00:00:04 Введение в авиационную карьеру Энтони.
00:01:57 Метод прогнозирования в авиации от Джоаннеса.
00:04:56 Эволюция вероятностных прогнозов.
00:05:28 Ограничения метода страхового запаса.
00:06:52 Изменения на рынке и решения по управлению запасами.
00:08:00 Применение локальных подходов и обучение.
00:10:20 Приоритизация проблем и деловые инсайты.
00:12:27 Уникальная цепочка поставок в авиационной промышленности.
00:14:36 Преимущества локальных подходов в управлении запасами.
00:15:57 Выгоды для клиентов от новых стратегий.
00:18:29 Распределение времени: клиенты против внутренних задач.
00:19:56 Распознавание шаблонов в цепочке поставок.
00:21:17 Эволюция цепочки поставок в авиационной отрасли.
00:24:00 Необходимость количественной модернизации.
00:24:48 Потенциал автоматизации на складах.
00:26:00 Необходимость лучшей интеграции программного обеспечения.
00:27:06 Будущее предиктивного обслуживания.
00:29:19 Навыки будущих специалистов авиационной отрасли.
Резюме
В выпуске Lokad TV ведущий Киран Чандлер беседует с Энтони Нардоззой, главой отдела управления запасами в OEM Services, и основателем Lokad Джоаннесом Верморелем о управлении цепями поставок в авиационной отрасли. Нардозза, обладая обширным опытом, и Верморель, с его инновациями в области прогнозирования, объединили усилия для оптимизации сложного процесса технического обслуживания авиационной техники. Делая акцент на согласовании количественных моделей с бизнес-целями, они перешли от метода страхового запаса к более динамичному подходу управления запасами. Партнеры признают, что будущее управление цепями поставок будет включать предиктивное обслуживание и операции, ориентированные на большие данные. В связи с этим специалистам придется расширить свои навыки в области науки о данных, инженерии и управления цепями поставок, чтобы соответствовать предстоящим изменениям.
Расширенное резюме
В этом выпуске Lokad TV ведущий Киран Чандлер берет интервью у Энтони Нардоззы, руководителя отдела управления запасами в OEM Services, и основателя Lokad Джоаннеса Вермореля. Они обсуждают проблемы цепочки поставок в авиационной отрасли и уникальный подход Lokad к прогнозированию.
Энтони Нардозза имеет почти 20 лет опыта в авиационной отрасли, начав свою карьеру в производстве самолетов Airbus. Он работал на различных позициях, включая летные испытания и обслуживание клиентов, и имеет опыт работы с различными типами самолетов, такими как A380 и Embraer E-Jets. В настоящее время Нардозза возглавляет отдел управления запасами в OEM Services, курируя все аспекты цепочки поставок и управления запасами компании.
Джоаннес Верморель разработал новаторский метод прогнозирования в авиационной отрасли, при значительном участии Нардоззы. Одним из ключевых инсайтов этого метода является важность согласования количественных моделей с бизнес-целями. Это означает, что любой числовой рецепт или метод оптимизации должен учитывать сложность процесса технического обслуживания авиационной техники и отражать суть бизнеса, а не просто давать численно правильные, но с точки зрения бизнеса вовсе неверные результаты.
Изначально пара начинала с применения метода страхового запаса в авиации, но вскоре поняла, что это неэффективное решение для многих ситуаций. Они стремились разработать процесс и числовой рецепт, который поддерживал бы принятие решений с учетом бизнес-подхода. Главной задачей было обеспечить максимально возможное непрерывное использование самолетов и воплотить это понимание в работающем процессе.
Процесс технического обслуживания авиационной техники по своей природе чрезвычайно сложен, с множеством неизвестных, таких как задержки и необходимые количества запчастей. Даже с развитием сенсорных технологий и возможностью сбора данных в режиме реального времени невозможно учесть все переменные. Таким образом, метод прогнозирования, разработанный Верморелем и Нардоззой, направлен на предоставление числового рецепта, который помогает принимать решения в определенных категориях, таких как определение количества запчастей, необходимых для хранения в конкретном месте, или принятие решения о том, продавать ли деталь третьей стороне и по какой цене.
До сотрудничества с Lokad компания OEM Services уже управляла своими закупками, используя практики страхового запаса. Однако по мере того, как рынок развивался, и поставщики услуг начали консолидировать сервисы различных авиакомпаний, вопрос экономической эффективности стал иметь большое значение. OEM Services поняла, что можно улучшить уровень сервиса и сократить объем невостребованных запасов на складах. Это побудило их к партнерству с Lokad для оптимизации инвестиций в запасы с целью повышения уровня сервиса.
Одной из проблем, с которыми столкнулась компания OEM Services, было адаптироваться к подходу Lokad, предоставляющему сотрудникам большую автономию в принятии решений. Изначально работникам было сложно брать на себя ответственность за свои решения, так как они привыкли полагаться на заранее определенные уровни запасов. Новый подход предоставил более широкий взгляд на уровни сервиса, затраты и последствия принятия решений, что требовало смены мышления.
Еще одна проблема заключалась в приоритизации закупочных решений и определении размеров запасов. Различным заинтересованным сторонам в организации пришлось адаптироваться к новой системе, что могло вызывать чувство разочарования или удовлетворения в зависимости от распределения ресурсов. Нардозза подчеркнул важность сопровождения решения необходимыми организационными изменениями.
Чтобы определить, с чего начать и какие проблемы приоритизировать, Lokad опиралась на деловые инсайты своих клиентов. Тот факт, что бизнес уже функционировал, указывал на определенный уровень знаний и понимания отрасли. Сначала Lokad сосредоточилась на понимании деятельности клиента, а не на данных, поскольку данные могли искажаться из-за сложности ИТ-реализаций.
Верморель привел пример проблем, с которыми сталкиваются при понимании бизнеса клиента. В авиационной отрасли модернизации являются уникальным шаблоном цепочки поставок, инициированным производителями оригинального оборудования (OEM) для замены компонентов по причинам безопасности или улучшения. Верморель признался, что изначально он не знал о данной концепции, но понимание таких отраслевых особенностей имеет решающее значение для оптимизации цепочки поставок.
Одним из первых вопросов для обсуждения была непредсказуемость перемещений авиационных запчастей, особенно для новых моделей, таких как A380, и то, как традиционные методы управления запасами часто не учитывали эти колебания. Это привело к введению подхода Lokad, позволяющего сделать управление запасами более адаптивным, подстраиваясь под изменения спроса и поведения цепочки поставок со временем.
Нардозза подчеркнул преимущество подхода Lokad, позволяющего «дать запасам подышать», что означало возможность корректировки запасов в соответствии с изменяющимися потребностями стареющего самолета. Эта способность отслеживать изменения спроса и поведения цепочки поставок предотвращала снижение уровня сервиса и способствовала более динамичному и эффективному управлению запасами.
Верморель подробно рассказал о преимуществах, которые приносил Lokad, включая повышение прибыльности и улучшение операционной эффективности. Он отметил переход от восприятия операций цепочки поставок как операционных расходов к получению выгоды от них. Верморель указал на то, как автоматизация в Lokad сократила необходимость рутинного принятия решений человеком, освобождая больше времени для стратегического анализа и задач, создающих добавленную стоимость.
Верморель признает потенциал интеграции программного обеспечения для значительного сокращения рутинных административных задач и повышения общей эффективности. Он видит будущее, в котором специалисты по цепям поставок будут теснее связаны с программными операциями.
Нардозза рассказывает о будущем авиационных технологий, подчеркивая растущую значимость предиктивного обслуживания. Этот подход в последние годы приобретал значительную популярность в отрасли благодаря своей способности предвидеть поломки компонентов, улучшать обслуживание клиентов и повышать общую эффективность технического обслуживания элементов. Предвидение отказов позволяет более эффективно управлять запасами и может кардинально изменить общую стратегию цепочки поставок.
Кроме того, Нардозза отмечает необходимость в новых навыках и экспертизе в этой развивающейся среде. По мере того как отрасль переходит к операциям, ориентированным на данные, специалистам придется развивать навыки в области науки о данных, инженерии и управления цепями поставок, способствуя сотрудничеству и коммуникации между этими областями.
Полный текст
Киран Чандлер: Привет, на этой неделе в Lokad TV, рад сообщить, что с нами присоединился Энтони Нардозза. Энтони — руководитель отдела управления запасами в OEM Services и имеет более 10 лет опыта в авиационной отрасли. Сегодня мы собираемся поговорить о некоторых проблемах цепочки поставок, с которыми он сталкивался на протяжении своей карьеры, а также о его опыте работы с уникальным подходом Lokad к прогнозированию. Энтони, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Возможно, было бы хорошо начать с рассказа о вашем опыте.
Энтони Нардозза: Конечно, спасибо за возможность обсудить эту тему. Я проработал почти 20 лет в авиационной отрасли, начав свою карьеру в производстве самолетов Airbus. Я работал на летных испытаниях и сертификации, поэтому, находясь на борту самолета и знакомясь с его жизнью и ежедневной эксплуатацией, получил отличный практический опыт для понимания сервисной среды. Затем я перешел в отдел обслуживания клиентов в Airbus, где мы занимались запуском в эксплуатацию суперджамбо A380. После нескольких запусков в эксплуатацию я перешел на клиентскую сторону отрасли, присоединившись к компании Spairliners — совместному предприятию Lufthansa и Air France. Мы поддерживали A330, а затем и Embraer E-Jets. Сейчас я работаю в секторе оборудования, Original Equipment Manufacturer, в компании OEM Services, где я возглавляю управление запасами, охватывая все вопросы, связанные с цепочкой поставок и управлением запасами.
Киран Чандлер: Отлично, и как всегда, с нами присоединяется Джоаннес Верморель. Джоаннес, сегодня мы немного поговорим о новаторском методе, который вы разработали для авиационной отрасли в области прогнозирования. В чем именно заключался этот метод?
Джоаннес Верморель: Во-первых, Энтони сыграл большую роль в формировании и переосмыслении этого метода. Я думаю, одним из многих инсайтов было создание количественной модели, которая была бы согласована с бизнес-целями, которые вы пытаетесь решить. Это означает, что, что бы вы ни хотели оптимизировать, в итоге вы получите числовой рецепт, и вам придется приближать массу параметров, потому что, например, обслуживание самолетов невероятно сложно. Существует множество неизвестных, и невозможно учесть все переменные.
Необходимо получить числовой рецепт, который помогает принимать решения в определенных категориях, например, сколько запчастей следует держать на складе в конкретном месте или можно ли утилизировать деталь, либо перепродать её третьей стороне по определенной цене. Существует множество категорий решений, и какой бы рецепт вы ни использовали для поддержки принятия решений, он должен отражать суть бизнеса. Числовой рецепт не должен давать численно правильные, но с точки зрения бизнеса совершенно неверные результаты.
Когда мы начали работать с Энтони, мы стартовали с применения метода страхового запаса в авиации, и исходной точкой стало осознание, что он не работает. Возможно, для расходных материалов он мог бы работать отчасти, но в большинстве случаев он был абсолютно неэффективен. Я считаю, что благодаря Энтони мы выявили некоторые ключевые инсайты, которые действительно определяют бизнес. Несомненно, вы хотите, чтобы самолет летал как можно дольше. Так как же превратить такое понимание в процесс и числовой рецепт?
Киран Чандлер: Итак, мы продолжаем развивать идеи, вытекающие из тех первых инсайтов, таких как вероятностное прогнозирование и еще некоторых аспектов. Прежде чем перейти к аспектам вероятностного прогнозирования, мы упомянули страховой запас. Что происходило до того, как к вам обратилась компания Lokad?
Энтони Нардозза: Метод страхового запаса существует уже давно и применялся ещё до нашего сотрудничества с Lokad. Он работал, но рынок со временем изменился. Раньше каждая компания строила прогнозы по своим запасам, создавая собственные склады, и побочные эффекты такого подхода имели незначительное влияние на общую стоимость управления авиакомпанией. Не существовало достаточного стимула оптимизировать этот подход и выходить за рамки традиционного страхового запаса, который обеспечивал эффективность поддержки, но был кошмаром с точки зрения экономической эффективности.
Интеграция поставщиков услуг, которые собирают услуги от различных авиакомпаний или различных задержек от них, а также централизация ответственности за оказание услуг заставили компании работать более эффективно. Это был первый толчок для нашего движения в этом направлении – нам нужно было понять проблему и попытаться её решить. Мы заметили, что уровень обслуживания, которого мы достигли, не соответствовал нашим ожиданиям, и у нас на полках оказалось много товаров, которые не продавались. Это стало отправной точкой для наших размышлений и вопроса, который мы подняли вместе с Lokad. Мы хотели выяснить, как можно превратить наши инвестиции в запасы в максимально высокий уровень обслуживания.
Kieran Chandler: Давайте поговорим о внутренних изменениях, которые вам пришлось внести в вашу организацию для адаптации к подходу Lokad. Легко ли было убедить людей?
Antony Nardozza: Убедить людей сначала никогда не бывает просто. Система, предлагаемая Lokad, проста и логична, но требует времени для обучения людей и доведения их до нужного уровня знаний об этих решениях. Еще один вопрос заключается в том, что она дает им больше автономии в принятии решений, что иногда вызывает неудобства. Раньше, когда им давали единичный совет, например, по уровню запасов, вопрос о его целесообразности даже не поднимался. Они могли просто обвинить расчет или человека, давшего совет, если что-то шло не так.
Однако, когда у них появляется более широкий взгляд на уровень обслуживания, затраты и последствия каждого решения, это порой вызывает волнение. Такой новый подход означает, что они свободны принимать правильное решение или ошибаться, и это может создавать некоторое напряжение. Некоторые люди могут захотеть вернуться к прежней системе, где им не приходилось беспокоиться о принятии собственных решений. Но наш новый подход предоставляет полный обзор возможного будущего в зависимости от тех решений, которые мы принимаем вместе.
Другим важным изменением является наш подход к закупке комплектующих и планированию размеров запасов.
Kieran Chandler: Как вы расставляете приоритеты, ведь в зависимости от размера самолета, его типа, всего флота, типа клиента, можно оптимизировать по-разному? Некоторые люди, ответственные за разные участки, могут чувствовать себя разочарованными или, наоборот, более довольными, так как зарабатывают больше. Я наблюдал все эти изменения, которые важно внедрить вместе с решением. Joannes, подойдет ли вам сейчас вмешаться? Здесь так много переменных, столько разных проблем и аспектов, которые нужно учитывать при принятии этих решений. С чего начать? Как определить, каким проблемам следует уделить первоочередное внимание?
Joannes Vermorel: Я имею в виду, что именно здесь вы опираетесь на бизнес-инсайты клиента. Хорошая новость в том, что встречается крайне редко бизнес, который уже работает и не имеет этих инсайтов. Решения принимаются каждый день. Даже если кто-то просто говорит: “Я в это верю”, это означает, что у кого-то, где-то есть знания, представляющие интерес. Доказательство в том, что компания существует и работает. Нам повезло, и главное — сосредоточиться больше на понимании бизнеса, а не на первоначальном анализе данных. Данные могут отражать больше сложностей IT-реализации, что случайно. Например, компания может использовать известный немецкий ERP, который поддерживает широкий спектр вертикалей, но ваш клиент не работает со свежими продуктами или легким производством; они обслуживают компоненты самолетов. Они используют это чрезвычайно функциональное программное обеспечение, но лишь для небольшой его части. Существует опасность, что, если смотреть только на сырые данные, можно увязнуть в совершенно несущественных деталях. Иногда вы даже можете столкнуться с отсутствием понятия, которое вам не под силу осмыслить, потому что вы даже не представляли себе его.
Например, я понял, насколько я был неосведомлен, когда Энтони рассказал мне о модернизациях (ретрофитах). Я думал: “Что, черт возьми, это за ретрофиты?” Если вы не знаете, идея заключается в том, что в аэрокосмической отрасли безопасность прежде всего. Если у производителя (OEM) возникает малейшее сомнение по поводу потенциальной безопасности или эффективности улучшения какого-либо компонента, они могут отозвать каждую единицу, когда-либо проданную, и заменить её новой, поскольку новая по ряду причин превосходит старую. Затем возникает очень специфическая схема поставок, при которой происходит волна перемещения запчастей по цепочке, инициированная не клиентами, а самими OEM. Это очень необычный сценарий, словно вынужденное действие со стороны OEM.
Я столкнулся с этим впервые, когда Энтони работал с данными по A380 в его ранние годы. Когда самолет новый, обычно в начале жизненного цикла происходит больше модернизаций. Так было и с A380, поскольку на тот момент самолет был еще очень новым. Именно в таких случаях можно допустить катастрофическую ошибку, если пропустить важное понятие, которое даже не приходит в голову. Просто подумайте, какую оптимизацию можно провести, если полностью упустить суть.
Kieran Chandler: Давайте обсудим преимущества после использования подхода Lokad. Что, с вашей точки зрения, изменилось? Какие ключевые выгоды вы заметили?
Antony Nardozza: Прежде всего, возможность давать запасам “дышать”.
Kieran Chandler: Раньше это было немного сложно, потому что, когда вы выкладывали товар на полки, вы просто ожидали, что когда-нибудь сможете обслужить своего клиента. А здесь у нас появилась возможность вынуть часть запасов, добавить другие по уважительной причине. Потребление со временем меняется. Новый самолет не имеет тех же потребностей, что немного старый или очень старый. Таким образом, потребность в запчастях, структура запасов должны быть другими. Если ваши запасы останутся неизменными с теми же деталями и сроками годности, уровень обслуживания математически снизится. И тогда у вас не будет контроля, потому что вы будете считать, что все стабильно. Вам нужны запасы, адаптированные под изменяющуюся ситуацию, мы знаем, что ваша роль меняется, поэтому нам нужно “дышать” и идти в ногу с этим. Мы постоянно меняемся. А как насчёт вас, Joannes? Какие ключевые преимущества отмечали ваши клиенты после работы с Lokad?
Joannes Vermorel: Я имею в виду, у нас были интересные обсуждения с финансовыми директорами, где это было прибыльно, и весьма значительно, что хорошо. Но то, что я наблюдаю, отстраняясь от немедленной прибыльности, — это постепенное смещение интересов команд в сторону деятельности, которая приносит большую стратегическую ценность. Видите ли, в отличие от того, чтобы воспринимать ваших инженеров как операционные затраты, когда для поддержания работы цепочки поставок ежедневно требуется X дней человеческого труда — это ваша текущая операция. Вы начинаете капитализировать ту работу, которая выполняется. Это переход от необходимости тратить много времени на каждое рутинное решение, которое требует человеческого участия из-за сложной и постоянно меняющейся цепочки поставок, к постепенной автоматизации этого процесса, чтобы людям не приходилось тратить столько времени, и они могли заниматься чем-то, что имеет гораздо большую добавленную стоимость — например, менять сам процесс и даже оспаривать его, для которого был разработан рецепт. Таким образом, иногда вы меняете процесс, и тогда сам рецепт должен измениться, и в итоге у вас получается нечто лучшее.
Пример из цепочки поставок: да, вы можете быть чрезвычайно точны в оптимизации запасов, но на самом деле вы оптимизируете с учетом определенных сроков поставки. И если вам удастся изменить организацию взаимодействия с поставщиками, ремонтными мастерскими и т.д. для сокращения сроков поставки, то вы снизите объем необходимых запасов. И существуют и другие подобные моменты. И опять же, вопрос в том, что, как мне кажется, большую часть времени мы не изобретали эти возможности для улучшения; команды уже осознавали их. Проблема была в том, что у них просто не было на это времени. И я лично был очень доволен, наблюдая, как с годами те клиенты, которые явно получили больше времени для того, чтобы действительно задуматься над более глубокими стратегическими вопросами, стали работать над задачами, приносящими им больше удовлетворения как людям.
Заниматься одним и тем же каждый день на протяжении всей карьеры обычно не приносит удовлетворения. Вы хотите иметь дело с чем-то, где присутствует ощущение прогресса, где есть достижения, которыми можно гордиться. Так что помимо чистой немедленной финансовой отдачи от инвестиций.
Kieran Chandler: Добро пожаловать в шоу. Сегодня у нас Joannes Vermorel, основатель Lokad — софтверной компании, специализирующейся на оптимизации цепочки поставок, и Antony Nardozza, руководитель отдела решений по запасам в OEM Services, признанный эксперт в области цепочки поставок в аэрокосмической отрасли. Мы обсудим оптимизацию цепочки поставок и эволюцию роли управления цепочками поставок в аэрокосмической индустрии.
Joannes Vermorel: Ключевой аспект оптимизации цепочки поставок — это улучшение расчетов и предоставление ценного обратного отклика клиентам. Важно сосредоточиться на том, чтобы давать хорошие советы и объяснять, как вы это делаете. Это необходимо, чтобы выделить ваш бизнес среди конкурентов.
Еще один важный аспект заключается в том, что у инструментов оптимизации нет эмоций. Например, если запомнится деталь, которая неоднократно создавала проблемы, вы все равно можете её приобрести, даже если за последние шесть–девять месяцев ситуация улучшалась. Вам нужно время, чтобы вернуться к реальности, а инструменты оптимизации помогают нам эффективнее адаптировать наше видение к тому, что происходит на самом деле.
Antony Nardozza: Да, интересно подумать о том, как люди привязываются к деталям техники. Люди не очень хорошо воспринимают случайность и склонны видеть закономерности во всем. Эмоциональная привязанность может привести к тому, что мы будем видеть закономерности там, где их на самом деле нет.
Kieran Chandler: Энтони, как руководитель операций в OEM Services, как вы видите, как изменялась роль руководителя цепочки поставок, и как, по вашему мнению, она будет развиваться в будущем?
Antony Nardozza: Роль руководителя цепочки поставок, безусловно, изменилась за те 20 лет, что я работаю в отрасли. В будущем я считаю, что инструменты будут больше поддерживать наши решения. Аэрокосмическая отрасль, в частности, переходит от проектной логики к логике услуг. Мы наблюдаем переход от покупки активов к аренде услуг. Управление цепочками поставок, вероятно, будет все больше ориентироваться на предоставление сервисной платформы. Задача для нынешних руководителей цепочек поставок — адаптироваться к переходу от продуктовой к сервисной ориентации.
Joannes Vermorel: Я считаю, что роль будет требовать все больше сильных инженерных компетенций в управлении и оптимизации цепочек поставок, особенно в аэрокосмической отрасли. Количественные навыки станут более важными. Конечно, лидерство и управление командой останутся важными. Однако умение критически анализировать оптимизацию, даже если вы сами ею не занимаетесь, крайне важно. Вы можете иметь поставщиков решений, которые поддержат вас, но вы должны уметь понимать и участвовать в процессе оптимизации.
Kieran Chandler: Вы бы количественно модернизировали свои цели, знаете, чего именно вы пытаетесь достичь? Сколько инцидентов AOG вам удалось избежать в этом году и сколько это обошлось дополнительно? Я вижу это как проблему отсутствия интереса к подобным вещам. Плюс, есть еще один аспект: поскольку эта отрасль переходит к услугам, многие компании фактически создают какую-то программную платформу и становятся поставщиками услуг, но с участием большого количества автоматизации, связанной с программным обеспечением. Таким образом, у этих компаний появляется как количественная, так и программная сторона.
Joannes Vermorel: Потому что, я бы сказал, вы имеете дело с механической автоматизацией, которая на самом деле недоступна, поскольку многие процессы либо слишком велики, либо слишком малы, либо слишком разнообразны. Кроме того, вы не можете полностью автоматизировать свой склад так, как это делает электронная коммерция с роботами. Вы можете сделать это частично — я имею в виду, вы можете разместить очень большое количество товаров. Если я правильно помню, около шестидесяти–семидесяти процентов деталей помещаются в коробки длиной 50–40 метров. Так что это возможно, но не для всего.
Antony Nardozza: Это довольно верно. Я имею в виду, двигатель не увезут домой. Мы, конечно, это видим, но есть такие задачи, где это возможно. Опять же, всё зависит от объема и сосредоточенности деятельности, позволяющей достичь эффекта масштабирования. Там, где я вижу потенциал для значительной автоматизации — это рутинные административные задачи в аэрокосмической отрасли, особенно учитывая всю систему отслеживания. Существует масса операционных листов и руководств по техническому обслуживанию компонентов, описывающих, как тот или иной элемент движется по цепочке. Мы до сих пор сталкиваемся с множеством случаев, когда документы печатают, сканируют, перепечатывают, пересканируют и т.д. И я считаю, что всё это будет эволюционировать с улучшенной интеграцией программного обеспечения, так что промежуточная “ручная скотча” будет сведена к минимуму, что, вероятно, приведет к тому, что специалисты по цепочке поставок будут взаимодействовать с более продуманным софтом. Но я уверен, что интерес к цифрам и программному обеспечению, вероятно, будет расти в ближайшие годы, даже если останутся многие другие качества, такие как умение управлять большим количеством людей, находящихся на местах, в разных регионах.
Kieran Chandler: Ладно, и, возможно, у тебя есть несколько последних слов, Joannes. Какую технологию, на твой взгляд, мы сможем увидеть в будущем аэрокосмической отрасли? В последние годы предиктивное обслуживание действительно ворвалось в аэрокосмическую индустрию. Все начинают применять этот подход, поскольку его считают будущим управления цепочками поставок. Возможность предсказать, когда деталь выйдет из строя, с достаточно точной оценкой, улучшит операционную деятельность для клиента. Они смогут подготовить свою мастерскую к приему деталей, лучше реагировать на отказ деталей на самолете и вносить улучшения в их компоненты. Как ты считаешь, как это изменит характер управления цепочками поставок в аэрокосмике?
Joannes Vermorel: Предиктивное обслуживание полностью изменит природу цепочки поставок в аэрокосмической отрасли. Способы обнаружения и управления запасами изменятся, поскольку у нас появится информация, о которой мы раньше и не подозревали. Новое поколение самолетов будет поставлять тонны данных, которые дадут нам возможность лучше этим управлять. Однако это не отменяет необходимости оценивать и прогнозировать ваши запасы и стоимость запасов, как мы обсуждали ранее. Мы говорим о разных временных периодах. Инвестиции в детали — это решение на средне- и долгосрочную перспективу, в то время как предиктивное обслуживание охватывает от нескольких часов до, возможно, одного или двухсот циклов. Это совершенно разные масштабы.
Antony Nardozza: Предиктивное обслуживание поможет другим аспектам управления цепочками поставок, позволяя нам располагать детали ближе к месту их необходимости. Оптимизация цепочек поставок и управление запасами создадут основу, в рамках которой мы будем работать. Это будет будущим управления цепочками поставок и потребует изменения навыков у специалистов, которые это делают. Им придется быть экспертами в своей области, уметь общаться с инженерами по вопросам компонентов, обладать знаниями в области управления цепочками поставок и также обладать навыками, связанными с анализом данных, что включает работу с огромными объемами информации. Все эти специалисты должны уметь работать и общаться вместе, поэтому нам не нужно искать единственного человека, который мог бы справиться со всеми этими задачами, а нужны люди, работающие в двух- или трехкомандном режиме.
Kieran Chandler: Отлично. Боюсь, нам придется на этом остановиться. Antony, огромное спасибо, что пришел к нам, и Joannes, спасибо за твое время.
Joannes Vermorel: Было приятно. Спасибо, что пригласили нас.
Kieran Chandler: Большое спасибо за просмотр, и до встречи в следующий раз. До свидания!
