーン最適化の問題とどう関連するのか理解しにくいのです。ヴェルモレルは、従量課金制は、自分たちが適正な価格を知る技術系ベンダーにのみ関心があるものであると考えています。
彼らは、サプライチェーンソフトウェアにおける価格設定とカスタマイゼーションの課題について議論しました。ヴェルモレルは、技術の進歩がクラウドベンダーの価格設定より早いにもかかわらず、統合業者はカスタマイズ作業に高額な料金を請求することが多いと説明します。しかし、これらの料金は統合業者と企業の間で利害の不一致を生み、生産性の低下や機能不全の関係を招く可能性があります。ヴェルモレルは、成功報酬が一つの解決策になり得ると示唆しつつ、その実践上の欠陥も認めています。KPI達成のプレッシャー、リスクの非対称性、指標操作の可能性が不信感を増幅させ、モラルハザードを引き起こすのです。彼は、成功報酬がベンダーと企業間の意見の相違や法的紛争を招いた例を挙げ、成功報酬自体が設計上から破綻しているとし、他の解決策を探る必要があると述べました。さらに、ヴェルモレルはツールとしてのMicrosoft Excelの価値にも触れ、その使いやすさとサプライチェーン最適化における多用途性を称賛しました。
彼らは、Lokadがどのように全包括的な固定月額料金の価格戦略を構築したかについて議論します。料金は供給チェーン課題の複雑さと企業規模によって決定されます。ヴェルモレルは、クライアントが損益分岐点に達するまでに2年間継続する必要があるため、Lokadが初期投資を行うインセンティブがあり、すなわちクライアントがLokadにとって利益を維持しなければならないと説明します。彼は、この価格モデルは、何か問題が発生した場合に両者が痛みを共有することにより、Lokadのインセンティブとクライアントのインセンティブを一致させると述べています。創業者はこのモデルを「供給チェーンの禅」と称し、Lokadが毎月実績を証明してクライアントの信頼を維持しなければならない一方、クライアントはいつでも離脱できるため、Lokadにとっては非常に高いリスクを伴うと説明します。ヴェルモレルは、このモデルがLokadに対してソフトウェアの改善と計算資源の削減を促し、メンテナンス部分を可能な限り低コストに抑えるインセンティブになると指摘します。Lokadのクライアントは、長い年月をかけて築かれた高度な信頼関係に基づき、そのパフォーマンスを信用しており、そのレベルは偶然の産物ではなく再現が極めて難しいものです。チャンドラーは、逃げ場がないのではないかと懸念を表明します。
完全な書き起こし
Kieran Chandler: 今日はこれらの慣行のいくつかに少し光を当て、特に注意すべき悪い事例について議論してみます。ではジョアネス、なぜサプライチェーン業界では価格戦略がこれほどまでに多様なのですか?
Joannes Vermorel: 私の関心は、そしてLokadに大いに関連するのは、特にサプライチェーンソフトウェアの価格設定にあります。ほとんどの企業にとって、これは非常に稀な出来事です。企業は毎週のように新たなサプライチェーンソフトウェアを購入するわけではありません。そうした取引は非常に稀で、十年に二度程度かもしれません。実際、それを行うのはキャリアで初めての場合が多いのです。もし初めてでなかったとしても、前回の導入は十年か二十年前であり、現在の状況に必ずしも直結していないでしょう。企業内での役職が大きく変わっている可能性もあります。非常に興味深いのは、ソフトウェアベンダーは週に1社ほどの取引経験があり、販売が日常的であるのに対し、購入する企業にとってはごく稀な出来事であるという、非常に非対称な状況にあるということです。正直なところ、購入するソフトウェアの種類によっては、その多様性は途方もなく広がります。エンタープライズソフトウェアの世界は非常に多様であり、サプライチェーン自体もまた多大な多様性を持っています。
Kieran Chandler: では、今日はより一般的な価格設定の慣行をいくつか見ていきましょう。シングルライセンス、つまりコードを購入して全てが自分のものになるという考え方ですが、これはどれほどうまく機能するのでしょうか?
Joannes Vermorel: 私の考えでは、このアプローチは80年代または90年代初頭に最高潮に達しました。ライセンスを販売することは、企業にとって会計上のトリックという利点があります。ソフトウェアライセンスを購入すれば、資産として帳簿に計上できる可能性があります。つまり、ソフトウェアベンダーに100万ドルを支払い、自分の所有するライセンスと考えれば、それを資産として計上でき、会計上は費用がかからなく見えるのです。もちろん、支払ったお金は既に費やされており、取り戻すことはできません。もし、100万ドルで購入したライセンスの価値が本当に100万ドルだと思うなら、再販を試みて実際の市場価格を知ってみてください。契約上、購入したライセンスが譲渡不可能または再販できない場合もあるのです。要するに、このアプローチが80年代から90年代にかけて人気を博したのは、会計上のトリックとシンプルさが大きく関与していたからだと思います。
Kieran Chandler: では、ジョアネス、ソフトウェア業界について話しましょう。業界であなたが見た問題にはどんなものがありますか?
Joannes Vermorel: 一般的に、企業が新しい建物を購入するとき、賃貸ではなく一括払いで済むと期待します。企業が取得するほとんどのものは一度きりの支払いで済むものです。この点で、ソフトウェアも同様に扱われていました。しかし、問題はそれが多くの問題を伴うということです。ソフトウェア業界におけるライセンスの最大の問題は、莫大なライセンス料を支払った後にベンダーが製品の改善を怠る「金を取って逃げる」問題が存在することです。
Kieran Chandler: なるほど、わかりました。
Joannes Vermorel: 例えば、Microsoftのような企業では、2年または3年ごとにMicrosoft Excelのアップグレード版を販売し、新バージョンは前のものより改善されているはずです。改善が十分であれば、人々は喜んでアップグレードします。彼らは何十年もこのゲームを続けています。しかし、サプライチェーンにおいては、サプライチェーンソフトウェアの展開は非常に高価で複雑なため、ERPやMRP、またはWMSを3年ごとに再導入することはありえません。そんなことは到底ありえないのです。
Kieran Chandler: ええ、それは納得できます。
Joannes Vermorel: もし、特に大手ベンダーでかなり一般的なもう一つの手法、つまりソフトウェアの一部を無料で試用し、その後少し先で実際に自社に適合するかどうかを判断するという考え方を見てみると、とても魅力的なアイデアに聞こえます。買う前に何かを試すのは良いことですが、実際に機能するのでしょうか?サプライチェーン・ソフトウェアの問題は、サプライチェーン自体が複数の拠点、複数の担当者、複数のプロセスに分散した複雑なシステムであることにあります。したがって、何かをテストできるという考えは現実的ではないと私は信じています。たとえば、「WMS(二重の倉庫管理システム)をテストできるか?」という話になります。大企業であれば、倉庫は50箇所あるかもしれませんが、各倉庫は大規模です。だから、新しいWMSをたった1箇所でテストするだけでも大変な努力が必要となり、文字通り数ヶ月の作業になり、数十から場合によっては100人以上のオペレーターを再訓練しなければならないのです。ですから、何かを無料で利用できるという考えは非常に奇妙だと言えるでしょう。そして問題は、一部のベンダー、特にライセンスを販売しているベンダーは、無料の試用ライセンス(プレビューとしての無料であり、オープンソースではない)を提供したとしても、あなたがそのグラティス・ソフトウェアを導入するために莫大な時間と労力を費やす必要があることを既に知っている点にあります。私は「グラティス」という用語を好みます。そして、一度そんなに投資してしまうと、人は心理的に「もう十分だ」と切り替えるのが非常に難しくなるのです。
Kieran Chandler: サプライチェーンのコスト改善に取り組み、ライセンス料を支払わない場合、企業は既に始めた取り組みに固執することになり、気付けば特定のソフトウェアに縛られてしまうという非常に悪い状況に陥ります。しかし、それがグラティスであったために、実際には価格交渉が行われていないのです。
Joannes Vermorel: さて、念のために言いますが、これはPowerPointのようにユーザーごとに100ドルというライセンス価格が設定されているような超シンプルなものではありません。我々が話しているのはエンタープライズ・ソフトウェアですから、突然ベンダーが価格を変更するといったインチキが常に潜んでいるのです。
ちなみに、その非常にシンプルな方法の一つとして、一部のエンタープライズベンダーが実施しているのは、非常に馬鹿げた公開価格を設定することです。つまり、公開されている価格が信じられないほど高額に設定されているのです。現実には、このベンダーとの1年間の無料試用の後に、価格が絶対に高いと実感することになります。ちなみに、ベンダーは決して嘘をついてはいません。公開価格は公開されていたのですから問題はなく、ただその価格設定が馬鹿げているのは、あなたのせいというわけです。
それでは、実際に支払う本当の価格は交渉によって決定され、公開価格のごく一部、例えば十分の一程度になる可能性があります。しかし、問題は、すでに多大な投資をしているため、交渉する立場が非常に弱いという点です。ベンダーはあなたがこれだけ投資したことを把握しており、資源だけでなく機会費用までも考慮しています。つまり、1年後には他の何かに手を出す時間を失い、非常に遅れをとってしまっているのです。
つまり、交渉中のこの契約内容を拒否してベンダーを変更するのは非常に困難です。その結果、ベンダー側は、もし最初からその話し合いの出発点であったなら考えられなかったような料金を請求することができるのです。
Kieran Chandler: しかし、こうしたインチキが存在するとは言え、結局のところ、我々の顧客はフォーラムなどで情報交換をして、購入前からある程度の価格感を持っているものではないでしょうか。ですから、人々は購入前からそんなことが起こる可能性を理解しているはずですよね?
Joannes Vermorel: いいえ、それは非常にタブーな話題です。実際、非常に興味深いことに、多くのベンダーが契約条項に「価格を公に開示してはならない」という文言を盛り込んでいます。つまり、ソリューションの価格までカバーするNDA(機密保持契約)を結んでいるのです。これ自体は比較的一般的ですが、そうでない場合でも、様々な理由から広く情報を公開するインセンティブは働かないのです。
まず、ここで議論しているのはサプライチェーンの話です。つまり、現場で働く人々は決して高給ではなく、最低賃金で働いている人たちに「あなたたちが使っているソフトウェアが数百万の価値がある」と伝えても、会社が資金を適切に活用しているのか疑問を抱かれるでしょう。もっと言えば、抽象的で実感のわかないものに多額の資金を注ぐのなら、むしろ賃金を少しでも上げるべきではないかと考えられるはずです。しかし、それが全てではありません。
Kieran Chandler: マネージャーとして、もしベンダーとの交渉で不利な契約を結んでしまったと知っていたら、そのことを積極的に公表したいと思いますか?
Joannes Vermorel: それは必ずしも理想的ではありません。たとえば、あなたがITディレクターで新しいERPを導入し大成功を収めたとしても、そのシステムに1億ドルもの費用がかかっていたとしたら、会社の売上に対して非常に高額な出費と言えます。プロジェクトは成功しても、その費用が非常に贅沢であるのは否めません。会社のCTOとしては、莫大な費用がかかったという事実を公にするより、「我々のチームでこの新プロジェクトで素晴らしい成果を上げた」と簡単に語る方が遙かに楽なはずです。
Kieran Chandler: そして、無料試用と巨額のライセンス料支払いの中間に位置するアプローチとして、使用量に応じた従量課金制、つまりマンダテーション(指示単位)やコンピューティングコストに基づく課金方式があります。これはどれほどうまく機能するのでしょうか?良い中間点のようにも思えますが。
Joannes Vermorel: この料金体系の問題は、非常に技術的であり、サプライチェーンの視点での付加価値とは全く結びついていない点にあります。もし、クライアントに「帯域幅、CPU、SSDストレージ、HDDストレージごとに料金を請求する」と伝えたとして、クライアントは「それらが今私が注目しているサプライチェーン最適化の問題とどう関係するのか?」と疑問に思うでしょう。コンピューティングリソースに基づく従量課金制は、技術ベンダーや技術そのものに絶対的にフォーカスしている人々にしか関心を持たれないと考えます。
さらに、コンピューティングリソースの従量課金制では、たとえ現時点で適正な価格で購入できたとしても、5年後もその価格が適正であるとは考えにくいのです。おそらくそうはならないでしょう。これは、IBMが1980年代初頭のコンピューティングパワーのコスト相当の価格でMIPSを販売していたときの大きな問題でした。20年後、IBMは価格を多少下げたものの、企業はスマートフォン以下の性能に対して毎秒数ドルも支払っていると実感するのです。全く筋が通りません。
ちなみに、この問題はクラウドでも発生しています。通常、クラウドベンダーは従量課金のコンピューティングリソースを発売時に非常に攻撃的な価格で提供し、その後十分な速度で価格を下げないため、その技術を採用した企業は、5年後にはそれほど競争力のある状態にはならないのです。
Kieran Chandler: 技術の進歩はクラウドベンダーの価格設定よりも遥かに速く進んでいます。さらにもう一つの問題は、インテグレーターとの典型的なセットアップ、つまり人に対する課金の問題です。サプライチェーン・ソフトウェアは非常に複雑で、多くの場合カスタマイズが必要となり、その結果、ソフトウェアベンダーにライセンス料を支払うと同時に、大量の作業を行うインテグレーターにもマンダテーションで支払いを行うことになります。私が見る大きな問題は、マンダテーションで課金を始めると、あらゆる作業をできるだけ遅らせるという大きなインセンティブが働くことにあります。なぜなら、もし同じ問題が1週間で解決できるなら、1か月で解決した場合は1か月分の料金が発生するからです。結果として、作業にかかったコストを請求するインテグレーターやIT企業と、実際に機能追加やシステム改善といった付加価値を得た企業との間で、利益相反が大きくずれてしまうのです。
Joannes Vermorel: 両者の連携を図る素晴らしい方法のひとつが成功報酬です。つまり、あるソフトウェアが企業に実際の付加価値をもたらすなら、両社がその成果から利益を得られるという考え方で、私には両社にとってウィンウィンのシナリオのように思えます。しかし、実際はそうなのでしょうか?これは非常に重要な疑問です。
Kieran Chandler: 理論上は機能するものの、実際にはそうではないのでしょうか?
Joannes Vermorel: 成功報酬の問題は、紙の上では非常に魅力的に見える点にあります。ベンダーと契約を結び、KPIを設定して「例えば、ある施策で100の節約が実現できた場合、企業は80、ベンダーは20を得る」という取り決めをするのです。これは一見非常にクールに見えます。しかし、実際には様々な理由から完全に機能不全、すなわち全くダメな仕組みになってしまいます。まず第一に、これは完全に心理的な問題であり、関係性にかかる莫大なストレスが原因です。大きな成功を収めた場合、潜在的にベンダーに対して高額な報酬を請求する状況に陥り、理論上は全員が合理的だとしても、大企業との取引で1億ドルの節約があれば、ベンダーに2000万ドルを支払うというアイデアは、紙の上では素晴らしく見えるものの、実際に小切手にサインする段階になると、その2000万ドルがサプライチェーン組織の予算を倍増させる結果となるのです。さらに、KPIを間違って設定してしまえば、根拠のない高額な支払いを第三者に強いられる可能性もあり、これは非常に問題です。要するに、設定した指標を操作できる余地があるのです。
Kieran Chandler: さらに、ベンダー側がそのKPIを操作して非常に大きな数字を出してしまえば、実際には企業にとっての利益ではなく、確実にベンダーに有利な結果となります。つまり、非常に困難です。信頼の欠如が大きくなり、理論上はKPIが両者の調和を生むはずですが、実際には既存の不信感をさらに増幅してしまうのです。
Joannes Vermorel: そして、それだけではありません。調整が非常に難しい非対称性も存在します。もしベンダーのソリューションが状況を悪化させ、例えば+1億ドルではなく-1億ドルになった場合、果たしてベンダーに請求するのでしょうか?状況が悪化し、多大なコストを生み出したとしても、ベンダーが支払う例は見たことがありません。つまり、これは極めて非対称な仕組みで、コインを投げた結果、表なら両社が勝利し、裏ならあなたが損をして、私も損をするという状態です。このようなモラル・ハザードが存在するのは好ましくありません。
実際に何度も見てきたのは、初年度は大成功で皆が喜ぶものの、2年目になると「もうこんな莫大な成功報酬は払えない。これが新たな基準だ。次の成功であれば、現状に対する改善が必要だ」と企業が主張し、ベンダー側は「この新レベルのパフォーマンスさえ維持するのが非常に困難で、我々には何も残らない。我々は低い成果は既に収穫済みで、今はサプライチェーンの新たなパフォーマンスに取り組んでいるが、毎年1億ドルの追加節約を生み出すことは不可能だ」と主張する、という状況に陥ることです。
その結果、巨大な意見の対立が生じ、調整が不可能となり、多くの企業がこのために訴訟沙汰にまで発展してしまいます。やがて、ベンダーが「このKPIのパフォーマンスレベルを維持するために多大な労力が必要なのに、成功報酬では報酬が支払われない」と主張する事態に陥るのです。結局、これは設計段階から破綻しているのです。
Kieran Chandler: さて。先ほど少し触れたツールのひとつ、Microsoft Excelですが、Microsoft OfficeでMicrosoftが非常にうまく活用しているのは、ユーザーごとに課金するという方式です。料金はそれほど高くはありませんが、会社全体で利用されるとすぐに合計額が膨らみます。私にとって、これはおそらく最も公正な方法のように思えます。もしサプライチェーン用のソフトウェアでこれを導入した場合、どのように機能するのでしょうか?
Joannes Vermorel: つまり、またしてもあまりうまくいかないのです。ユーザーごとに料金を課す場合、基本的には2通りの方法があります。一つはMicrosoft Office方式で、月額10ドル程度の非常に低い料金を設定し、企業が全従業員にライセンスを提供するものです。不正利用もほとんどなく、ほぼすべての従業員が利用するはずです。
Kieran Chandler: 利便性からライセンスを取得するようになるでしょう。不正利用を試みるよりも、実際にライセンスを取得する方がはるかに高額で複雑になるからです。そして、非常に安価なため、企業は実際にソフトウェアを使用しているかどうかにかかわらず、全員分のライセンスを取得することになります。一方で、スペクトルの反対側には高級プロフェッショナル・ソフトウェアがあります。例えば、Dassault SystemesのCATIA(コンピュータ支援設計用)では、ユーザーあたり月額5000ドルといった料金が設定される場合があります。Microsoft Visual Studioはユーザーあたり年間約5000ドルです。つまり、価格帯は広いものの、非常に高価です。そして、実際に企業がどのような対応を取ると思いますか?
Joannes Vermorel: 企業は必要最小限の人員しか投入せず、一つの役割からしか人を採用しません。ベンダーは、ある程度、人々が多少不正行為(大規模な詐欺ではなく)を行うと認識しており、たとえば非常に高価なソフトウェアがあった場合、月に1日だけ必要な同僚は、その日を休暇中の誰かのコンピュータで利用し、席を交換して利用するでしょう。しかし、このように同一ライセンスで複数のユーザーが利用することでコストを下げようとする動きは、乱用されることはないものの、例えば1席あたり1.3人程度が使うという形になり、公平になるのです。実際、ベンダーはそのことを理解しており、相応の料金設定をしているので問題ありません。
Kieran Chandler: では、サプライチェーンの問題とは何でしょうか?以前のエピソードで、変動に直面する選択の習熟度としてサプライチェーンを定義したとおり、サプライチェーン最適化に真に関わるのはごく一部の人々で、実際のサプライチェーンの実行(輸送、製造、購買など)に関わる人はずっと多いのです。この文脈でソフトウェアの価格設定にどんな問題があるのでしょうか?
Joannes Vermorel: 問題は、ユーザーごとの料金が、実は専門家向けの価格設定になっているソフトウェアを採用すると、1ユーザーあたりの費用が非常に高くついてしまう点にあります。予測などを行う専門家は少数であっても、その成果はほぼ全社に広く共有される必要があります。つまり、サプライチェーンソフトウェアの性質上、ユーザー単位の価格設定は通常、全社を対象としておらず、限られた席に対して非常に高額な料金が発生します。それ自体は構いませんが、結果として社内のほとんどの人もその結果にアクセスしたがり、同期を実行するために必要となるため、大きな摩擦が生じるのです。最初から全社的な設計であるべきだという考え方が求められます。
Kieran Chandler: さて、かなり多くの議題に触れましたね。現行の価格戦略はまさに地雷原のようです。締めくくりとして、Lokadで採用した、導入費用なし、契約に縛られない固定月額料金という価格戦略についてお話しいただけますか?私が最初に参加したときは、これがかなりリスクのある方法だと思いました。
Joannes Vermorel: 実は、それが最善のアプローチだとは思っていなかったんです。歴史的に、あらゆる方法を試した結果、排除法によりこの価格モデルにたどり着いたというのが実情です。実際、Lokadは創業当初からコンピューティングリソースの従量課金制を採用していました。信じられないかもしれませんが、予測の数に応じて料金を請求していたのです。これがLokadが最初の3年間に採用していた方法であり、完全に機能不全でした。
他のあらゆる代替案も検討しました。たとえば、SKUごとの料金設定や成功報酬型の料金設定などです。しかし、どれも非常に酷い結果に終わりました。成功報酬型は大成功だったにもかかわらず、運用面では失敗し、技術的には上手く機能し、利用者も満足していたものの、皆が恐怖に陥り、不信感が極度に高まったのです。これが、クライアントとの間で経験した中で最も有害な関係と言っても過言ではありません。
つまり、ライセンスごとの料金設定などあらゆる方法を実際に試した結果、そのような最悪の状況を維持することはできないと分かったのです。正直なところ、どの価格モデルもすぐには閃かなかったのですが、あらゆる手段を試し尽くした結果、奇妙ではあるものの固定月額料金という選択肢にたどり着いたのです。これだけで、全てが包括された料金体系となります。
そして、なぜこの方法が非常によく機能しているのでしょうか?現代の私たちの価格設定方法では、企業が我々の元に来た際、主に問題の複雑さと規模の2点を重視します。複雑さはSKUの数には依存しません。MOQ(最小発注数量)があるか、マルチソーシングがあるか、価格の変動があるか、ERPが1つ、2つ、27個、または複数の国にまたがっているか――つまり、私たちが対処すべき環境の複雑さとは何かを見極めるのです。
そして、規模はどうかというと、2000万ドルの企業と200億ドルの企業では大きく異なります。明らかに、企業が大きくなればなるほど、はるかに高い最適化が求められます。2000万ドル規模の企業で最後の1パーセントまで最適化するのは意味がありませんが、200億ドル規模の企業であれば、たとえ0.1%の改善でも莫大な金額になるのです。
つまり、基本的に私たちは複雑さと規模を考慮し、このような固定料金制を採用しています。メリットとして、まずインセンティブ面で初期投資が必要となる点が挙げられます。セットアップには費用がかかり、回避策はないのですが、固定料金制であれば、その後の追加料金を請求しないという利点があります。
Kieran Chandler: それで、ジョアネス、まずはLokadの価格モデルについてお伺いしたいのですが。以前、固定料金を請求しているとおっしゃっていましたが、これはソフトウェア業界では少々異例です。その点についてもう少し詳しくお話しいただけますか?
Joannes Vermorel: はい、私たちは固定料金を採用しています。これは非常に珍しいのですが、ほとんどのソフトウェアベンダーはユーザー単位や取引単位で料金を請求するからです。しかし、固定料金には多くのメリットがあります。その一つは、我々のインセンティブがクライアントと一致する点です。もし初めに高い料金を請求していたら、「金を持って逃げる」誘惑が生じるでしょう。CEOとして、これは非常に良い仕組みだと感じました。なぜなら、私自身も含めた全チーム、そしてキーレンさんも含め、逃げ場を持たない保証となるからです。結局、利益を上げる唯一の方法は、クライアントが実際に(内部計算上も)2年継続してくれることであり、最初の月から支払いがあり、クライアントが損益分岐点に達するためには2年間の継続が必要なのです。ばかげているようにも思えますが、その方式なら、何か優れた働きができていないとすぐに痛みが生じ、それが明確になるのです。つまり、単にライセンスを売り、クライアントが支払っただけでは機能しないという状況を避け、ベンダーとしても相応のリスクを共有できるのです。成功報酬型のようには完全には一致できないかもしれませんが、問題が起こればその痛みを共有するという点で、非常に重要なインセンティブとなっています。
Kieran Chandler: 非常に興味深いですね。固定料金モデルには他にどんなメリットがあるのでしょうか?
Joannes Vermorel: 二つ目のメリットは、このモデルが時間をかけてソリューションを改善し続ける強いインセンティブをもたらした点です。クライアントからの要求の有無にかかわらず、私たちは継続的に報酬を受け取っているため、基本的にコストを抑える方向で努力せざるを得ません。ここでのコストとはコンピューティング資源の費用です。固定料金制である以上、私たち自身がソフトウェアの性能向上に努め、無駄なコンピューティング資源の消費を避けなければならないのです。これは従量課金制の逆であり、またパッケージにメンテナンスが含まれているため、そのコストもできるだけ低く抑える必要があります。文字通り、これは保険モデルの一部であり、サプライチェーンの禅とも言える考え方です。固定料金を設定すれば、クライアントはいつでも離れることができ、通常、縛りがないため、私たちは月ごとに自らの実力を証明し、完全にリスクを負うことになります。興味深いのは、Lokadはクライアントがいつ離れてもリスクを負う点であり、唯一の粘着性(スティッキーさ)があるのは、クライアントが数ヶ月、さらには数年にわたって達成したパフォーマンスを信頼しているからに他なりません。このレベルのパフォーマンスが偶然ではなく、再現が非常に困難であるという高い信頼が必要なのです。そして、たとえ他社が魅力的に見えたとしても、同じレベルに達する保証は全くないのです。
Kieran Chandler: では、ここで締めくくりましょう。ご視聴いただき誠にありがとうございました。また次回のエピソードでお会いしましょう。さようなら。