00:00:07 イントロダクションとBram Desmet教授の経歴について
00:01:43 戦略、財務、サプライチェーンを結びつけて在庫を最適化する
00:03:25 サプライチェーンの三角形と価値創出におけるその重要性を解説する
00:06:28 サプライチェーンはS&OPプロセスから独立し、戦略的計画において重要な役割を果たす
00:08:13 サプライチェーンが戦略的計画およびS&OPプロセスにおける挑戦者として機能する
00:09:02 サプライチェーンの戦略的および財務的計画における役割
00:10:57 三角形のバランス調整におけるサプライチェーンの責任
00:12:11 JonasによるS&OPと意思決定の効率性に関する考察
00:15:20 従来のS&OPの欠点とソフトウェア登場前の起源について
00:17:09 S&OPにおけるより定量的で戦略主導の視点の必要性
00:17:50 予測における粒度の重要性
00:18:51 戦略主導のサプライチェーン研究所の設立
00:20:22 CEOおよびCFOが計画プロセスやシステムに十分な投資を行っていない
00:22:00 戦略主導研究所の目的は、経営陣の知識向上を図ること
00:24:01 ERPのコモディティ化とサプライチェーン能力への投資の必要性
00:26:59 ERPへの投資と電子簿記との関連性
00:29:14 企業がサプライチェーンを軽視し、その結果、優秀な人材を引き付ける力に影響が出る
00:32:33 サプライチェーン管理のエントリーレベル業務と戦略的ポジションに向けた人材育成との関連
00:33:18 財務部門の在庫に対する理解と、サービスおよびコストへの影響との関連性
00:35:00 キャッシュフローがローン返済に果たす役割と、運転資本および投資への影響
要約
インタビューにおいて、Bram Desmet氏とJoannes Vermorel氏は、競争優位性を得るために戦略、サプライチェーン、財務を統合する重要性について議論しています。彼らは、サービス、コスト、キャッシュというサプライチェーンの三角形のバランスを取る必要性を強調し、従来のSales & Operations Planning (S&OP)プロセスはこのバランスを実現するには不十分であると批判しています。Desmet氏は、サプライチェーン管理がより戦略的かつ財務的な計画の責任を担うべきだと提案しており、一方でVermorel氏は、意思決定を改善するためにソフトウェアと自動化の活用を呼びかけています。この議論は、サプライチェーン管理を単なる簿記ではなく、戦略的機能として捉えるための考え方の転換の必要性を示唆しています。
詳細な要約
このインタビューでは、ホストのNicole ZintがLokadの創設者であるJoannes Vermorel氏と、戦略主導のサプライチェーン研究所の創設者であり、教授でありキーノートスピーカーでもあるBram Desmet氏に話を聞きます。議論は、戦略、サプライチェーン、財務を適切に統合することでどのように競争上の優位性が得られるかに焦点を当てています。Bram Desmet氏はこのテーマに関する新書「The Strategy Driven Supply Chain」を執筆しました。
Bram Desmet氏はまず、自己紹介として、IT、サプライチェーンコンサルティング、そして在庫最適化に関する博士号を取得した経歴について触れます。彼は、Vlerick Business Schoolで教鞭をとっていた際に、企業がいかにして必要な在庫量を見極めるかという問いを分析し、その過程で戦略、財務、サプライチェーンといった分野を結びつけるようになったと語ります。Desmet氏は、これらの分野を結びつけることが、企業の財務パフォーマンスの向上と戦略の実現において極めて重要であると信じています。特に、COVID-19パンデミックやウクライナ・ロシア戦争などの最近の世界的な出来事を考慮すると、サプライチェーンをより戦略主導に、もしくは戦略をサプライチェーン主導にすることが不可欠であると強調しています。
Desmet氏は前回のエピソードで取り上げたサプライチェーンの三角形という概念について簡潔に説明します。この三角形は、戦略、財務、サプライチェーン管理を統合することの重要性を浮き彫りにしており、組織がこれらの側面を一致させて成功を収める必要性を強調しています。
インタビュー全体を通して、Desmet氏は自身の主張を補強するためにいくつかの例や比較を挙げています。彼は、異なる戦略が異なる在庫水準をもたらす可能性があることを説明し、AldiとCarrefourの例を挙げています。より品揃えが少ないAldiは、戦略の違いからCarrefourよりも低い在庫水準になると述べています。
議論は、現代のビジネス環境において供給チェーンのレジリエンスが企業に大きな問題を引き起こす恐れがある中で、サプライチェーン管理の重要性をさらに探求していきます。Desmet氏は、CEOたちが、サプライチェーンが機能していなければビジネスが存続できないことを今や実感していると主張します。
このインタビューは、戦略、サプライチェーン、財務を統合することでビジネスにおける競争優位性を実現する重要性に焦点を当てています。Bram Desmet氏の著書「The Strategy Driven Supply Chain」は、このテーマをより深く掘り下げ、組織がこれらの重要な側面を調整するための貴重な洞察と指針を提供しています。
議論は、サプライチェーン管理、サービス、コスト、キャッシュのバランス調整、そして現代企業におけるSales & Operations Planning (S&OP)の役割に関するものでした。
Bram Desmet氏は、企業の価値創出において極めて重要なサービス、コスト、キャッシュのサプライチェーン三角形のバランスを取ることの重要性を強調します。彼は、この三角形のバランス調整が任意ではなく必須であり、企業の財務指標や業績に直結していると説明します。Desmet氏は、S&OPプロセスは有用ではあるものの、戦略的視点が必要なため、三角形のバランスを取るには不十分であると考えています。
Desmet氏は、サプライチェーン管理が戦略的計画の責任を担い、企業の戦略に疑問を呈し、サプライチェーンと整合させるべきだと提案します。また、サプライチェーン管理が財務計画にも関与し、計画プロセスを統合して三角形のバランスを整えるべきだと示唆しています。Desmet氏は、この提案がサプライチェーンの専門家にとっては、コンフォートゾーンを離れてより戦略的な責任を担う必要があるため、困難である可能性があると認めています。
Joannes Vermorel氏は、企業におけるS&OPの役割について自身の見解を述べます。彼は、S&OPが議論の整理手段として機能する一方で、現代のサプライチェーンで要求される膨大な意思決定を処理するには十分に効率的ではない可能性があると考えています。Vermorel氏は、S&OPはソフトウェアが存在せず、ホワイトカラーの業務を機械化するという考え方がまだ確立されていなかった時代に登場したプロセスだと見ています。
Vermorel氏は、特に財務指標の導入に関して、伝統的なS&OPプロセスにおける強固な定量的視点の欠如を批判します。彼は、S&OPプロセスは現代に適応させるべきであり、ソフトウェアと自動化を活用して意思決定を改善し、価値を創出すべきだと主張しています。
要するに、Desmet氏とVermorel氏の両者は、サービス、コスト、キャッシュのサプライチェーン三角形のバランスを取ることの重要性を認識しながらも、従来のS&OPプロセスだけではそのバランスを達成するには不十分であると考えています。Desmet氏は、サプライチェーン管理がより戦略的かつ財務的な計画の責任を担うべきだと提案し、一方でVermorel氏は、サプライチェーン管理における意思決定を改善するためにソフトウェアと自動化の活用を求めています。
ビジネスにおけるサプライチェーン最適化の重要性について、Vermorel氏は予測精度の定義における粒度の重要性と、サプライチェーン管理における戦略的目標の欠如を強調します。一方、Desmet氏は、経営層におけるサプライチェーン管理の知識不足や、計画システムではなくERPへの不適切な投資を指摘しています。両専門家は、成功している企業でさえサプライチェーン最適化が見過ごされがちであり、その結果、変革に対して消極的になると同意しています。Vermorel氏は、ERPは実際の機能に対して高すぎる価格設定であり、本当に投資すべきは分析能力の強化であると述べています。この議論は、サプライチェーン管理に関する教育の充実と、それを単なる簿記ではなく戦略的機能と捉えるための考え方の転換の必要性を浮き彫りにしています。
彼らは、なぜ企業が自社のサプライチェーンを見直すことに消極的であるのか、そして組織におけるサプライチェーン管理の重要性について探求しています。
Vermorel氏は、企業がサプライチェーン管理の重要性を低く評価する一因として、これらの役割の人々が組織内でエリートと見なされないことが挙げられると考えています。エントリーレベルでは、サプライチェーンの従業員はExcelのスプレッドシートを管理したり在庫のミクロ管理に従事する日々を送り、これは財務やコンサルティングにおけるより戦略的な役割と比べて魅力的とは言えません。この認識の格差が、サプライチェーン管理がトップタレントを惹きつけ、その分野の人材が企業内で戦略的ポジションに昇進することを困難にしています。
一方でDesmet氏は、サプライチェーン管理の財務的側面に焦点を当てています。彼は、企業が損失を出すことによって破綻するのではなく、キャッシュの不足によって破綻することを説明します。また、スタートアップ企業が十分な投資を呼び込むことができれば、何年も利益を上げずに生き延びられる仕組みについても論じています。この原則は、確立された企業にも当てはまり、キャッシュフローとキャッシュ創出が極めて重要な要素となります。
Desmet氏は、財務部門がしばしば在庫管理とそれがサービスやコストに与える影響との関連性を誤解していると指摘します。企業がキャッシュを生成する必要がある場合、在庫を削減したり、投資（キャペックス）を停止したり、ローンの返済を中断することがあります。しかし、財務部門は在庫管理よりもローン返済やキャペックスの維持を優先するため、このアプローチは在庫削減の完全な影響を理解せずに行われることとなり、サプライチェーン管理に大きな負担をかけるのです。
インタビュー参加者は、サプライチェーン管理がより多くの尊敬を受け、戦略的および財務的な議論においてより実質的な役割を与えられるべきだと論じています。Desmet氏は、より優れた計画システムと能力がサプライチェーン管理の組織内での地位向上に寄与すると提案しています。これらの分野に投資することで、企業はサプライチェーン管理の重要性を高め、その健全なビジネス維持における価値を認識できるようになります。
完全な書き起こし
Nicole Zint: 本日は、以前ご説明いただいたサプライチェーンの三角形をさらに掘り下げ、戦略、サプライチェーン、財務が正しく統合されることでどのように競争優位性が得られるかを探るために、Bram Desmet教授を再びお迎えします。Bram氏、実はあなたの新書「The Strategy Driven Supply Chain」のタイトルを引用しているのですが、まずは自己紹介をしていただくとともに、前回お話しした後、どのようなきっかけでこの本を書こうと思ったのか教えていただけますか。
Bram Desmet: ありがとうございます、Nicole。ここに呼んでいただき、本書についてお話しする機会をいただき、感謝します。簡単に自己紹介させていただくと、私はITのキャリアから始めましたが、ITはあくまで手段であり目的そのものではないと気づきました。その後、ITからサプライチェーンコンサルティングへと転向し、多くの在庫最適化プロジェクトに携わり、在庫最適化に関する博士号を取得しました。その博士号がきっかけで、Vlerick Business Schoolに招かれ、統計学や最適化技法といったより定量的な内容を教え始めたのです。
学問的にも実務的にも、サプライチェーンのコンサルティングと統計学の教育を通じて、「企業は実際にどれだけの在庫が必要なのか？」という単純な問いを分析し始めました。その問いに答えるためには、在庫が運転資本の一部であり、運転資本は現金であるため、財務に結びつける必要があります。また、異なる戦略が異なる在庫レベルをもたらすため、戦略とも連携させる必要があるのです。よく「AldiとCarrefourではどちらが在庫が少ないか？」と尋ねることがありますが、品揃えが少ないという点で間違いなくAldiです。つまり、その問いに答えるためには、戦略との関連付けも必要なのです。
気づけば、戦略、財務、サプライチェーンが本来連携すべきであるにもかかわらず、実際はしばしば連携されていないことに気付きました。このことが、最初の本、そして今回の第2巻を書くきっかけとなりました。私は「財務パフォーマンスを向上させ、戦略の実現成功率を高めたいのであれば、戦略、財務指標、サプライチェーンをより緊密に連携させる必要がある」と述べています。すなわち、サプライチェーンをより戦略主導にするか、あるいは戦略をサプライチェーン主導にする必要があるのです。
確かに、COVID-19やその後のウクライナ・ロシア戦争を経て、どのCEOも、サプライチェーンが機能していなければビジネスが成り立たないことをこれまで以上に実感していると思います。これが、簡潔ではありますが意義深い自己紹介です。
Nicole Zint: サプライチェーンは間違いなくあらゆるビジネスのバックボーンです。そしてBramさん、議論を進める前に、ここで初めての視聴者のために、前回のエピソードでご説明いただいたサプライチェーンの三角形について、まず簡単な概要を教えていただけますか？
Nicole Zint: サプライチェーン管理とは何でしょう？一般的には、顧客の顧客から仕入先の仕入先まで、エンドツーエンドで行われる情報の流れ、物理的な商品の流れ、そしてキャッシュフローのことを指します。しかし、私が最初の著書を書く際に気づいたのは、サプライチェーンマネージャーが本当に苦労しているのは、サービス、コスト、キャッシュの三角形のバランスを取ることだという点です。たとえばCOVIDの状況を見ると、原材料の不足や輸送不足によりサービスに問題が生じたことがありました。現在、多くの企業が「もし全ての在庫が納入される前に経済の減速が起こったら、サービスの問題ではなく在庫の問題になるのでは？」と懸念しているのを見かけます。しかし、サプライチェーンで実際に苦労しているのは、まさにサービス、コスト、キャッシュのバランスをとることなのです。
ブラム・デスメット: 微妙な点としては、最初の本で、これを財務指標や財務パフォーマンスに結びつけ始めたのは、人々から「ブラム、理解できるけど、企業はそんな風に動くの？」と言われたからです。サービスが企業の売上を牽引する場合、投資家の視点では、単に売上だけでなく、利益率も求められるのです。売上とサービスのコストを合算すればマージンに至り、それは単なるマージンではなく、使用された資本、運転資本、または投資された固定資産に対するマージンとなります。あの三角形のバランスをとり、最適化することは選択の余地ではなく、わずかな緊張感があっても問題ないというわけではありません。その三角形における緊張は、企業の価値創造の核心に触れるものなのです.
したがって、それはサプライチェーンを別の文脈に位置付けることになり、あの三角形が果たす微妙な役割こそが、最初の本で示され、第二の本で確認された点だと思います。実際、サプライチェーン三角形の中のサービス、コスト、現金は互いに独立しておらず、どれか一つを改善すれば他がそれに応じて減少することになります。その究極で最も利益を最大化するバランスを見出すためには、その点に留意することが重要です.
ニコール・ジント: その通りね、ブラム。さらに、前回のエピソードの最後の一文で、サプライチェーンはS&OPプロセスから独立すべきだと締めくくったけれど、実際にはそうでないケースが多いのが現状よね。でも、その前に、サプライチェーンの戦略と正しい戦略の見つけ方について掘り下げる前に、あなたがそれについてどういう意味で話したのか教えてくれない？
ブラム・デスメット: 一般的に、今日のサプライチェーン機能で目にするのは、物流やカスタマーサービスといった多くのオペレーショナルな業務です。第二の本で私が主張しているのは、三角形のバランスを取ることは単なる最適化ではなく、必須であるということです。なぜなら、そのバランスこそが企業の価値創造にとって決定的な役割を果たすからです.
ニコール・ジント: あの三角形は価値創造に直結しており、現代のサプライチェーンが持つ最良のツールはSNLPプロセスだと言えるわ。しかしながら、SNLPプロセスだけでは三角形のバランスを取るには不十分で、実際は戦略的な考察から始まるべきだと私は言うの。私の戦略とは何か？トータルソリューションのプレイヤーになりたいのか？その場合、幅広いポートフォリオを持つことになります。幅広いポートフォリオは在庫の増加を引き起こすでしょう。あるいは、最も低コストのプレイヤーになりたいのなら、効率に焦点を絞り、ポートフォリオを丹念に吟味する必要がある。三角形のバランスは戦略的な視点から始まるのです.
ヨハネス・ヴェルモレル: 今日、サプライチェーンは三角形の在庫部分を管理する必要があるため、半ばその責任を担っています。しかし、在庫は最も複雑な部分です。サプライチェーンには責任があるものの、その手段が不足しているのです。私の新しい本では、SNLPだけでは不十分だと言っています。サプライチェーンは戦略計画にも責任を持つべきであり、そうなれば皆が本腰を入れざるを得なくなるのです。とはいえ、サプライチェーンが戦略を定義するという意味ではなく、SNLPプロセスにおいて予測は営業部門が所有するのと同じように、サプライチェーンは予測を定義してはいけないのです.
ブラム・デスメット: サプライチェーンは挑戦者であり、SNLPプロセスにおいて需要と供給に対して挑戦を投げかける役割を持っています。また、戦略的なレベルでも「ねえ、本当にその製品や市場の種類で、あの価格レベルでこれほどのボリュームを達成できると思っているのか？ありえないでしょう」と、または供給面で「本当にこのサプライチェーン、もしくはこのオペレーションが、拡大あるいは縮小に対して十分な柔軟性を提供できると確信しているのか？」と問いかけるべきです。サプライチェーンは、既にSNLPプロセスで果たしている連結の役割に加え、戦略計画におけるその責任も担うべきなのです.
ヨハネス・ヴェルモレル: 私にとって、サプライチェーンは財務計画においてもその責任を担うべきであり、そこで人々は確実に本腰を入れることになる。今日、企業は何をしているかと言うと、私たちはSNLPという優れた計画プロセスを持っています。そして、そのプロセスを財務、つまり財務計画と分析（FP&A）に複製しているのです。たとえIBPがうまく機能していても、財務部門は独自の計画ツールとプロセスを持ち、両者を統合しようとすれば、努力は三倍になります。しかも、それに「IBP」という名前すら付けている。しかし、もし統合された計画を望むのであれば、それを一つの手に委ねるべきなのです.
ブラム・デスメット: サプライチェーンはその準備が整っていないかもしれず、財務部門も確実に準備ができていないかもしれません。しかし本書では、もし三角形のバランスを求めるなら、それは戦略、予算、財務計画、目標設定に関係し、またS&OPを通じたオペレーショナルな計画とフォローアップにも関わると述べています。私の提案は、バランスは自動的に取れるものではないということです。従って、バランスを望むなら、誰かにその責任を委ねる必要があるのです。サプライチェーンにその責任を与え、サプライチェーンが爪も牙もない虎ではなく、実態のある存在であるようにすべきです.
ニコール・ジント: 計画プロセスを一手にまとめることでの影響について、そしてカスタマーサービスや物流に関しては、本書でも述べているように、これらはオペレーションの一部です。つまり、それらはCEOに任せるか、あるいはカスタマーサービスを営業に委ねるべきです。我々は「三角形や在庫のバランスに責任があるが、実際の手段を持っていない」という状態から脱却すべきで、結果として、オペレーショナルな指標で評価される状況から抜け出さなければならないのです.
ブラム・デスメット: 私はS&OPはサプライチェーンに残すべきだと考えていますが、そこに戦略計画と財務計画の運営を加え、よりオペレーショナルな業務は排除すべきだと思います。そうすれば、サプライチェーン担当者は自らのコンフォートゾーンから抜け出さねばならなくなり、皆が真剣になるでしょう。我々は何か問題が起こると文句を言うのが好きですが、オペレーショナルな業務を後回しにして、より挑戦的な役割を担い、経営層の席を勝ち取る必要があるのです。しかし、すべてのサプライチェーン担当者がそれに賛同したり、準備ができているわけではありません.
ニコール・ジント: ヨハネス、ブラムの意見についてどう思いますか？また、企業内でのS&OPの役割はどのようなものであるべきだと考えますか？
ヨハネス・ヴェルモレル: 非常に興味深いです。約40年前に明らかになったという、コンウェイの法則と呼ばれる一般原則があります。これは企業がシステムを設計する際、既存のコミュニケーションパターン―特にソフトウェアシステムの場合―をそのまま再現してしまうという考え方です。現代のコンピューターが持つツールを考慮すると、それが本当に適切なのかどうかはさておき、潜在能力に縛られてしまうのです。つまり、古いやり方にとらわれているわけです。しかし、私がS&OPと言う時、それは本質的に議論を組織化する一つの方法であると捉えています.
しかし、現代のサプライチェーンは50年前のものとは異なります。多くの企業、いや、比較的控えめな企業でさえ、今日では何万という製品を管理しなければなりません。したがって、単に意思決定を下そうとすれば、1製品ごとに毎日数件の意思決定をしなければならず、すぐに週に何百万もの意思決定に達してしまいます。大企業では、1日に何千万もの決定が行われるのです。これは、あれほどの規模の決定を最終的に生成するためのS&OPプロセスの効率性について疑問を呈せざるを得ない状況です.
ニコール・ジント: だからこそ、私がS&OPに対して最初に懸念するのは、意思決定がS&OPが伝達できる以上に速やかに実行されなければならないという点です。そもそもの「人々が互いに話し合う」という考え方は何なのでしょうか？それが肝心なのです。そして、企業全体の調和を求める中で、たとえば営業部門が「私たちは医薬品に進出する」と言っても、生産部門が全く別の方向、つまり同じ市場すら狙わないという事態はあってはなりません。これは多少誇張された表現ですが、私たちが目指す基本的な整合性を生み出すためには必要なことです。しかし、現実にはS&OPプロセスが単なる定例会議に陥ってしまう傾向があるのです.
ヨハネス・ヴェルモレル: そのため、関係する報告書、数字、指標、KPIといった成果物を作るのに多大な時間と労力が必要となるのですが、それが必ずしもユーロやドルでのリターンに結びつくわけではありません。ご覧の通り、ソフトウェアが普及する前と後の世界の違いは、現代においては、人々が何かを行う際、理想的には組織内のどこかで数値的なレシピを改善し、その数値的レシピが継続的に機能して価値を生み出すという点にあります。工場では既に長い間、機械がそうしてきたのです。つまり、単に機械化および自動化を進めることで、人的努力に大きく依存しない生産的な資産を得るという考えです。しかし、ホワイトカラーの業務にも同様のことが可能です。労力を自動的に価値を生み出す生産的な投資に転換するというこの考え方は、ブルーカラーでは1世紀以上前から実践されており、これこそが機械化の本質です。しかしホワイトカラーでは、基本的に過去40年間、さまざまな形態のソフトウェアによってこれが進行しているのです。したがって、私が古典的なS&OPに対して批判する点は、ソフトウェアがほとんど存在しなかった時代に生まれたものであり、ホワイトカラーの仕事を機械化し、意思決定プロセスのための生産的な資産を構築できるという考え自体が存在しなかったという点にあるのです。これがその一側面です.
ヨハネス・ヴェルモレル: もう一つの側面として、そしてここで私は三角形と第二部―ブラムが提唱した戦略駆動型の側面―に立ち返るのですが、古典的なS&OPの視点には、特にユーロやドルが絡むと、根本的に浅い定量評価の視点しか存在しない点が挙げられます。我々はS&OPを持っており、人々が定量的評価を考えるとき、通常は
ニコール・ジント: 単にその予測の誤差のパーセンテージしか示さないの？
ヨハネス・ヴェルモレル: そうです、ただしその活用は非常に限定的だと思います。予測の精度は、基本的に持っているデータの粒度に依存します。もしミニマーケットで一つ一つ販売しているなら、予測は非常に不安定になるでしょう。化学品メーカーであれば、生産と注文の流れははるかに安定しているはずです.
ニコール・ジント: 次に批判される点は、エラーがほとんど存在しないということ、そして戦略目標そのものもやや欠如しているということです。これが、本の第二部、すなわち、あなたの企業が本当に達成しようとしているもの、そしてその戦略がサプライチェーンによってどのように実現されるのかという点に繋がります。この点についてはすぐに触れますが、その前に、ブラム、前回お話しして以来、あなたはStrategy-Driven Supply Chain Instituteを設立されたと述べました。経営陣に知識の欠如を感じたというが、その「知識」とは何なのでしょうか？
ブラム・デスメット: 知識の欠如を示すために、次のようなアンケート調査をよく実施します。1) CEOおよびCFOが最初に投資すべきものは何か―新たな生産能力、新しいERP、それとも新しい計画システムか？ 2) どれが最もコストがかかると思うか―新たな生産能力、新しいERP、それとも新しい計画システムか？ 3) サプライチェーン三角形のバランスに最も大きな影響を与えるのは何か―新たな生産能力、新しいERP、それとも新しい計画システムか？
これらの質問をすると、人々は最初に新たな生産能力や新しいERPに投資すると答えます。これらは圧倒的に高価です。しかし、三角形にオペレーション面で影響を与えるのは計画システムであり、これが最も大きなインパクトを持つのです。CEOやCFOが計画プロセスや計画システムに投資しないのは少々奇妙です。私の経験上、彼らは目に見える新しい機械や、仕方なく必要な新しいERPに10倍の投資をすることを好むのです。しかし、彼らはサプライチェーンやサプライチェーン計画がオペレーション結果に与えうるインパクトを本質的に理解していません。また、事業戦略を変更した場合に計画要件がどのように変化するのかについても全く把握していないのです.
例えば、イノベーションが牽引する製品リーダーである企業には、10の新製品を市場に投入した場合、そのうち7つが失敗し、3つが大成功すると認識すべきだと言います。これら3つの成功した製品に対してスケールアップできることが極めて重要です。なぜなら、その成功が7つの失敗と在庫増加のコストを相殺しなければならないからです。しかし、効率性と最小コストを追求してサプライチェーンを設計する方法について尋ねられると、「いや、それはすべきではない」と言うのです。そして、戦略があって、その後…
ニコール・ジント: 私たちはサプライチェーンを設計するのです。さらにしばしば言うのですが、財務部門は今でもサプライチェーンをお気に入りのレモンと見なしており、レモンは絞られるもの、つまりコスト削減と在庫削減を意味します。これは愚かで未熟だと思います。非サプライチェーン担当者に対して、これがどのように機能するかを教育するという大きな課題が存在するのです。また、サプライチェーン担当者自身も技術的な話ばかりをするという問題もあります.
Bram Desmet: よくこう言うんです。S&OPを改善したいなら、S&OPについて話すなと。S&OPの話を始めると、相手は「それはあなたのプロセスであり、あなたの問題だ」と言ってしまいます。つまり、S&OPの話ではなく、ビジネスの話をしなさい。ビジネスの話をするには、三角形とそれがどのように財務価値に結びつくかについて話すのです。戦略についても語り、「さて、私たちは市場で本当に何になりたいのか？どう差別化し、どのように際立ちたいのか？」と問います。そこに興味を引き出せたら、「では、これを達成するために、サプライチェーンへの影響、コスト、投資、バッファー、そしてそれを実現するために必要な計画ツールやプロセスへの影響はこうなる」と伝える必要があります。しかし、まるでお互いに全く別の世界でコミュニケーションをしてきたかのようです。戦略主導のサプライチェーン研究所は、本の概念を活用して知識レベルと経営陣を向上させ、これらの事柄を別の視点や異なる眼鏡で見ることにより、サプライチェーンとその能力への投資を促すことを目標としています。
Nicole Zint: サプライチェーンが本質的に十分な注目を受けていないと指摘されるのは非常に興味深いです。しかし、実際には企業の収益性を決定するものだからこそ、注目されるべきだと思います。これが次の論点につながるのですが、ブラム、あなたは両方の書籍でこうも述べています。つまり、実際にはサプライチェーンでないサプライチェーンや、成長していて書面上は成功している、あるいはブランドが既に広く知られている企業ほど、あなたが指摘するこの三角形の中でより良いバランスを見出すために、何も変えたりサプライチェーンを改善したりすることに極めて消極的だということです。「私たちは成功している、ですから当然サプライチェーンも成功しているはず」と考えているわけです。つまり、企業はサプライチェーンの重要性を継続的に見過ごしているのです。ヨアネス、この点についてはどう思いますか？
Joannes Vermorel: サプライチェーンとその他の分野の相対的重要性という質問に入る前に、ブラムの素晴らしい指摘に飛び乗ると、ERPへの投資が他のほぼすべての投資に比べて非常に興味深いということに気づきます。もちろん、私自身がソフトウェアベンダーであるため、偏りがあるのは明らかですが。しかし、興味深いのは、ERPはむしろERM、すなわちエンタープライズ・リソース・マネジメントと呼ぶべきであり、実際には計画機能がほとんどなく、ただ記録管理に過ぎないという点です。これらは40年前のもので、本質的に完全なコモディティ化されています。たとえば、かつてOracleが販売していた、当時はかなりユニークな技術であったトランザクションデータベースなどです。
Nicole Zint: 今日では、open sourceのデータベースがあり、非常に優れているものもあります。1秒間に数千万のトランザクションがなければ、オープンソース製品で十分に機能します。在庫管理、もしくは単なる記録管理―何が出入りするかの追跡は、ソフトウェアの面から見ると全くの些細なことです。実際、ソフトウェア業界ではこれに名前があり、CRUD（作成、読み取り、更新、削除）と呼ばれています。行を追加、読み取り、更新、削除するという単純な操作の繰り返しで、約200の画面で全ての操作がサポートされていますが、基本的には非常にコモディティ化され、シンプルで明快なのです。今日では、トランザクションデータベースのような基本的な構成要素も文字通りオープンソースであり、オペレーティングシステムやその他ほぼすべてが同様です。
Joannes Vermorel: 要するに、記録管理には投資全体の約5%程度しか割かれるべきではなく、その上で何か知的な処理や価値を加えるための投資―例えば人材やソフトウェアなど―が95%を占めるべきだと思います。いわば、分析のパワーハウスということです。
Bram Desmet: 分析的、あるいは単に簿記係のように数字を扱うだけでなく、本当に何をすべきかを考えるものです。
Joannes Vermorel: ERP投資の狂気というのは、ERPがただ美化された簿記システムに過ぎないことでしょう。私にとって驚くべきことは、21世紀において企業が電子簿記に、手作業で行われていた19世紀以上のお金を費やしているという事実です。通常、これらのシステムは大幅な生産性向上をもたらすために導入されました。1台のコンピューターで何十億もの記録を管理できるのに、なぜ手作業時代よりも高額なシステム費用が発生するのでしょうか？もちろん、若干誇張していますが。確かに、19世紀の企業は費用を抑えていたかもしれませんが、その品目数はおそらく現在の100分の1程度でした。さらに、当時は現在ほどのコンプライアンス問題がなかったなど、複数の要因があります。
Bram Desmet: おっしゃる通り、私たちは計画よりもERPに遥かに多くの投資をしています。なぜなら、簿記が非常に複雑なシステムと見なされる一方で、実際には非常に単純だからです。
Joannes Vermorel: これは取締役会に欠けている知識に起因していると思います。多くの大企業では、取締役会の誰もが、何が真に差別化につながるコモディティ技術であり、文字通り40年前のものなのか、そして何が実際に革新的で新しいのかを認識していないと強く感じています。
Nicole Zint: 当然、Lokadを含む多くのベンダーが、クラウド、AI、ブロックチェーンなどの流行語を押し付け、物事をますます混乱させています。では、なぜ企業は依然として自社のサプライチェーンを見直すことに消極的なのでしょうか？どうすれば改善できるのでしょう？これはブラムが述べたように、サプライチェーンが経営陣の間で必要な注目を集められていないこと、または計画システムの重要性がトランザクショナルなシステムと比べて十分に理解されていないことに起因するのでしょうか？
Joannes Vermorel: 多くの企業がサプライチェーンを軽視する理由の一つは、実際、この部門の人々や組織がエリートではないからです。多くの大企業では、サプライチェーンの最下層で、何百人もの従業員が一日中Excelのスプレッドシートを扱っています。入社して最初は、1,000 SKUs を割り当てられ、その後でそれらのSKUの在庫の最小値と最大値を細かく管理するのです。
財務部門と比べると、そちらでは研修生の段階から銀行との交渉支援など非常に戦略的な業務に取り組むことになります。就職オファーの多い若く才能あるエンジニアを惹きつける場合、選択肢の一つは極めて困難な課題に取り組むマッキンゼーのような企業、もう一つは大規模案件や銀行との戦略的交渉を支援する財務部門の研修生ポジション、そしてサプライチェーンでは最初の2年間は単にスプレッドシートの管理を担当するというものです。
そのような体制が敷かれると、組織の他部門からは、本物の才能がここに集まり、後に昇進する様子が見えにくくなります。なぜなら、そもそもこの職務は魅力的ではないからです。入社直後のポジションの話であり、そのために本当に輝く新たな機会や才能が生まれにくく、企業全体として「この人物に戦略的な業務を任せるべきだ」と判断されにくいのです。
Nicole Zint: 数年後の職務内容を見ると、改めて底辺で行われている業務が、将来的な取締役などの才能を育むための足掛かりとなっているのかが疑問です。ほとんどのサプライチェーン企業では、基本的な業務を見る限り、決して戦略的ポジションへのステップアップにはならないと思います。ブラム、このエピソードを締めくくりたいのですが、あなたの本のお気に入りの一節―「企業は赤字で倒産するのではなく、資金不足で倒産する」―を引用して、この言葉の本当の意味を教えていただけますか？
Bram Desmet: 見ての通り、多くのスタートアップ企業は、最初の10年あるいは15年間は利益を出さなくても倒産しません。なぜなら、投資家が継続的に新たな資金を投入するからです。十分な資金を集められる限り、倒産は回避できるのです。これがその原理を説明しています。これを一般企業に当てはめると、財務部門が在庫をどう捉えているかを理解するのに時間がかかりました。私はよく、そして財務担当者にも「財務は在庫について何も理解していない」と言います。彼らは在庫を、ただ押せば下がる弾力的なものと考えており、サービスへの影響やコストへの影響との関連付けができていないのです。そしてこの三角形の関係すら認識していません。
Joannes Vermorel: いいえ、彼らはそのことを見ていないのです。三角形が存在することさえ認識しておらず、時には見たくもない、または知りたがらないとすら感じます。なぜなら、それは複雑さを増すだけで、彼らは美しい財務的視点を保っているからです。私が見たのは、企業が「新規買収を行った。これは負債で賄った」と発表することです。突然、負債が大幅に増加するのです。銀行との大規模交渉を成功させた優秀な財務卒業生も、銀行との間でローンは返済されなければならないという合意があり、ローンを返済するにはキャッシュフローが必要だと理解しています。結局、キャッシュは業務から生み出され、設備投資、新規投資、運転資本、またはローン返済、利息、配当に充てられるのです。
Bram Desmet: これは財務にとって非常に主要な推進力となっています。つまり、倒産しなくても、オペレーショナルな結果が期待外れであれば、彼らは何をすると思いますか？運転資本、つまり在庫を削減し、サービスやコストへの影響をあまり考慮しないのです。そう、単に在庫を減らし、設備投資やその他の投資、もしくは銀行への返済を停止するのです。彼らの最優先事項は何だと思いますか？銀行への支払いを止めれば、最速で退出への道をたどることになるので、それは本当に最後の手段となるのです。設備投資の停止は理想的ではありませんが…
Nicole Zint: 会社への投資を止めることは成長を止めることと同義ですから、そうするのは非常に躊躇されるでしょう。だから、在庫が削減対象になるのですね。
Joannes Vermorel: その通りです。常に在庫が犠牲になり、しかも彼らはそれを理解していません。だからこそ、財務がサプライチェーンのVPに対して「サプライチェーンのVPさん、これであなたはVPの肩書きを持っています。今こそ会社の役に立つ時です。あなたはサプライチェーンのVPとして、私であるCFOのために在庫を30%削減してください」と言うことがよくあるのです。そして、なぜ在庫を削減する必要があるかと言えば、それは典型的にキャッシュフローの問題によるものだからです。
Bram Desmet: キャッシュフローは財務の世界において極めて重要な指標です。それを実感するまでに、長い時間と第二の書籍、そして元CFOとの議論を重ねました。つまり、企業が倒産しなくても、キャッシュフローとキャッシュ生成は、オペレーショナルシステムにとって大きな制約であり、また大きな推進力となるのです。
財務はしばしば、制約そのものの衝撃や影響を十分に考慮せずに定義してしまいます。その衝撃や影響はほとんどの場合、サプライチェーン担当者が受けることになり、それ自体は問題ではありません。重要なのは、彼らがより優れた計画システムと計画能力に投資すること、そしてサプライチェーンが「ただやるべきことをやって、どのようにしても製品を届ける」という半ばオペレーショナルなものではなく、オペレーショナルな議論だけでなく戦略的や財務的な議論においてもしっかりとした地位と尊敬を得ることができるようになることです。これこそが本書がサプライチェーン担当者に求めていることです。
Nicole Zint: ブラム、再びlokadtvにご参加いただき、誠にありがとうございました。ご視聴感謝いたします。では、また来週お会いしましょう。
