00:00:00 導入と希少性の定義
00:01:33 希少性と資源の代替利用
00:04:22 主流の供給チェーン理論の批判
00:07:37 供給チェーンにおける制約と時間の次元
00:10:32 在庫と代替利用の評価
00:13:21 主流の視点の制約と時系列予測
00:16:37 人員配置とトラック容量の問題
00:19:33 希少性としての時間の使い方
00:22:53 価格戦略と供給チェーンにおける希少性
00:26:41 ラグジュアリーブランドと限られたカタログ容量における希少性
00:29:27 小売チェーンの再発注ポイントに対する苦戦
00:32:39 主流の供給チェーンにおけるKPIとメトリックの欠陥
00:35:41 ソ連の計画の不備と主流の供給チェーンの類似点
00:38:42 供給チェーン理論における経済的なドライバーの欠如
00:42:37 供給チェーンと金融リスク管理の比較
00:46:04 戦後の供給チェーンにおける生産への焦点
00:49:30 生産におけるパラダイムシフトとLokadのアプローチ
00:52:36 配送方法と希少性への影響
00:55:40 主流の供給チェーン理論の制約
00:58:11 供給チェーンにおける財務評価の重要性
要約
Conor Dohertyとの対話の中で、Lokadの創設者であるJoannes Vermorelは、主流の供給チェーン理論が資源の希少性と代替利用を見落としていると批判しました。Joannes Vermorelは、従来の理論は将来が既知であると仮定しており、資源配分の決定の必要性を排除していると主張しています。彼は供給チェーン管理における時間の重要性を強調し、十分な時間があればどの資源も本当に希少ではないと述べています。Joannes Vermorelはまた、主流の視点が配分の複雑さと財務評価の重要性を無視していると批判しています。彼は供給チェーンの最適化には確率的予測と確率的最適化を含めるべきであり、すべての可能な未来を評価し、期待されるリターンに基づいて決定を行うべきだと提案しています。
詳細な要約
Lokadという供給チェーン最適化に特化したソフトウェア企業の創設者であるJoannes Vermorelと、ホストのConor Dohertyの刺激的な対話の中で、二人は供給チェーン管理の文脈での希少な資源の概念について探求します。フランスの起業家であるJoannes Vermorelは、主流の供給チェーンの視点が資源の希少性と代替利用の問題を回避していることを批判しています。彼は従来の理論は将来が既知であると仮定しており、そのため資源の配分についての選択をする必要がないと主張しています。彼はこの視点が希少性の現実と資源の代替利用を無視していると指摘しています。
Vermorelは、主流の供給チェーン理論が企業がsafety stockを購入するための現金を持っていることを暗黙的に仮定しており、このお金をどこよりも安全在庫に使うべきだと主張しています。彼はこの視点が希少性と代替利用の概念を無視していると述べています。彼は時間の次元が供給チェーンを一般的な経済学と区別する要素であると説明しています。彼は時間さえあれば、どの資源も本当の意味で希少ではないと主張していますが、急速に拡大したい場合は価格が高くなります。彼は希少性は、どの次元を押し上げたいかによって非常に高価になるという考えを反映していると強調しています。
在庫の可用性の文脈では、希少な資源は既に持っている在庫です。彼は在庫の各単位には、異なる店舗に送られるなどの複数の代替利用があると主張しています。Joannes Vermorelは同意し、2つの材料リストに貢献する部品の例を挙げています。彼は、その部品のうちの1つを他の部品よりも優先して割り当てることを決定するたびに、機会費用が発生すると説明しています。
Joannes Vermorelは、これらの問題を無視する主流の視点を批判しています。彼は、主流の視点は将来を知っていると仮定し、必要な作業資本に合わせて銀行にチェックを請求することができると仮定していると主張しています。Lokadの供給チェーン最適化のアプローチは、確率的な予測と確率的最適化を含みます。これには需要、リードタイム、返品などの不確実性に関するすべての可能な将来を評価し、その後、平均予想リターンに基づいて、店舗に単位を割り当てるなどの各決定を評価することが含まれます。
イチゴなどの傷みやすい製品の場合、割り当ての決定は最も速く売れる場所に基づいて行われます。最初のパックのイチゴは1つの店舗に行き、2番目のパックはそれにより多くの利益を得る別の店舗に行くかもしれません。彼はまた、明日の製品の価値は、傷みやすい製品の場合、現在とその間の潜在的な損失（在庫保管コストや腐敗など）も考慮に入れると述べています。
Joannes Vermorelは、価格戦略が供給チェーンにおける希少性を引き起こす方法や、価格設定なしでも希少性が存在する方法について説明しています。彼は主流の供給チェーン理論では財務評価が重要視されていないと指摘し、供給チェーンの意思決定における財務評価の重要性を強調しています。高価な車などの高級品でも同じ部品を競合させ、どの顧客に最初に提供するかについての決定をしなければならないと述べています。彼は主流の供給チェーン理論がこれらの複雑さを無視していることを批判し、これらの決定をする際の財務評価の重要性を強調しています。
Joannes Vermorelは、主流の供給チェーン理論が割り当ての決定の複雑さを認識しておらず、不規則な納品フローなどの問題を引き起こすと批判しています。彼はこの理論が次に生産されるべき次の単位を決定する方法を提供していないと主張しています、特に高度にカスタマイズ可能な高級品についてはそうです。彼はこれらのKPIは欠陥があると同意し、ソフトウェアやプロセスが希少性と代替利用を無視している現在の状況を批判し、多くの細かい管理を引き起こしていると指摘しています。
Joannes Vermorelは、主流の供給チェーン理論と実践が投資利益を最大化するという考えと一致していないと主張しています。彼は、経済的なドライバーや財務がこれらの理論からしばしば欠落していると説明しています。Joannes Vermorelは、代替利用は利用可能なオプションを理解することであり、それらを数量化することではないと説明しています。それは各オプションに関連する財務的な予想リターンを評価することです。Joannes Vermorelは、代替利用とそれらの投資利益の期待リターンを見ることで機会費用を計算すると同意しています。
Joannes Vermorelは、財務は数十年にわたって洗練された方法を使用している一方、これらの手法は供給チェーン管理で採用されていないと述べています。彼は、供給チェーンでよく使用される単純化されたアプローチを批判し、この問題を完全に無視していると主張しています。Joannes Vermorelは、主流の供給チェーン理論のマインドセットが、主な問題がより多くの生産であった時代に形成されたと説明しています。しかし、現在のほとんどの企業は市場の需要を超える生産能力を持っているため、この考え方は時代遅れです。
Joannes Vermorelは、製品の範囲が拡大していることに同意し、これが余分な複雑さを生み出していると指摘しています。彼は、古典的な供給チェーンの書籍がこの複雑さのコストについて言及していないことを批判しています。彼はまた、企業が新しい製品を導入する際に発生する食い込みをしばしば過小評価しているとも述べています。Joannes Vermorelは同意し、主流の供給チェーン理論が現代経済のこの側面を無視していることを批判しています。
Joannes Vermorelは、機会費用や代替利用などの経済的なドライバーを評価することから始めることを提案しています。彼は、問題を無視するよりも、大まかな評価を行うことが良いと助言しています。Dohertyは、Joannes Vermorelの考えについて、完全に間違っているよりもおおよその正確さに同意してインタビューを終えます。
フルトランスクリプト
Conor Doherty: Lokad TVへようこそ。供給チェーンは、経済と同様に、代替利用可能な希少なリソースの割り当てです。それらが非常に希少であるため、最善の割り当て方法を学ぶ必要があります。ここで、Lokadの創設者であるJoannes Vermorelがその理由を説明します。
だからJoannes、ほとんどの人々はリソース、特に希少なリソースについて直感的な理解を持っています。しかし、それを説明するのは難しいでしょう。だから最初に、供給チェーンの文脈でこれらの用語が何を意味するのか説明してもらえますか？
Joannes Vermorel: 経済学が教えてくれるのは、すべてのものが価格に制約されているということです。何かが価格を持っているということは、それがそれ以上手に入れることを妨げるということであり、それはほぼすべてに当てはまります。例えば、何かを無制限に持つという考え自体は、少なくとも現代の経済学の理解に反するものです。
驚くべきことは、すべてのリソースが有限であるということです。経済学者はさらに進んで、それらのリソースには代替利用があると言っています。それがどのリソースでもできることに真の制約を与えるものです。ですから、ある意味では、常にもっと手に入れることができます。企業が入手できる鉄鉱石の量には厳しい制限があるわけではありませんが、ある時点で、さらに多くの鉄鉱石を入手しても、そのお金は他のことに使った方が良いでしょう。ソフトウェアや機械などへの投資です。したがって、基本的には代替利用が重要です。
興味深いことに、主流の供給チェーンの視点はほとんどこれを無視しています。この問題全体を回避し、したがって、主流の供給チェーンの視点では経済についてほとんど議論されていません。リソースに何らかの希少性があるか、競合する代替利用があるか、そのようなことはほとんどありません。
この問題を回避するためのアプローチは、将来を知っているかのようにすることです。これは現代の主流の供給チェーン理論の基本です。将来を知っているという前提のもとでは、リソースについてどのような選択肢も必要ありません。行うすべての選択、すべての割り当ては、この将来が既知であることの直接的な反映になります。おそらく少しの余裕を持って、どこにでも安全在庫があるかもしれませんが、それだけです。
興味深いことは、将来がある程度の許容範囲内で既知であると仮定すると、希少性の問題や代替利用の問題が浮かび上がらないということです。例えば、主流の供給チェーン理論は、需要が多いとわかっているがその需要を満たすための現金がない場合について何も教えてくれません。いいえ、主流の供給チェーン理論はこの質問さえしません。
安全在庫を計算する際、会社がこの在庫を購入するための現金を持っていることが暗黙のうちに含まれています。また、安全在庫を計算する場合、ここに置かれたお金が他のどこに割り当てられるよりも優れているということも暗黙のうちに含まれています。ですので、古典的な観点から見ると、主流の供給チェーン理論では、非常に奇妙なことですが、希少性は実際には存在しないのです。なぜなら、いつでも安全在庫をさらに高くすることを妨げるものは何もないという前提があるからです。
また、代替利用も存在しません。そのため、現代の供給チェーン理論は、現代の経済学と比較して、横方向に操作されると言えます。
Conor Doherty: 自然の文脈で希少なリソースについて話す場合、地理的には石油や水などと言えるでしょうし、人々も理解します。しかし、供給チェーンについて話す場合、あまり曖昧にしたくありません。具体的には、供給チェーンの文脈でのリソースとは、お金だけを指しているのでしょうか？
Joannes Vermorel: ほとんどの経済学者は、経済を時間の次元がほとんど存在しない、ある種の静的な視点を持つシステムとして捉えています。供給チェーンは、一般的な経済学と比較して、時間の次元がリソースの場所に関わる点で異なると考えることができます。供給チェーンは、マイクロ経済学の一部として捉えることができます。リソースは、時間さえあれば本当の意味で希少ではありません。つまり、無制限の時間があれば、保管スペースを増やすことや、倉庫を追加することなど、何でも増やすことができます。人々、保管スペース、輸送能力、トラック、ドライバーなど、何でも増やすことができます。しかし、すべてには時間がかかり、迅速に拡大したいほど、価格も高くなります。
ですので、例えば1週間後に何かを配送したい場合、それは15週間後に同じものを配送するよりもはるかに高価になる可能性があります。なぜなら、航空貨物で配送する必要があるためです。船便の方がはるかに安価です。希少性は、本当にどの次元を押し上げたいのかによって、非常に高価になるという考えを反映しています。なぜなら、時間に依存する制約にぶつかっているからです。供給チェーンには、時間とお金に関する制約がありますが、それらはなくなることがあります。供給チェーンの分野では、本当に厳しい制約となる供給はほとんどありません。
リソースは希少であり、時間制約を考えると、例えば明日の在庫の利用可能性を考えると、明日のために提供したい顧客がいます。現実的には、そのような時間枠内で在庫を生産または補充するための非常に短い時間枠です。ですので、おそらく明日に顧客に対応するためには、すでに持っている在庫で作業することになるでしょう。ですので、あなたの希少なリソースは、この時点で既に持っている在庫です。
そして、代替利用は何でしょうか？複数の店舗があり、井戸がある場合、各ユニットをどこに送るかを決めることができます。そして、どこにも送りたくないかもしれません。ですので、在庫があるユニットは、関連する時間枠内では、追加の割り当てができないため、希少です。もちろん、サプライヤーから直接店舗への翌日配送を依頼することもできますが、費用は非常に高くなるでしょう。しかし、現時点ではまだ1つしか割り当てることができないものがあります。まるで1ドルを使うようなものです。
ですので、希少なリソースが複数の店舗で使用される可能性があります。これは1つのオプションであり、これらの代替利用法は互いに競合します。これは経済学の基礎です。私は希少なリソースを持っており、それは現在在庫があるものです。時間枠によって異なります。一般的な経済学では、通常この側面を無視することはありません。サプライチェーンでは、すべてがある程度計画される必要があるため、時間の次元は非常に重要です。
さらに、代替利用法がありますが、主流のサプライチェーンの観点からは、これらの代替利用法は通常言及されません。安全在庫の観点では、単一のSKUにより多くまたは少ないユニットを持ってくることについてのみ議論されます。在庫にあるすべての単一ユニットが個別に評価され、ある場所に配置される価値が異なる可能性があることは議論されません。
Conor Doherty: そのポイントについてもう少し掘り下げたいと思います。手に入れたものについては、すでに在庫があるという話ですが、それを継続して持ち続けることもできますし、在庫コストが発生します。それを任意の1つに割り当てるか、複数の店舗に分割することもできます。これもまた別の代替利用法です。売れると思わない場合は、割引価格で販売したり、返品を試みたりすることもできます。これらはすべて代替利用法であり、財務上の影響があります。
Joannes Vermorel: まさにその通りで、非常に基本的なものも含まれます。部品表がある場合、2つの部品表に寄与する部品があると想像してください。したがって、2つの製品は同じ部品に依存しています。今、その部品の1つを消費するか、または他の製品に割り当てるかを決定すると、他の製品は1ユニット不足することになります。ですので、機会費用が発生します。
ある製品の需要があるにもかかわらず、それを希望するほど多く生産しないことを決定するかもしれません。これは、別の製品の利益率の観点からは、クライアントの収益性において優れていると見なされる製品の能力を危険にさらす可能性があるためです。アイデアは、2つの製品に寄与する部品がある場合、ある時点で、もはや単独で販売しないことを決定する必要があるということです。残りわずかなユニットがあり、これを単独で販売できるこの部品がないためにバンドルをもはや販売できなくなることを避けたいと言うことです。
Conor Doherty: オプションの観点では、水平面が存在することに気づきます。割り当てることもできますし、割引価格で販売することもできますし、持ち続けることもできます。しかし、それは各ユニットごとに垂直に積み重ねられます。バンドルで販売する場合や、3つずつ販売する場合など、これには多くの影響があり、それを処理するために多くの計算能力が必要です。一般的には、どのように処理されるのでしょうか、例えば、主流の視点では？
Joannes Vermorel: 全く処理されていません。主流の視点では、「よし、未来を知っているので、必要なすべての割り当てが行われるようにしてください。そして、銀行に行って、必要な作業資本に合致するチェックを請求してください」と言っています。それだけです。私が主流のサプライチェーンの視点と考えるのは、時系列予測、サービスレベル、安全在庫などが完全に無視されていることです。これらのことは議論されません。
在前面我们已经讨论了库存单位的稀缺性，但是这种稀缺性会再次出现。它在时间上是变化的。如果你只能向商店派送一辆卡车进行补货，那就是你的能力。所以今天，只能进行一次交付，卡车的容量就是能力。问题是，根据主流观点，你计算安全库存和补货，然后将需要补货的物品放入卡车。但是如果超过了卡车的容量怎么办？在这种情况下，我们需要决定哪些单位应该在今天装入卡车。
即使你的卡车有足够的容量，商店的员工在任何一天都只有有限的人力资源来将商品放在货架上。因此，商店中可用的人力资源是一种稀缺资源。你发送的所有单位都在争夺商店中今天可用的同样的人力资源，以便及时有序地将这些物品放在货架上。
Conor Doherty: 好的，通常情况下，你提到了至少三件我想要回来的事情，我需要做个心理记录。但首先，你刚才提到的确定哪些物品进入卡车的问题，这是一个非常有趣的观点。你能详细解释一下吗？
Joannes Vermorel: 对于这类问题，我们通常会先进行概率预测，然后进行随机优化。概率预测将考虑到需求、交货时间、退货等所有可能存在不确定性的因素。然后，我们将评估每个决策，比如说，“我在这个商店放置一个单位，只有一个单位。”所以我拿出第一个单位，然后看看在所有可能的未来情况下，平均来看，这个单位的回报是多少美元？回报是多少？所以我可以在这个商店分配一个单位，它给了我一个确定的分数。我也可以将同一个单位分配给另一个商店，或者可能将同一个单位留在仓库里，这样它也会有价值，因为也许明天我能再多送一个单位到另一个商店。
Conor Doherty: 你提到这值得跟进，并且这暗示了时间和稀缺性的概念。你说我们可以拿一个单位，我们可以在这里分配它，我们可以在那里分配它，或者我们可以将它留在仓库里，可能再次出售。这假设了时间是一种可替代的资产。对于某些行业来说，这可能是真实的，比如说如果你销售服装，你有经典的白衬衫，它们永远不会过时。无论我今天卖还是一个月后卖，我都能得到同样的金额。但是对于新鲜农产品来说，情况就不一样了。你不能把牛奶放在仓库里，或者如果没有经过超高温处理，你不能保存它或者新鲜水果等等。那么这如何影响稀缺性、替代用途和优先分配呢？
Joannes Vermorel: 当你进行经济计算时，假设你有草莓，这是超级易腐产品的典型代表。你的替代用途首先是将这些草莓送到今天的一家商店。所以所有这些商店都竞争同一批草莓。如果你有第一批草莓，你可以说，“我将把这些草莓卖给哪家商店最快？”你将第一批草莓分配给这家商店。那么，第二批呢？也许你想将第二批草莓分配给另一家商店。为什么呢？因为你已经将第一批草莓分配给了第一家商店，所以第一家商店已经有了一些。所以很可能另一家商店现在从这些草莓中获益最多。你看，有趣的是，当你考虑明天的价值时，你也要考虑到从现在到明天之间发生的一些不好的事情。这可能只是基本的运输成本，但对于易腐产品来说，经济惩罚会更加严重。定价策略可以成为供应链中稀缺性的驱动因素。如果没有价格，就没有稀缺性。然而，这并不完全正确。即使在没有定价的联邦制下，你也可能会面临稀缺性。从广义的经济角度来看，即使没有定价，你也可能会面临稀缺性。但这更像是一种思维练习，因为我们所处的经济体系并不是这样的。所以，底线是到处都有价格、成本分配和机会评估。这是主流供应链理论中非常缺失的东西。如果你的未来不是不确定的，那么你就不需要进行这些评估。你已经对未来有了一个宏大而几乎完美的愿景，只是一个协调的问题。如果你开始考虑这些竞争性用途，那么你就需要进行所有这些财务评估。这意味着在许多事情上进行大量的财务估计。
Conor Doherty: 我想到了稀缺性可能因你销售的商品的性质而更加严重或不那么严重。例如，你现在有很多关于草莓盒、新鲜牛奶和衬衫的替代用途。你之前举了一个将它们捆绑在一起的例子。所以，在替代用途方面，有某些类别的产品我们可以捆绑在一起。在奢侈品或标志性商品的背景下，你肯定不能将梅赛德斯捆绑在一起，对吗？
Joannes Vermorel: 不，但如果你销售昂贵的汽车，你会有不同类型的汽车，它们会竞争同一批零部件。虽然不是所有部件，但大多数汽车有很多共同的零部件，所以它们会竞争这些零部件的分配。你的分销网络也会竞争。例如，梅赛德斯就是一个按订单生产的例子。但尽管如此，你必须决定如何为客户提供服务。谁先得到服务？第一次下订单，第一次得到服务的想法可能很吸引人，但这与你的战略利益完全一致吗？也许你有一些VIP客户，你希望能够迅速为他们提供服务。如果有人从这个品牌购买了一辆价格昂贵的汽车，为什么这个人不比购买同一昂贵品牌的入门款的人得到更快的服务呢？我并不是说这个品牌应该这样做。我只是说有一些决策需要做出。你不能假设问题有一个标准解决方案。事实并非如此。所以，当你决定为一个客户提供服务而不是另一个客户时，这又是一个决策。主流供应链理论往往忽视所有这些，并假装它们不存在。但它们确实存在。唯一合理化的方法是引入一种价格，以便进行比较。你试图进行财务评估，这样就可以得到一个以欧元或美元为单位的价值，然后你可以进行比较。
Conor Doherty: それは実際には潜在的に良い例かもしれません。なぜなら、私が車や高級品の例を挙げたとき、私はそれらを製品レベルで話していたからです。それを供給チェーンの観点から分解し、他の割り当てと競合している個々の部品で構成されていると言いました。
Joannes Vermorel: はい、他にも考慮すべきことがあります。例えば、高級ブランドとして、限られた容量があります。カタログは限られています。50万点の製品があるカタログは、顧客にとって完全に読めないものになります。したがって、顧客の注意が不足している資源が希少な場合でも、それは存在します。ある時点で、ある製品の在庫を積み上げるか、このお金を別の製品に割り当てて範囲を拡大することを決定するかもしれません。その場合、顧客の注意または自分たちが行っている市場の一般的な理解という希少な資源にぶつかるかもしれません。
Conor Doherty: 伝統的な、またはあなたがメインストリームの供給チェーン理論と呼ぶものが、「埃を敷く」と明示的に認識していない場合、しかし、あなたはまた、これらの割り当ての価値を測定するための財務メカニズムがあると言っていますが、それはどのように行われるのですか？代替の使用法が存在する希少な資源を効率的に割り当てているかどうかをどのように測定できますか？代替の使用法が存在することを認識していない場合。
Joannes Vermorel: それは難しいです。メインストリームの見解はこれらのことを認識していないので、実際にはできません。それはパラダイムの一部でもありません。文字通り存在しないため、解決策のない非常に奇妙な問題に直面することになります。例えば、小売チェーンは、リオーダーポイントに苦労しており、これにより納品の面で不規則なフローが生じます。良い週末の後、倉庫から店舗への出荷には大量の需要があり、このフローをスムーズにする方法は提供されません。同じことが高級品にも当てはまります。メインストリームの理論は、次に生産すべき次の単位について考える方法を提供しません。ハードラグジュアリーを行っている場合、非常に小さなシリーズを持っているため、単位ごとに考えることができます。しかし、このようなことは文字通り存在しません。存在するものか新しいものが必要かどうかを考えることさえできます。ハードラグジュアリーを行っている場合、ユニークな単位をほぼすべて作成できるため、新奇さの可能性は非常に大きいです。中間的なものを少し取るような会社であるルイ・ヴィトンのような会社でも、非常に短いシリーズを作ることができます。新しい色、新しいパターン、新しいテクスチャ、わずかに異なるバリアントの製品をいつ作るかをほぼ自由に決めることができます。これらの会社のほとんどはそうしないのは、非常にトップダウンな古典的なパラダイムで運営しているためです。将来を予測し、年に1回または2回の大規模な計画演習を行います。
Conor Doherty: ですから、「まあ、それでも機能している」と言うと、それはそれを測定し、機能していることを示唆しています。私の質問は、メインストリームの供給チェーン理論が資源の代替使用を完全に無視しているという立場である場合、投資対効果を評価するために使用されるKPIやメトリックは基本的に誤っているということですか？
Joannes Vermorel: はい、それらは誤っています。それの帰結として、企業は、人々がスプレッドシートを持っており、システムの上にすべての手動の修正を行っているときに、それらの代替使用、リスク、経済ドライバーを考慮しているために運営することができます。彼らはそれらすべてを無視するシステムを持っていますが、一時停止し、1分間考え、そして何らかの手動の微調整を行います。「いや、これは正しくない」と言います。それがパラダイムには収まらないため、システムの細かい管理がたくさんあります。ソフトウェアは私たちが未来を知っていると偽装し、プロセスはこの希少性が存在しないという考えに基づいています。ソフトウェアとKPIはそれを反映しており、そして人々は操作的には何か別のことをします。私たちはメトリックを評価し、それが意味をなさないと評価しますが、会社がまだ前進できるので、この見せかけは続きます。会社が良い製品と良いブランドを持っていれば、数十年にわたってかなり機能不全のあるシステムで運営することができます。
Conor Doherty: それは以前にABC XYZ分析の文脈で話したことです。誰かが「それは私にとってうまくいっている」と言うかもしれませんが、その応答は「具体的に何と比較していますか？何かがより良く機能する可能性があります」となります。
Joannes Vermorel: ソ連が運営していたパラダイムは、主流のサプライチェーンのパラダイムと非常に一致しています。それは大計画のアイデアです。将来を知っている5年先の大計画を立て、リソースの割り当ての展開を単に指揮します。ほとんどの企業は、S&OP計画や従来の予測プロセスで、より小規模なスケールで同じことをしています。それはある程度機能しますが、学術的な考え方によるこの大計画を立てた後、人々は常にあらゆる種類の調整を行っています。私たちは、このパラダイムがソフトウェアやプロセス、会社の設計を支配している一方で、人々がこのパラダイムから外れたことを非常によく知っています。しかし、それによって会社が正常に運営されているのです。
Conor Doherty: 自分の意思決定の財務的影響を評価する際に、主流の視点や代替の視点を取るかに関係なく、ROIや資産利益率などのKPIが良い指標でない場合、どのような指標がありますか？
Joannes Vermorel: 問題は、投資対効果を言うときに、競争的な使用を考えていることです。投資対効果に基づいて、すべての代替使用を評価するつもりです。しかし、主流のサプライチェーン理論とほとんどの実践が本当にこの投資対効果の最大化の考え方と一致しているかというと、実際にはそうではありません。経済的なドライバーや金融は、古典的なサプライチェーン理論からは欠落しています。サプライチェーン理論についての本を読んでも、ユーロやドルのいかなるKPIもありません。
Conor Doherty: 代替使用の議論を考慮するには、それがKPIである場合、どのように数量化しますか？
Joannes Vermorel: いいえ、代替使用は単に何が問題なのかを理解するためのものです。何も数量化しません。それは単にテーブル上の可能なオプションの分類のようなものです。このユニットは在庫のままでいることも、リストの場所に移動することも、廃棄することも、束ねることも、他の方法で消費することもできます。ですので、代替使用と言うと、オプションの調査についてのみです。このオプションに関連する財務的な予想結果をどのように評価するかについては何も言っていません。それはまったく別のことです。
Conor Doherty: ですから、経済学を学んだことがない人や代替使用のある希少なリソースについて再び聞いたことがない人にとって、これを簡単に説明する方法は機会費用ですか？一度物事を持っていると、それには多くのことができますが、一つの行動を選択すると、他の選択肢は制限されます。
Joannes Vermorel: はい、機会費用は代替使用を見て計算するものです。在庫に1つのユニットがあり、それを店舗に割り当てると、他のどの店舗にも割り当てることはできず、他のオプションを放棄します。その他のオプションを放棄することにはコストがかかり、それが機会費用です。しかし、この機会費用は、代替使用の投資対効果の予想に完全に依存しています。もし在庫切れのためにそのユニットをそこに置けば、その店舗は唯一の店舗になるため、巨大な投資対効果があります。ですので、非常に大きな投資対効果が期待されるため、このユニットは非常に速く売れると予想されます。そして、他のすべての店舗はその商品で溢れています。したがって、代替使用に関しては、予想されるリターンが非常に小さく、この店舗に対する投資対効果が非常に大きいです。したがって、私の機会費用は非常に小さいです。なぜなら、私が選んだオプションと放棄したオプションの違いが非常に大きいからです。逆に、私のすべての店舗が在庫切れの場合、機会費用はかなり大きくなります。なぜなら、その店舗が同じ在庫を必要としている他の場所がたくさんあるからです。ですので、機会費用について考えるとき、機会費用は、それらの代替使用に対して持つことができる投資対効果の評価を行った後に計算するものです。
Conor Doherty: 一部の企業は、財務リスクを評価するために専門部署を持っているようですが、これはまさに財務リスク管理の一環であり、失われたドルや増加したドルの誤差、代替利用、機会費用などが関係しています。企業にはリスク管理の専門家もいます。ですから、これは伝統的な主流のサプライチェーン理論には当てはまらないかもしれませんが、それに含まれると言えます。
Joannes Vermorel: そうではありません。少し奇妙です。金融の世界では、実際には40年以上も前からそのようなことが行われており、非常に洗練された手法が使われています。しかし、それらのことは金融の世界に留まっています。未来は既に存在していますが、均等に分布しているわけではありません。したがって、金融の実践では、基本的な経済学に基づいて40年も先を行っていることがありますが、サプライチェーンでは行われていることは中学校の数学のレベルに戻ってしまいます。そして、人々はシンプルに保つべきだと言います。しかし、シンプルさは単純化されてはなりません。問題を完全に無視するほど単純化されていると、企業にとって良い解決策は得られません。
Conor Doherty: 現在、何百万ドルまたは何十億ドルもの企業が、これらの個々の専門分野に特化した部門を持っているのはどうしてでしょうか？そして、経済学の最も基本的な側面が今になって考慮されるようになったのはなぜでしょうか？
Joannes Vermorel: 興味深いことに、過去数十年前、つまり第二次世界大戦の頃、問題は単にもっと生産することでした。したがって、すべてのサプライチェーンは単にもっと生産することに関連していました。多くの企業にとって、それが文字通り唯一の問題であり、もっと生産することだけが問題ではありませんでした。本当に不足していたのは、もっと生産する能力であり、それ以外のことは問題ではありませんでした。それが、現在の主流のサプライチェーン理論に反映されたマインドセットでした。しかし、今では、ほとんどの企業が市場を2倍または3倍にすることができます。したがって、第二次世界大戦後に不足していたものが、80年代に生み出されたソフトウェアに反映されたマインドセットを定義するものでした。そして、過去40年間、人々は同じパラダイムを続けています。そして、企業の実践のほとんどは、それらのことの継続です。そして、あなたが企業で見ることができる実践は、もっと生産することが問題ではなく、生産したものは何であれ売れるという制約がすべてを支配していた時に非常に成功していました。しかし、今ではわずかに異なる産業時代にいます。生産能力の制約はすべてを支配する唯一の制約ではありません。
Conor Doherty: それは私に思い浮かびます。以前にその逸話を聞いたことがあり、今回初めてその文脈で聞いているため、売り手や生産者の視点からの希少性や代替利用について議論してきましたが、実際には消費者の視点からも代替利用があるという考えについてはまだ見ていませんでした。したがって、あなたが挙げた例は、両親が新しいベビーカーではなく中古のベビーカーを購入したことでした。彼らは二次市場に行って手に入れました。企業はこの新しい制約をどのように考慮しているのでしょうか？多くの企業がまだそれに対処していない別の世界ですね。
Joannes Vermorel: 実際に、製品の範囲は膨張し続けており、ますます膨張しています。提供する商品の多様性を増やすことは競争力を高めるために素晴らしいことですが、それに関連するすべてのコストを考慮する必要があります。古典的なサプライチェーンの本に入ると、提供する商品の複雑さのコストを考慮するアイデア、製品の多様性や配送方法の多様性にどれだけ進むつもりか、というアイデアは十分に取り上げられていません。現在では、多くの企業が「私たちからさまざまな方法で購入できます。翌日配送、遅い配送、または製品をどこかに置いて取りに来ることもできます」と言っています。境界線は今まで以上に曖昧になっています。例えば、オリジナル装置メーカー（OEM）は、従来のOEMが配布などを扱うわずかな大手クライアントにのみ販売していた従来のパスだけでなく、ますます多くのチャネルを通じて販売しています。販売チャネルの多様性が増えることで、追加の複雑さが生まれます。これらの代替利用は、顧客が他のものを選ぶことを意味します。たとえば、企業は実際には発生している実際の食い込みを正しく評価していないことが非常に頻繁です。顧客の代替利用が運よく、顧客のお金は単に同じお金であり、同じ顧客がまだ同じ会社から別の製品を購入している場合、会社にとってはまだ良いことですが、それはまだ複雑さのコストを負うことを意味します。より多くの提供をすることで内部の食い込みを生成するだけであれば、提供する製品を導入するだけで既に販売している製品を食い込ませることは素晴らしい提案ではありません。これは、時間のアイデアに完全に戻ってきます。今すぐ製品Aを導入し、Aの販売がBの販売と競合するか、ロレックスを今日生産し、人々がそれを20〜30年間保持し、その後二次市場で売ることで、さらに遠くまで食い込むことができます。ただし、時間は現在の状況だけでなく、長期的な状況によっても直接的に影響を受けるため、現在のリソースの代替割り当ては時間のドライバーになります。はい、長期的な条件に入ると、統計で見ることがあるものはすぐに関係がなくなります。しかし、要点は、顧客基盤の中で作成できる代替利用を見る必要があるということです。それは製品を修理可能にすることにもつながるかもしれません。しかし、ここで興味深いことは、これが私のメッセージになるでしょう。主流のサプライチェーン理論は、現代の経済学のこの側面を完全に無視しています。そして、私が現代の経済学と言うとき、私は代替利用がある希少なリソースの研究によって定義される経済学を指します。
Conor Doherty: はい、まあ、私たちは終わりに近づいているようですが、今日は多くの新しいアイデアをカバーしました。そして、再び、メインストリームの安全在庫ベースの視点からこの会話に参加した人に、30年後の可能性のある二次的な食い込みについて考えることを期待するのは非現実的です。しかし、今日の視点では、サプライチェーンの実践者が供給チェーンの希少性の影響に取り組むために考慮すべきいくつかの要素は何でしょうか？
Joannes Vermorel: 経済的なドライバーを理解し始める必要があります。そして、その経済的なドライバーには機会費用も含まれ、その機会費用には代替利用も含まれます。すべての代替利用が同じくらい重要ではありません。判断を下して、このことはおそらく重要ではないと言うことは正しいですし、それは問題ありません。すべてを持つという種類の疑似科学的なアプローチを持つことは幻想です。最初に、在庫の単位の代替利用は、同じ在庫の単位を持つことができる他の場所、他の場所だけだと言うことは正しいです。それ以上の代替利用もありますが、まずはそれらの1つから始めて、それらが最も重要なものであると言えます。
それは近似値であり、それから財務評価を始めます。おそらくそれはクラッドになるかもしれませんが、興味深いことに、人々は「ああ、わからない」と言います。私は「まあ、推測してみてください」と言います。なぜなら、非常に大まかな財務見積もりを持つことは、まったく財務見積もりがなく、問題が存在しないと思い込むよりも良いからです。
Conor Doherty: だから、おおよそ正しい対完全に間違っている。まあ、ジョアネス、いつものように、これを非常に楽しんで学びました。お時間をいただき、ありがとうございました。そして、ご視聴いただき、ありがとうございました。次回をお楽しみに。
