00:00:07 Введение в подход минимум/максимум в управлении запасами.
00:01:45 Преимущества минимум/максимум: простота, автоматизация.
00:02:29 Ограничения минимум/максимум: списания, неоптимизация.
00:04:39 Проблема минимум/максимум: слишком упрощенная перспектива SKU.
00:07:09 Почему метод минимум/максимум стал популярным; простая интеграция с ERP.
00:09:20 Ограничения метода минимум/максимум в управлении цепями поставок.
00:10:58 Преодоление ограничений метода минимум/максимум: настройка.
00:12:15 Защита современных систем управления запасами; трудности перехода.
00:14:22 Альтернативы методу минимум/максимум: приоритизация, нелинейные ограничения.
00:17:00 Риски определенных бизнес-решений.
00:17:25 Потенциальные недостатки подхода минимум/максимум.
00:18:30 Финансовые последствия неправильного управления запасами.
00:19:01 Рекомендации для менеджеров: выход за рамки минимум/максимум.
00:20:43 Заключительные мысли.
Резюме
В интервью Жоанн Верморель, основатель компании Lokad, обсуждает подход минимум/максимум к управлению запасами. Этот подход использует минимальные и максимальные уровни запасов для автоматического пополнения, улучшая производительность, но не учитывая колебания спроса, что может привести к избыточным запасам и списанию товаров. Верморель утверждает, что этот метод слишком упрощает управление цепями поставок и игнорирует взаимосвязь запасов. Несмотря на эти ограничения, его простота и легкость внедрения привели к широкому распространению. Был предложен способ устранения расхождений в количестве заказов у поставщиков. В качестве альтернативы, Lokad рекомендует подход, приоритезирующий ценность с точки зрения клиента, учитывающий нелинейные ограничения и принимающий решения на основе прогнозируемого будущего спроса.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Киран Чандлер обсуждает подход минимум/максимум автоматического пополнения с Жоанн Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок. Метод минимум/максимум - это простой, но широко распространенный метод управления запасами.
Верморель описывает метод минимум/максимум как чрезвычайно простой, включающий два параметра: минимальный (min) и максимальный (max) уровни запасов. Параметр min является точкой срабатывания, указывающей, когда единица учета запасов (SKU) требует пополнения. Параметр max обозначает целевой уровень запасов, указывающий количество для повторного заказа, чтобы вернуть уровень запасов SKU обратно. Эта система приводит к “зубчатому” уровню запасов, где запасы медленно уменьшаются до достижения минимального уровня, срабатывая пополнение для достижения максимального уровня, а затем снова уменьшаются.
Одним из основных преимуществ этого подхода, по словам Вермореля, является автоматизация. После определения параметров min и max для SKU система автоматически генерирует заказы на покупку, когда уровень запасов достигает значения min. Эта автоматизация может повысить производительность, уменьшив ручную работу, связанную с контролем и заказом запасов.
Несмотря на его простоту и преимущества автоматизации, Верморель подчеркивает значительные ограничения метода минимум/максимум. Система не учитывает изменения в спросе на продукцию со временем, что может привести к ненужному накоплению запасов для медленно движущихся или умирающих продуктов. Метод минимум/максимум будет продолжать срабатывать пополнения, независимо от того, постепенно исчезает ли спрос на продукт. В результате компании, использующие этот метод, могут столкнуться с значительными списаниями запасов из-за переизбытка продуктов с убывающим спросом.
Таким образом, хотя метод минимум/максимум в управлении запасами предлагает простоту и автоматизацию, у него также есть врожденные ограничения. Он не учитывает колебания спроса на продукцию, что может привести к потенциальным списаниям запасов. Он также не предоставляет руководства по установлению оптимальных уровней min и max, что может потребовать постоянной ручной настройки для достижения оптимального управления запасами. Эти недостатки указывают на то, что полное полагание только на метод минимум/максимум может привести к неоптимальному управлению запасами и потенциальному сбою.
Верморель в первую очередь критикует подход минимум/максимум в управлении запасами, утверждая, что он слишком упрощает сложности управления цепями поставок и искусственно сужает перспективу до отдельной единицы учета запасов (SKU). Этот подход заставляет бизнесы сосредоточиться на отдельных SKU, игнорируя взаимосвязь их запасов и более широкую цепь поставок. Основной вопрос не заключается в том, когда и сколько следует заказывать определенного SKU, а скорее в том, где следует приоритизировать инвестиции с ограниченными ресурсами во всем ассортименте SKU.
Верморель описывает эту ориентацию на SKU как “ядовитую”, поскольку она игнорирует конкурентную природу управления запасами, где все SKU борются за одни и те же инвестиции. Это мышление заставляет бизнесы постоянно корректировать параметры min/max, игнорируя более широкую перспективу того, как наилучшим образом обслужить клиентов, которым требуются несколько SKU. В результате компании могут испытывать трудности с оптимизацией своего уровня обслуживания и стратегии инвестиций в запасы в целом.
Затем Чандлер побуждает Вермореля объяснить, почему, если существуют такие ограничения, метод минимум/максимум получил широкое распространение. Верморель идентифицирует его простоту и легкость внедрения как основные причины, особенно в ранних реляционных и баз данных. Политика запасов минимум/максимум могла быть добавлена в систему планирования ресурсов предприятия (ERP) с помощью нескольких SQL-запросов, что делало ее привлекательной функцией для систем, начинающих с нуля.
Исторически предпочтение отдавалось монолитным системам. Эти системы, способные отслеживать поступление и отток запасов, были расширены для включения базовой интеллектуальности пополнения, такой как функция минимум/максимум. Верморель предлагает, что лучшим подходом было бы интегрировать отдельную систему, посвященную интеллектуальности пополнения. Однако, часто выбирался путь наименьшего сопротивления - просто добавление к существующей монолитной структуре.
Метод минимум/максимум может быть эффективным, если практики в цепи поставок посвящены ежедневной настройке значений минимума/максимума. Однако это создает значительную нагрузку и ответственность на самих практиков, с потенциальными неоптимальными результатами, если эти усилия не поддерживаются. Минимум/максимум - это стратегия цепи поставок, закодированная во многих системах планирования ресурсов предприятия (ERP). Эта стратегия работает относительно хорошо, когда минимальное количество заказа поставщика соответствует настройкам минимума/максимума системы. Однако она становится проблематичной, когда минимальное количество заказа поставщика выражается в денежном выражении, а не в единицах. Например, если поставщик принимает заказы только на сумму не менее $10,000 по всем товарам, это усложняет систему, которая предпочитает минимальные количества на продукт.
Чтобы обойти эту проблему, Верморель предложил обходное решение - взлом системы. В жесткой системе минимума/максимума можно установить минимальное значение на ноль, а максимальное - на бесконечно большое число, чтобы не вызывать заказ. Когда требуется разместить заказ, значения могут быть соответствующим образом скорректированы, чтобы позволить системе выдать сигнал о повторном заказе, а затем сброситься обратно к исходным значениям. Верморель признает, что это добавляет дополнительный уровень сложности, но он утверждает, что если компания застряла с устаревшей системой, это может быть разумным краткосрочным решением.
Затем разговор перешел к альтернативам подходу минимум/максимум, с особым акцентом на подходе Lokad. Основные отличия, по мнению Вермореля, включают приоритизацию, учет нелинейных ограничений и принятие решений на основе прогнозируемого будущего спроса. Приоритизация включает рассмотрение стоимости каждого продукта с точки зрения клиента. Нелинейные ограничения включают минимальные объемы заказа от поставщиков и другие факторы, такие как вместимость склада. Прогнозирование будущего спроса включает генерацию вероятностных прогнозов для оценки потенциальных будущих событий и связанных рисков.
Если подход минимум/максимум “вроде работает”, это означает, что управление запасами не является стратегическим для бизнеса, а запасы дешевы. Однако Верморель предупреждает, что как только управление запасами начинает иметь значительное финансовое влияние, следует рассмотреть более сложный подход, чтобы избежать потери денег.
Чтобы отказаться от подхода минимум/максимум, Верморель предложил начать с приоритизации. Это можно сделать даже с помощью простого инструмента, такого как Excel. Продукты должны быть ранжированы на основе их срочности для запасов, учитывая такие аспекты, как прогноз спроса, критичность для клиентов и риск запасов. Эта приоритизация может повысить производительность, поскольку она позволяет менеджерам цепи поставок сосредоточиться на верхней части списка, а не сканировать каждый продукт линейно.
Полный текст
Киран Чандлер: Добро пожаловать в Lokad TV. На этой неделе мы собираемся обсудить подход минимум/максимум, один из самых ранних автоматизированных методов пополнения, включенных в программное обеспечение управления запасами. Основное преимущество этого подхода - его простота. Однако в сегодняшнем эпизоде мы объясним, почему выбор этого пути означает, что вы в конечном итоге идете по пути, ведущему к неудаче. Итак, Джоаннес, может быть, хорошее место, чтобы начать наш разговор на этой неделе, это описание подхода минимум/максимум и что он на самом деле означает.
Joannes Vermorel: Политика пополнения минимального/максимального запаса на складе чрезвычайно проста. Вы выбираете один артикул и определяете два параметра: минимальный и максимальный. Минимальный уровень говорит о том, что когда ваш запас артикула достигает этого уровня, вы запускаете пополнение. И сколько вы пополняете? Ну, вы пополняете ровно столько, чтобы ваш запас достиг максимального значения. Таким образом, ваш запас имеет форму пилы, где ваш запас медленно уменьшается, затем пополняется и снова уменьшается. Это действительно очень просто внедрить. Вы можете сделать это практически в любой системе, и практически в каждой системе управления цепочкой поставок есть аналог минимального/максимального запаса.
Kieran Chandler: Кажется очень упрощенным. Какие еще основные преимущества есть у такого подхода?
Joannes Vermorel: Одно из преимуществ, предполагая, что у вас есть система управления запасами на основе программного обеспечения, заключается в том, что вы получаете автоматизацию. Это означает, что вы буквально можете ничего не делать, и заказы будут генерироваться, как только вы достигнете своего минимума, который является триггером. Таким образом, с точки зрения производительности, это относительно хорошо, потому что это предоставляет что-то ценное, а именно полную автоматизацию.
Kieran Chandler: Итак, это все положительные моменты. А как насчет некоторых недостатков? Это техника, которая включена во многие ERP-системы. Какие у нее ограничения?
Joannes Vermorel: Основное ограничение заключается в том, что управление запасами, основанное на минимальном/максимальном запасе, обычно является довольно плохим. Одна из причин заключается в том, что пополнение запасов по этому подходу будет происходить в любом случае, что приведет к значительным списаниям запасов. Таким образом, если у вас есть товар, который постепенно исчезает, вы все равно будете делать новый заказ даже после года замедления. Проблема заключается в том, что нет такого понятия, как постепенное вывод из ассортимента товаров с помощью минимального/максимального запаса. В результате вы фактически сталкиваетесь с списаниями запасов по умолчанию. Кроме того, как только вы захотите оптимизировать что-либо в терминах запасов, а не только сэкономить время, чтобы заказы проходили, метод минимального/максимального запаса ничего не говорит вам. Он просто говорит вам, что вы можете выбрать минимум, вы можете выбрать максимум, но реальность заключается в том, что выбор этих двух условий, когда делать заказ и сколько делать заказ, полностью остается за вами. Если вы готовы пересматривать все ваши настройки минимального/максимального запаса каждый день, используя минимальный/максимальный запас, вы можете внедрить любые другие политики, которые вы хотите, но при этом вы полностью теряете преимущества автоматизации.
Kieran Chandler: Вот почему мы говорим о том, что такой подход в конечном итоге приводит к неудаче. Так в чем заключаются проблемы, с которыми сталкиваются люди в реальном мире, используя такой подход?
Joannes Vermorel: Я считаю, что основная проблема более подстерегающая, чем просто слишком упрощенный подход минимального/максимального запаса. Основная проблема заключается в том, что он формирует проблему таким образом, что относительно ядовито влияет на то, как вы хотите понять, что происходит в вашей цепочке поставок.
Kieran Chandler: Сила в итерации, вы знаете, остальное вселенной не важно. Когда вы об этом задумываетесь, для большинства компаний у них есть тысячи товарных позиций или по крайней мере сотни, и обычно несколько местоположений. Так что вещи не происходят изолированно. Вопрос не столько в том, когда мне следует заказать этот артикул и сколько, сколько у меня есть дополнительного доллара или евро для инвестиций в мой запас, куда этот евро должно пойти в приоритете?
Joannes Vermorel: Вы видите, все ваши товарные позиции, все ваши артикулы, конкурируют за одни и те же деньги, за тот же бюджет, который вы можете инвестировать в свой запас. Но перспектива минимального/максимального запаса дает вам перспективу, сосредоточенную на артикуле, относительно пополнения. Таким образом, вся эта конкуренция, которая существует между управляемыми вами артикулами, даже не существует. И вот где возникают проблемы, потому что это означает, что вы превращаете проблему в поиск двух параметров, минимума и максимума, и, возможно, пересматриваете эти параметры каждую неделю, каждый месяц, каждый год, что угодно. Но это дает вам мысль, что, фундаментально, это один артикул за раз, в то время как в действительности происходит то, что у вас есть клиенты, которым нужно много артикулов, и все артикулы конкурируют за ваш бюджет. Вы хотите действительно думать о том, как я могу предложить наилучшее возможное обслуживание, а не просто решение для этого одного артикула.
Кирен Чандлер: И если это подход, как вы говорите, так проблематичен, почему он изначально получил так много внимания? Почему он включен во многие системы ERP?
Жоанн Верморель: Я имею в виду, что это явно что-то, что очень просто реализовать, особенно если вы думаете о ранних реляционных системах, знаете, ранних системах баз данных. Политика пополнения запасов с использованием минимального/максимального уровня может быть реализована с помощью трех или четырех SQL-запросов. Вам понадобится один для триггера, один для количества, возможно, один для завершения заказа и так далее. Это буквально несколько SQL-запросов, которые вам нужно добавить в свою систему ERP, чтобы обеспечить эту возможность. Так что, если у вас ничего нет, имеет смысл добавить это.
Исторически сложился подход к использованию монолитов, поэтому у вас есть система управления запасами, которая отлично справляется с учетом поступления и отпуска товаров. Но затем вы хотите добавить функцию интеллектуального пополнения запасов. Вы начинаете с чего-то. Лучшим подходом было бы сказать: “Я даже не собираюсь заниматься этой функцией, чтобы у меня была другая система, посвященная этому интеллектуальному пополнению запасов”. Но оказалось, что самый простой путь - это просто расширить ваш монолит и сказать: “Ну, я уже могу управлять своими запасами, поэтому я могу добавить первый элемент интеллектуального пополнения запасов”. По сути, вы начинаете с минимального/максимального уровня.
Если вы предполагаете, что у вас будут специалисты по цепочке поставок, которые будут ежедневно настраивать эти значения минимального и максимального уровней, то на самом деле это может работать относительно хорошо. Но на самом деле все интеллект и усилия ложатся на плечи специалиста по цепочке поставок.
Кирен Чандлер: Проблема в том, что многие наши клиенты очень сильно ограничены возможностями этой системы ERP. Так какие варианты доступны для них, если у них есть что-то вроде минимального/максимального уровня, которое очень сильно закодировано в их системе ERP?
Жоанн Верморель: Это проблема, потому что даже если такое может случиться, что у вас есть такие функции, которые встроены в вашу систему, это начинает создавать много трения.
Кирен Чандлер: Когда, например, возникает несоответствие с минимальными заказными количествами у вашего поставщика. Если ваш поставщик имеет минимальные заказные количества, выраженные на продукт, вам может потребоваться заказывать 50 единиц для каждого продукта, который вы заказываете. Это работает относительно хорошо с подходом минимального/максимального уровня, потому что вам просто нужно иметь разницу в более чем 50 единиц между минимальным и максимальным уровнем. Проблема возникает, когда, например, поставщик говорит вам, что они принимают заказы только в случае, если вы заказываете товары на сумму не менее 10 000 долларов. В этом случае вы смотрите на ассортимент товаров, которые вы можете получить от этого поставщика, и их может быть сотни.
Жоанн Верморель: Да, вы не хотите очень упрощенного подхода, который заключается в том, что “я заказываю товар только если я могу разместить заказ на десять тысяч долларов только для этого товара”. Это такой вид трения, который может возникнуть. Возможно, вы сможете обойти эти настройки минимального/максимального уровня, например, если ваша система жестко ориентирована на минимальный/максимальный уровень. У нас было несколько клиентов, которые были такими. Хитрость заключается в том, чтобы установить минимальное значение на ноль, чтобы оно никогда не срабатывало, и максимальное значение, которое срабатывает наоборот. Вы обманываете систему так, чтобы она не реагировала ни на что. Затем, когда вы хотите принять решение, вы будете настраивать значения на месте, позволите системе сгенерировать заказ и затем снова выключите его, сбросив эти значения на ноль. Это очень зависит от системы, и идея заключается в том, чтобы не делать это вручную. Вы бы прямо настраивали содержимое реляционной базы данных, чтобы обратно разработать желаемое поведение.
Кирен Чандлер: Идея взлома системы и обратной разработки может немного нервировать некоторых наших зрителей. Это добавляет дополнительный уровень сложности? Это подход, который вы бы рекомендовали?
Жоанн Верморель: Рекомендуемый подход - иметь современную облачную систему управления запасами с API и всеми современными функциями. Но реальность такова, что если у вас этого нет, вы можете застрять с системой, которой два или три десятилетия, и которая полностью переплетена с остальной частью вашей компании. Переход на что-то более современное может быть неразумной краткосрочной опцией. Да, есть некоторое дополнительное трение, но реальность такова, что из-за простоты минимума/максимума взлом переопределения минимума/максимума все еще относительно прост. Его намного проще обратно разработать, потому что все системы обычно имеют какой-то вид минимума/максимума. Триггером может быть, например, дата, например, каждый понедельник я заказываю до максимума. Так что у меня нет минимума, у меня есть только максимум, а затем у меня есть расписание, которое выполняется каждый понедельник или первый день месяца или что-то еще. У вас есть много вариантов этого минимума/максимума запасов, где обычно есть одно простое условие триггера и одна простая цель.
Кирен Чандлер: И с более сложными, полуумными политиками пополнения, взлом становится намного сложнее?
Жоанн Верморель: Да, в этом и заключается парадокс. Когда у вас есть более сложные, полуумные политики пополнения, взлом становится намного сложнее, если система должна оставаться на месте и не может быть просто деактивирована. Но давайте отойдем от взлома и поговорим больше о альтернативах подходу минимум/максимум. В чем ключевые отличия подхода Lokad по сравнению с подходом минимум/максимум?
Кирен Чандлер: Итак, что компаниям нужно больше всего? Я думаю, что может быть некоторые продукты, где маржа невелика, но эти продукты являются полностью критическими для ваших клиентов. Если у вас их нет, вы рискуете потерять клиентов вообще. Так что, можно сказать, что приоритизация - это первый шаг?
Жоанн Верморель: Действительно, приоритизация, вероятно, является первым шагом. Затем вторым шагом является обдумывание всех нелинейных ограничений, которые у вас есть в вашей цепи поставок. Очень редко можно полностью игнорировать их. Например, у вас могут быть минимальные объемы заказа у ваших поставщиков. Они отражают тот факт, что каждый раз, когда вы проходите повторный заказ, поставщик должен сделать доставку. Это фиксированная стоимость, которая не зависит от того, сколько вы заказываете, и это может отразиться на получаемой вами цене. Затем у вас также могут быть другие ограничения, например, если у вас слишком много доставок в один день, ваш персонал склада может быть перегружен. Есть много других нелинейных ограничений, которые даже не отражаются с точки зрения минимума/максимума. Обычно это довольно специфично для отрасли, но главное - убедиться, что ваша модель не игнорирует физическую реальность вашей цепи поставок.
Кирен Чандлер: Итак, вы говорите, что все основано на прогнозируемом будущем спросе. Минимум/максимум запасов ничего не говорит о том, как вы даже прогнозируете спрос.
Жоанн Верморель: Это верно. Будущее неопределенно, поэтому первое отличие заключается в том, что вам нужно включить некоторые вероятностные прогнозы спроса. Это позволяет оценить множество возможных будущих сценариев и риски, связанные с принятием определенных решений или непринятием определенных решений.
Кирен Чандлер: И многие из наших зрителей могут использовать подход минимум/максимум, который сейчас работает для них. Так что могут быть возможные результаты, если они не прислушиваются к некоторым из этих предупреждений? Почему им следует отказаться от этого подхода минимум/максимум?
Жоанн Верморель: Что ж, если подход минимум/максимум работает, это, вероятно, означает, что запасы не являются стратегическими и что ваш запас очень дешевый. Все, что вам важно, - это автоматизация. Это может работать, если у вас есть много продуктов, которые должны быть доступны, но недостатком является то, что это очень дорого, если у вас их нет. Однако, если отсутствует конкретный недостаток от наличия слишком большого запаса, например, в случае офисных принадлежностей, подход минимум/максимум может быть приемлемым. Но как только это имеет значительное финансовое влияние на вашу цепь поставок, вы можете упускать много денег, не оптимизируя управление запасами.
Кирен Чандлер: В заключение, мы хотим, чтобы наши зрители унесли с собой некоторый урок. Если бы я был менеджером цепи поставок, какие были бы первые шаги, которые я должен был бы предпринять, чтобы отказаться от подхода “мин/макс”?
Жоанн Верморель: Первый шаг - это выбрать все, что выглядит как приоритизация. Вы даже можете сделать это в Excel. Вопрос заключается в том, если у вас есть все ваши продукты, можете ли вы ранжировать их от того, который наиболее срочно нуждается в запасах, до того, который наименее нуждается в запасах?
Кирен Чандлер: Вы упомянули о мини-прогнозе спроса, составленном на основе скользящего среднего. Это очень грубый подход, и затем есть некоторые факторы, которые учитывают критичность для ваших клиентов. Это что-то, что является дополнительным или это критически важно?
Жоанн Верморель: Это что-то, что включает определенные факторы. Например, это может учитывать риск запасов. Вопрос в том, является ли это что-то, где у вас быстро устаревающие запасы или это что-то, что будет длиться вечно?
С помощью очень простого числового рецепта, вы уже можете иметь осмысленное ранжирование. Хорошо то, что с точки зрения производительности это означает, что даже если вы все еще в значительной степени обрабатываете свои запасы вручную, как только у вас есть приоритизация, у вас есть список приоритетов. Таким образом, вы знаете, где искать.
Даже если ваша приоритизация несколько грубовата, верхняя часть списка обычно является хорошим местом для начала, если ваш рецепт не полностью дисфункционален. Этот подход лучше, чем линейное сканирование каждого отдельного продукта каждую неделю.
Кирен Чандлер: Хорошо, отлично. Ну, нам придется остановиться на этом, но спасибо за ваше время сегодня. Это все на этой неделе. Мы вернемся снова на следующей неделе с новой серией Lokad TV. До тех пор, спасибо за просмотр.
