00:00:00 ドハティがRFP、RFQ、RFIを紹介
00:02:15 調達文書と偶発的なポリシー
00:04:31 ソフトウェアベンダーの選択の影響
00:09:00 ソフトウェアと役員の採用の比較
00:12:53 RFPの無効性と冗長性
00:19:25 高いリスクと意思決定の正当化
00:26:35 RFPの批判と改善
00:31:17 テクノロジーの活用とベンダーの責任
00:35:36 行動への呼びかけ
概要
Lokadのコミュニケーション担当者であるコナー・ドハティとCEOのジョアネス・ヴェルモレルは、調達プロセスの常識を疑問視し、RFI、RFP、RFQの必要性について問いかけます。ヴェルモレルは、これらの文書は必須ではなく、習慣的なものであると主張し、調達には不可欠なステップと恣意的なステップの両方が含まれると述べています。ヴェルモレルは、ソフトウェア調達のRFPプロセスを根本的に欠陥があると批判し、ソフトウェアベンダーの選択をCレベルの役員の採用になぞらえ、細かい判断がチェックリストのアプローチよりも重要であると述べています。彼は、キャリアを守るための意思決定が会社の利益よりも優先される企業文化を指摘し、RFPプロセスを廃止し、情報に基づいた独立した判断を行うことで企業のニーズによりよく応えることを提案しています。
詳細な概要
最近のLokadTVの対話で、Lokadのコミュニケーション担当者であるコナー・ドハティは、LokadのCEO兼創設者であるジョアネス・ヴェルモレルと共に、調達プロセスの複雑さを分析し、特に情報要求（RFI）、提案要求（RFP）、見積もり要求（RFQ）の役割に焦点を当てました。ヴェルモレルは、企業界で当然のこととされている従来の調達プラクティスに対して反対意見を提供しました。
ヴェルモレルは、従来の調達段階を明確にしました。RFIは情報を収集するために使用され、RFPは提案を募集し、RFQは価格を取得するために使用されます。しかし、彼は、これらの文書は一般的ではあるものの、調達プロセスに本質的に必要なものではないと大胆に主張しました。彼の見解では、これらは不可欠な要素ではなく、むしろ運用上の習慣に近いものです。ドハティはこの点についてヴェルモレルに追及し、どのように広く受け入れられている文書が必須ではないとされるのかを理解しようとしました。
ヴェルモレルは、プロセスの「本質的な」部分と「偶発的な」部分を区別しました。彼は、調達においては特定のステップが避けられない一方で、複数の署名を要求することなどは恣意的であり、業務の成功には基本的ではないと主張しました。これにより、ソフトウェアベンダーの選択の重要性についてのより広範な議論が展開されました。ヴェルモレルは、RFPなどの特定の形式に制約される必要はないと主張しました。
ドハティは、高いリスクが関わるにもかかわらず、なぜRFPプロセスが軽視されることが多いのかを尋ねました。ヴェルモレルは、大企業におけるリスク回避の文化を指摘しました。役員は、批判的思考を行うのではなく、意思決定を正当化するために詳細な文書を好む傾向があると述べました。
ドハティは、リスクが関わるRFPプロセスにおける正当化の必要性を認めましたが、ヴェルモレルは深刻な乖離を指摘しました。彼は、従業員が会社の最善の利益よりも自身の安全を優先し、会社に最適なベンダーではなく、キャリアに安全なベンダーを選ぶ傾向があると主張しました。
結論として、RFPプロセスを改善するための推奨事項を求められた際、ヴェルモレルは根本的な解決策として、RFPプロセス自体を廃止し、情報に基づいた判断に頼ることを提案しました。彼は、これにより個々の人々が独立して考え、会社のニーズをより深く理解した上で意思決定を行うことができるようになると述べました。これにより、堅苦しいプロセス志向の代わりに、より柔軟なアプローチが促進されると考えられます。
フルトランスクリプト
コナー・ドハティ: RFP、RFQ、RFIは、調達プロセスにおいて重要なツールと見なされており、理論的には公正な入札プロセスを可能にし、すべてのクライアントが適切なベンダーを選択するのに役立ちます。しかし、私が言ったように、それは理論上の話です。この理論を解説してくれるのは、創設者のジョアネス・ヴェルモレルです。では、ジョアネス、RFQ（見積もり依頼）、RFP（提案依頼）、RFI（情報依頼）とは、それぞれどのような文書であり、重要なのは、実際にはどのように異なるのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: それらは主にイニシアチブのさまざまな段階を反映しています。要するに、ある会社が非常に高価なものを購入したい場合、まずは情報を求めます。次に、提案内容の概要を知りたいと思うでしょう。それが提案依頼です。そして最後に、プロセスを終了する際には、各ベンダーからの提案に価格が添付されたRFQを受け取ることになります。つまり、異なる段階で同じイニシアチブを進めているわけです。ただし、注意点として、これは必須ではないものであり、多くの現代企業が運営する方法の偶然の産物です。それが根本的なものであり、最終的な目標であるサプライチェーンの改善に到達するための唯一の方法ではないと言えます。
コナー・ドハティ: これまでの議論の中で、意見の相違ではなく、私が反論するのはこれが最速です。すぐに「それは必須ではない」と言いましたが、それはどういう意味ですか？あなたが説明した段階がクライアント企業にとって必須ではないとはどういうことですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 必須な要素と、偶然的または任意的な要素を明確に区別する必要があります。必須な要素は、回避することができず、他の方法はありません。たとえば、あなたが電子商取引を行っており、顧客に商品を配送したい場合、商品はあなたの施設の1つから顧客の場所まで物理的に移動する必要があります。これは必須です。これを回避することはできません。たとえば、すべての商品を店舗に置いてしまうことで回避することはできません。それでは電子商取引ではありません。したがって、回避策がないものがあります。それは必須です。
そして、偶然的な要素もあります。たとえば、会社で10万ドル以上の支出には3つの署名が必要と決めたとしましょう。それは偶然的な要素です。悪いと言っているわけではありませんが、明らかにこれは必須ではありません。購入手続きは3つの署名なしでも行われるかもしれません。たとえば、2つの署名で十分かもしれません。したがって、これは大部分に任意的な要素であると言えます。署名はまったく必要ないとさえ言えるかもしれません。
これは驚くかもしれませんが、現在では多くの企業が購買注文を自動化しており、直接の監視なしに大規模な購買注文が行われています。したがって、私は偶然的な複雑さを特徴づけており、RFI、RFP、RFQなどのすべての要素は、偶然的な要素の側に位置していると断言できます。これは問題を見る一つの方法ですが、天に書かれた偉大な要件ではないことは確かです。
コナー・ドハティ: 供給チェーンの講義の中で、正しいソフトウェアベンダーを選ぶことは、会社にとって本質的な選択であり、暗黙の意味として、間違った選択は本質的な脅威となると述べました。それは誇張された表現でしたか、それとも正しく選択することが生存と没落の違いだと本当に信じていますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 確かに、それはCレベルの役員を選ぶことと同じくらい重要です。もし災害的なERPを選んだ場合、それは悪いCEOと同じくらいの被害をもたらします。実際、悪い在庫最適化プロジェクトで破綻したTarget Canadaのようなケースもあります。つまり、エンタープライズソフトウェアの一部で大企業を潰すことができます。歴史上、それは何度か起こりました。2004年には、別のエンタープライズソフトウェアベンダーであるi2によって、Nikeはほぼ潰れるところでした。
したがって、最も価値のある世界的なブランドのいくつかさえも、非常に悪いエンタープライズソフトウェアのケースで潰れる可能性があります。ですので、それは本質的な問題であり、それはあなたが良い決断をしたいと思うことを意味します。ただし、それは解決策にたどり着く方法を予め決めるものではありません。私は単にこの選択が非常に重要であると言っているだけであり、この方法で決めるべきだとか他の方法で決めるべきだとは言っていません。
コナー・ドハティ: 簡単のために、今後の会話では、すべての文書に対してRFPを総称的に使用します。指定の簡便さのためです。では、具体的にはRFPプロセスのどの部分があなたにとって望ましくないか、または目的に合わないと感じているのですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私たちはソフトウェアについて話しています。同じ名前の2つのERP、2つのCMS、2つのCRM、2つのWMSなどでも、同じソフトウェアはありません。同じカテゴリーに属する2つのソフトウェアでも、非常に異なります。数千の次元で異なります。つまり、りんごとオレンジを比較しているのです。それが最大の課題です。
単一の問題を持っているとは思えません。話すベンダーごとに問題の見方が異なります。選ぶソリューションだけでなく、異なる問題の集まりです。エンタープライズ向けの大規模な複雑なソフトウェア製品は、問題の見方について非常に意見が一致しています。そして、「いや、私たちはすべての状況に適応します」と言うベンダーがいる場合、それはさらに悪いです。
それはつまり、彼らの意見はアーキテクチャを持たないこと、何の選択もしないことであり、したがって、最悪の可能性の結果になるということです。ですので、必然的に、問題を解決する方法に一貫性や統一性を持たせるためには、問題自体の意見を持つ必要があります。そして、あなたの解決策はそれを反映するだけです。
建物の設計士が「わかりません、高い建物、平らな建物、地下の建物を作ることができますし、それらの平均を取るだけです」と言ったと考えてみてください。いいえ、それは機能しません。複数の建物を平均化することはできませんし、車とトラックを平均化して中間のものにすることもできません、それは意味がありません。
ある時点で、あなたの解決策が意味を持つためには、意見を持つ必要があります。ですので、結論として、RFPのようなものではありません。セメントのグレードのような商品を単に購入したい場合は、それで構いません。その場合、RFPを行うことができます。非常に狭い問題であり、すべての成果物は基本的に同じです。それは非常に低次元の選択です。いくら、いつ納品されるか、どのようなグレードの許容範囲が必要か、ということです。
同じことが金の納品を希望する場合も言えます。はい、わずかなバリエーションがあるかもしれませんが、それは文字通り完璧な答えが得られるようなものです。しかし、ソフトウェアは非常に異なります。私たちは数千、もしくは何万もの次元について話しています。ですので、それらを比較することはできません。そして、ソフトウェアの選択について考える最良の方法は、会社のオープンなCレベルのポジションに次のCレベルを選ぶことだと思います。
選択肢が得られます。経験豊富な人を選ぶこともできますが、彼は60代なのでエネルギーが少ないかもしれません。一方、証明されていないが若く、エネルギッシュな人もいます。そして、さらに優れた人物もいますが、この人物は6ヶ月前に非常に悪い離婚を経験したため、おそらく来年は最高の状態ではないかもしれません。
つまり、考慮事項が非常に多いのです。Cレベルの人物を選ぶと、その人物は独自の戦略を持ち、会社のビジョン、異なる部門の組織方法、方法論の変更などを提案します。つまり、あなたはパッケージ全体を選ぶのです。そして、大企業のCレベルを選ぶ場合、通常はその人物にはスタッフがいます。つまり、単なる一人ではなく、この人物と一緒に動く数人の忠実な副官がいます。
したがって、実際には一人の人物を選んでいるのではなく、チームを選んでいるのです。そして、私が言いたいのは、私はこの人物を選ぶことができますが、彼または彼女にはチームがありません。この他の人物はもしかしたら少し優れていないかもしれませんが、すでに完成された素晴らしいチームを持っているようです。どちらを選ぶべきか？Cレベルを選ぶために、企業は狂気じみたRFPプロセスに入るわけではありません。
Conor Doherty: まあ、それがポイントなんです。だから私はそのアナロジーが好きなんです。しかし、もしLokadが新しいCEOを雇いたいと思った場合、広告を出し、求める基準をいくつか絞り込み、それが最初の審査になるでしょう。
Joannes Vermorel: それは複雑な採用ポジションに対して典型的なものですね。しかし、人々が基準をリストアップして行う方法ではありません。つまり、はい、関連する経験などといった曖昧な基準はあるでしょう。それはソフトウェアにも同じです。あなたは同じ領域で活動していますか？それなら、問題ありません、あなたはサプライチェーンを扱っています。しかし、それ以上のことは、人々がRFPにどれだけのことを盛り込んでいるかに気付いていません。通常、それらは2から600の質問で構成されており、人々は質問さえ読んでいません。
質問自体を読んでいないことさえわかります。なぜなら、私たちが質問に答えると、質問が完全にタイプミスや酷いスペルミスで満たされていることがわかるからです。これは、誰もが50番目の質問を超えて質問を読むことさえしなかったことを証明しています。また、冗長性もあります。私たちは些細なミスや何の目的も果たさない質問について話しています。
つまり、私たちは「ファックス機が生成するファックスを保管する部屋を防火対策するためのセキュリティ手順は何ですか？このアーカイブルームの防火防御の基準は何ですか？」といった、最も愚かな質問を受けました。ちなみに、これは数週間前に受け取ったものです。明らかに、もはや誰もファックス機を使用していません。もしまだ使用しているのであれば、サプライチェーンの最適化よりも緊急を要する別の問題があるかもしれません。
しかし、肝心なのは、人物に対する同等の質問は、「大学で数学のBマイナスの成績を取ったことがありますか？」のようなものです。そして、それに対して「うーん、覚えていないな。今日はどれくらい関係あるんだろう？」となるでしょう。または、「シェイクスピアの『テンペスト』の主人公を即座に答えられますか？」という質問です。もし答えられない場合、私たちが期待するような文化的な背景を持っていないということになります。
問題は、学ぶことが何もない安易な質問がたくさんあることです。それが問題なのです。600の質問を受けるのですが、通常、それらは非常に狭量な質問です。例えば、人物に対しては、「最初の部下を解雇しなければならなかった年齢は何歳でしたか？」という質問です。興味深い質問ですが、文脈は何ですか？「ああ、私は21歳で誰かを解雇し始める機会を得て、それは私の無能力のためだった」と言っても、それはあまり良い答えではありません。ですから、非常に定義が曖昧な非常にオープンな問題があるということです。そして、600のバイナリ質問を短期間で適切な決定に絞り込むことは完全にばかげています。
Conor Doherty: 実際には、理論的すぎないようにしたいので、できるだけ実践的にしたいと思っています。実際には、私たちはいくつかの具体的な質問を厳選しました。RFPやその他の類似の文書に回答したことがある人なら、このような例には馴染みがあるでしょう。ですので、私は単にいくつか読み上げるだけです。これらは文書からそのまま引用されたものです。テキストであなたが与えた回答をする必要はありませんが、なぜこれが悪い質問であり、なぜそれが正しいソフトウェアの選択の究極の目標に何も貢献しないのかを説明してください。まず、おそらく私のお気に入りの質問から始めましょう。「形式的な倫理規定を持っていますか？」
Joannes Vermorel: 再び、Enronは非常に詳細で長い倫理規定を持っていましたが、それは90年代の最高の基準として認識されていました。しかし、それは歴史上最大の詐欺の一つであり、彼らの企業文化は腐敗していました。ですので、あなたは「正直ですか？はい、私は正直です」というサインをする質問をしています。それだけです。 「いいえ、私は正直ではありません」と答える人は狂人であり、はいと答える人は真実か嘘つきかわかりません。ですので、それは無意味です。
Conor Doherty: 2番目の質問は、「在庫切れの状況でソリューションが元の計画との予測の乖離を合理化する方法は何ですか？」です。
Joannes Vermorel: それは典型的には、見栄を張るために誰かが書いた質問です。委員会が質問を調査していて、「ああ、もっと良い質問が必要だ」と言っていて、そして誰かが「ああ、私にはいい質問がある。聴衆を感動させよう」と言って、そしてブーム、この質問が文書に取り込まれました。
問題は、サプライチェーンの予測に対するベンダーの視点が何であるかから始めるためには、一つの章を費やす必要があるということです。彼らの役割は何ですか？そして、最初に解明するべきことが非常に多いです。予測とは何を意味するのですか？合理化とは何を意味するのですか？この質問に答えるためには、本が必要です。「シェイクスピアの『テンペスト』の主人公を教えてください」と言って、それがわからない場合、私たちが期待するような文化的な背景を持っていないということになります。
Conor Doherty: それは再び完璧な移行ですね。次に挙げる質問は、古典的な質問です。「予測の正確性はどれくらいですか？」というものです。そして、あなたが言ったように、短い回答以外のものはないという前提があります。実際、この質問に対する短い回答以外のものは、何かを隠していると見なされるかもしれません。
私は単純な質問をしました。「予測の正確性はどれくらいですか？」あなたは答えられません。そして、あなたが言ったように、この質問に適切に答えるには一文以上が必要ですが、それは「あなたが私に時間を割いて情報を提供しようとしている」と見なされるべきですが、実際には何らかのペナルティと見なされるかもしれません。それは「はい」か「いいえ」であり、バイナリです。あなたは「いいえ」と答えました。倫理規定は持っていません。
私は簡単な質問をしました。「予測の正確性はどれくらいですか？」あなたは答えられません。そして、あなたが言ったように、この質問に適切に答えるには一文以上が必要ですが、それは「あなたが私に時間を割いて情報を提供しようとしている」と見なされるべきですが、実際には何らかのペナルティと見なされるかもしれません。それは「はい」か「いいえ」であり、バイナリです。あなたは「いいえ」と答えました。倫理規定は持っていません。
Joannes Vermorel: 現代の問題の一部は、大企業が非常に大きくなり、文字通り50年前と比べて桁違いに大きくなったことです。今日の巨人たちは絶対的に巨大です。大企業は現在、一度に数十カ国で事業を展開しています。もし第二次世界大戦の終わりに行くと、国際的に事業を展開する企業はほとんどありませんでした。
それは輸入業者など、非常に単純なことを管理するために国をまたいで事業を展開する企業でした。しかし、それ以外は非常に地元的なものでした。例えば、電機メーカーを見てみると、第二次世界大戦の終わりのアメリカ市場では、アメリカで非常に優位に事業を展開していたGeneral Electricと、ヨーロッパの異なる企業がそれぞれ独自の事業を展開していました。
今日では、シーメンスのような巨大企業があり、以前よりもはるかに大きくなっています。つまり、風景は、大企業が意思決定を行い、人々が非常にリスク回避的になったということです。そして、人々は、なぜこの決定をしたのかを正確に説明できない決定をすることを恐れています。
そして、私が言う「人々」とは、大企業の幹部を指します。大企業の幹部は、正当化できない決定をすることを恐れています。それは、大部分がコンサルタントの仕事です。経営陣によってすでに決定された決定がありますが、それを裏付けるために50ページと100枚のスライドが必要です。だから、彼らはそれをするためにコンサルタントを雇います。「もし決定が悪かったら、それはコンサルタントのせいだ」と言うためです。
しかし、要するに、人々は自分自身が完全に正当化できないような恣意的な決定をすることを恐れています。しかし、私はこれが問題の本質だと言いたいのです。企業ソフトウェアを選ぶというような洗練された選択を完全に正当化することはできませんし、例えば、取締役会がなぜこのCEOを選んだのかを完全に正当化することはできません。それは悪い選択であるという意味ではありません。単に、ある時点で、あまりにも微妙な要素があるということです。そして、それを客観的な理由を見つけようとすることはできますか？シェイクスピアに戻って考えてみましょう。なぜシェイクスピアが偉大なのか、客観的な理由を見つけることはできますか？
チェックマークをつけることは非常に難しい、非常に難解です。それでも、それは最高のものの一つであるという共通認識があります。それがそのようなものです。物事を箱に入れることができないからといって、それが真実ではなくなるわけではありません。それが合理性ではなく、合理主義というものです。自分の決定を完全に正当化できる方法についてはあまり自信がなく、チェックボックスに頼りたいという気持ちがありますが、それは合理的に見えるものですが、実際にはそうではありません。
Conor Doherty: この会話の過程で、正しいソフトウェアベンダーを選ぶことは存在的な選択であり、間違った選択は存在的な脅威です。人々はリスク回避的であり、正当化に頼りたいというのは完全に理解できることではありませんか？つまり、間違った場合の結果が会社の破滅である場合、正当化を求めたいというのは理解できることではないでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、しかし、問題は、人々が会社の破滅を避けるために安全策を取りたいというわけではないということです。残念ながら、実際にはそうではありません。ほとんどの人々は、自分自身が会社を所有していない限り、自分自身の会社の究極的な生存についてはほとんど関心を持ちません。ですから、非常にすぐに、「これらのことが爆発した場合、私にとって安全ですか？」ということに戻ってしまいます。そして、もし大きく説得力のあるベンダーを選んだ場合、あなたにとっては非常に安全です。たとえそれが完全にひどい決定であり、それを知っているとしても、あなたはそれがあなたに脅威にならないことを知っているのです。
例えば、Target Canadaを完全に潰したベンダー、あなたは考えるでしょう、同じベンダーが数年後にLeに5億ユーロの損失をもたらした。つまり、まずカナダの大手企業を潰し、その後ヨーロッパに進出したのです。それがSAPです。同じ技術に対して同じような規模の2つの公共の災害があるので、通常は誰もこれを再び選ぶことはありません。
しかし、大手ベンダーがあるので、大手の名前があるので、人々は安全だと言いますが、それは違います。すでに証拠があります。従業員がオプションを選ぶことが安全か、会社にとって安全かという点で、これらの2つは非常に異なります。それは同じことだと思うのは幻想です。
Conor Doherty: まあ、もう少し突っ込んでみましょう。そして、批判をする人は必ずしも解決策を持っているという罠にはまりたくありません。それは真実ではありません。批判はそれ自体で完全に妥当なものです。ですから、もし変更を加えるとしたら、RFPプロセスに対して非常に実践的で理論的な異議があるのであれば、それを修正するのではなく、少し改善するために変更を加えるとしたら、どのような変更を加えますか？
Joannes Vermorel: まず、それを完全に削除して何も置き換えない場合、直感的に言えば、まだ良い結果が得られるでしょう。つまり、これらのプロセスは非常に機能不全であるため、直感的に、おそらく会社内の5人とのオープンな討論だけで、プロセスをすべて忘れてしまうことができます。
完全に非公式に保ち、さまざまなベンダーとの必要な数のインタビューを組織するだけです。まるでCEOの面接をするかのように、何回の面接が必要ですか？必要なだけです。2回目の面接でこの人物が適任だと絶対に確信するかもしれませんし、10回必要だと思うかもしれません。ルールはありません。ですから、すべてのルールを忘れて、自分の判断を使うだけで、それは既存の厳格なプロセスに比べて非常に改善された状態になるでしょう。
なぜなら、RFPの問題は、突然人々が考えるのをやめるということです。考えるのをやめて、プロセスに従うだけです。ですから、企業のドローンが順番に作業をするのではなく、考えることをやめてしまいます。プロセスがない場合、誰もが一時停止して自分自身で考え、次のような質問をする必要があります。「理にかなったことを聞いているか？信憑性があるか？戦略に合っているか？直感はどうか？本当にそれが機能すると思いますか？解決策として長期的に競争力があると思いますか？」
ベンダーにこれらの質問をするのはやめておいた方が良いです。彼らはあなたに嘘をつきます。ですから、あなたはただ、あなた自身で考えるだけです。そして、何回の会議が必要ですか？それは本当に状況によります。たとえば、提案されているベンダーやソリューションの種類によって、より少ない会議やより多くの会議が必要になるかもしれません。
RFPに参加する場合、すべてのベンダーがまったく同じ数の会議を持つことになります。なぜでしょうか？「当社の製品は、すべてのドキュメントがオンラインで利用可能です。オンラインで回答がすでにある質問をするために会議を開催する必要はありません。」と言うベンダーもいます。ですから、すでにすべてがオンラインで利用可能な場合、なぜ回答がすでにオンラインで提供されている質問をするために会議を開催する必要があるのでしょうか？
ですから、それは再び、もし一瞬立ち止まって、RFPの観点から考えるのをやめれば、頭に浮かぶことは何でも、もし完全なばかではなく、そしておそらくもし会社の役員になる立場に達したことがあるのであれば、会社はあなたの判断を信頼しています。それが最初にこの立場にいる理由です。ですから、おそらくあなたは判断力を行使し、プロセスをどのように進めるかについて即座の決定をする能力があるでしょう。そして、それは非常に非科学的な感じがしますが、大丈夫です。
Conor Doherty: 私には別の方法があると思われます。ここで何かをスケッチしてみましょう。たとえば、ベンダーにそれらの質問を尋ねる代わりに、彼らはあなたに嘘をつくでしょう。ですから、あなたはただ、あなた自身で考えるだけです。そして、何回の会議が必要ですか？それは本当に状況によります。たとえば、提案されているベンダーやソリューションの種類によって、より少ない会議やより多くの会議が必要になるかもしれません。
Joannes Vermorel: はい、それはこの質問に対する未来的な答えですが、未来は均等に分布していないので、すでに可能です。すでにそのようなものがパイプラインにあるのですが、まだ完全ではありません。しかし、重要なのは、テクノロジーを導入する前に、ベンダーのウェブサイトを見るために1時間も費やそうとしない企業にいつも驚かされることです。そして、もしベンダーが何も提供していない場合、それは赤信号です、非常に大きな赤信号です。人々は「私はとても経験豊富で、能力があると言っていますが、私は自分が何をしているのか、どのようにしているのかについて何も言えません。」と言います。非常に奇妙です、非常に奇妙です。
ですから、私のメッセージは、まず、自分自身で十分な調査を行ってください。ソフトウェアに関して興味深いことは、ほとんどの情報がオンラインで入手可能であり、オンラインで入手できない場合は、非常に大きな赤信号です。だから、自分自身で大部分の調査をすることができないのであれば、問題があります。それはコンサルタントではなく、あなた自身で行うべきです。そして、人々はそれが非常に技術的だと思っていますが、そうではありません。
つまり、自分自身が料理の名人でなくても、星のレストランに行って食事を楽しんだり、ファストフードよりも星のレストランがどれだけ良いかを見ることは、ずっと簡単です。品質についての意見を形成することは、それを行うことよりもはるかに簡単です。ですから、最も簡単な方法は、まず最初のステップを自分自身で行うことであり、人々は自分自身だけでどれだけ進むことができるかに驚くでしょう。
Conor Doherty: まあ、それは再び非常に良いポイントです。私は多くの企業に当てはまると知っていますが、ここでは私たちについて話します。たとえば、FAQには非常に多くの時間と労力が投資されていますが、これは異なるクラスですが、RFPとはまったく異なるわけではありません。
セキュリティ、変更管理、機能性に関するFAQでは、私たちが受け取る質問や、それらのFAQのために、私たちは時間をかけて、私たちの視点、トップレベルの回答、はいまたはいいえ、そしてシングルの60文字のExcelセルに収まらないすべての情報を展開するために多大な時間を費やしています。そして、私の質問は、これらのドキュメントの存在をベンダーがもっと積極的に宣伝する責任は、もっとベンダーにあるのではないかということです。なぜなら、もっと多くの人々がそれを行えば、RFPプロセスは消えるかもしれないからです。
Joannes Vermorel: 私が見ているのは、現在、私たちの見込み客のほとんどが、私たちのウェブサイトを半時間も読むことがないため、私たちを知らないし、私たちの同業者も知りません。興味深いことに、通常、私たちはクライアントと一緒に始めると、フェーズアウトされている既存のソリューションの性質について非常に基本的な質問をしますが、人々はそれについてほとんど何も知りません。
だから、非常に特異なことですが、これらのことについては信じられないほどの無知があります。もう一度言いますが、Cレベルの役員を雇う場合、この人物を知ろうとします。この人は結婚しているかどうか？はい、最初はそれほど関係ないように思えますが、もしこの人が結婚していて、配偶者が別の国に住んでいて、この人が頻繁に子供たちに会いたいと思っている場合、頻繁な出張が必要になります。それは避けられないことです。
だから私の考えは、それらのチェックボックスを忘れてください。それらは信頼性がありません。たとえ質問のうちの1つが関連しているとしても、それは単なる偶然です。それは壊れた時計の話であり、それでも1日に2回正しいのと同じようなものです。
Conor Doherty: まあ、ジョアネス、私にはこれ以上の質問はありません。私たちはRFP、RFQ、RFIを詳しく説明しましたので、ありがとうございました。また次回お会いしましょう。
