00:00:07 Введение в цепочку поставок модной индустрии.
00:00:34 Традиционный подход модной индустрии.
00:01:33 Жизненный цикл продукта в модной индустрии.
00:03:49 Вопросы диспетчеризации и управления запасами.
00:06:36 Ультра-быстрая мода и роль количественной оптимизации поставок.
00:08:01 Принятие решений и возможности автоматизации.
00:10:12 Автоматизация производства в модной индустрии.
00:13:36 Складирование, транспортировка, продажи в моде.
00:13:53 Эластичность цен, ликвидация запасов, поведение потребителей.
00:15:18 Принятие ценовых решений с помощью оптимизации цепочки поставок.
00:16:25 Пошаговый процесс и преимущества стабильных поставок.
00:18:08 Управление всплесками спроса и влияние знаменитостей.
00:20:47 Вероятностное прогнозирование и корректировка рисков.
00:23:01 Управление запасами в реальном времени, будущее социального влияния.
Резюме
В интервью Жоаннес Верморель, основатель Lokad, обсуждает проблемы цепочки поставок в модной индустрии и ценность количественного подхода. Верморель критикует традиционную поэтапную систему индустрии и подчеркивает сложности управления жизненными циклами продуктов, распределения и ликвидации запасов. Он акцентирует внимание на важности автоматизации, процессов, основанных на программном обеспечении, и сквозной оптимизации для ускорения принятия решений и сокращения сроков поставки. Верморель также предлагает переход к вероятностному прогнозированию, постепенное разделение между сезонами и небольшие, частые отгрузки. Он признает влияние социальных сетей на индустрию, но отмечает, что многим модным компаниям сложно поддерживать актуальность данных о уровне запасов или предсказывать взаимодействие с знаменитостями.
Расширенное резюме
В этом интервью между ведущим Кираном Чандлером и Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, обсуждаются проблемы цепочки поставок в модной индустрии и ценность количественного подхода. Интервью начинается с упоминания ведущим цитаты Эдит Хед о важности одежды и признания значительной ценности глобальной модной индустрии.
Верморель, специалист по оптимизации цепочки поставок, подробно рассказывает о традиционном подходе, используемом в модной индустрии. Он отмечает, что индустрия работает по принципу коллекций, обычно выпуская четыре коллекции в год. Каждый процесс, от мерчендайзинга и закупок до управления цепочкой поставок, представляет собой гигантскую поэтапную систему. Эта система начинается с формирования ассортимента и заканчивается распродажами для ликвидации оставшихся запасов, подготавливая почву для следующей коллекции.
Верморель объясняет стандартный жизненный цикл продукта в модной индустрии, выделяя присущие ему сложности. Каждая коллекция предполагает выпуск новых продуктов, требуя баланса, чтобы избежать перенасыщения определенного сегмента рынка. Количество, заказываемое у поставщиков, которые часто находятся в отдаленных странах, должно быть определено задолго до запуска коллекции. Затем поставщики производят товары, которые должны прибыть вовремя к началу коллекции.
Дополнительные осложнения возникают из-за множества нелинейных ограничений. Например, поставщики могут устанавливать минимальные объемы заказа (например, не менее 300 000 метров ткани на один цвет), что затрагивает сразу несколько товаров. После производства товары отправляются, что влечет за собой новые нелинейные ограничения, такие как максимальное количество кубических метров, допустимое в контейнере. Верморель упоминает возможность отправки некоторых товаров самолетом, несмотря на более высокую стоимость, чтобы ускорить их прибытие, когда это необходимо.
Верморель сначала разбирается с балансировкой, необходимой для управления распределением товаров по магазинам. Избыточное количество единиц может перегрузить персонал, в то время как недостаток товаров может затруднить представление новой коллекции. Цель заключается в поддержании оптимального уровня запасов на центральных складах для удовлетворения динамичного спроса. Несоблюдение баланса может привести к тому, что в некоторых магазинах закончится товар, в то время как в других останутся избыточные запасы того же продукта. Он также упоминает проблему перераспределения запасов между магазинами, что зачастую оказывается слишком затратным для доступных модных брендов. Затем он переходит к распродажам при окончании жизненного цикла товаров, предназначенным для ликвидации излишков и освобождения места для новых коллекций.
Затем разговор переходит к тренду ультра-быстрой моды, когда сроки от разработки до появления товара на полке составляют всего одну неделю. Верморель объясняет, что сокращение сроков требует уменьшения задержек, и именно здесь количественная цепочка поставок может сыграть значительную роль. Он подчеркивает важность автоматизации и процессов, основанных на программном обеспечении, для ускорения принятия решений, связанных с объемами заказов и другими мелкими решениями. Автоматизируя эти процессы, компании могут сократить трудоемкие ручные этапы.
Основатель Lokad обсуждает потенциал оптимизации цепочки поставок для помощи модным компаниям в динамической оценке вариантов закупок. Это включает анализ того, стоит ли переплачивать за более быструю продукцию или выбирать более дорогие варианты доставки, чтобы быстрее вывести товары на рынок. Верморель подчеркивает важность сквозной автоматизации как отправной точки для сокращения сроков поставок.
На вопрос о сложностях производства и роли автоматизации, Верморель делает интересное замечание. Модная и текстильная индустрия были одними из первых, кто столкнулся с механизированным производством во время промышленной революции. Однако отрасль остается относительно ручной из-за сложности модного производства. Он отмечает, что, несмотря на возможность автоматизации производства ткани, такие задачи модного производства, как раскрой и шитье, значительно труднее автоматизировать.
Он приводит пример устойчивого прогресса в автоматизации складов и значительного повышения производительности. Однако по мере автоматизации физических процессов сотрудники, принимающие числовые решения для управления производственными подразделениями и складами, становятся доминирующей частью рабочего процесса. Верморель предвидит следующий этап – внедрение автоматизации в процесс принятия решений, в то время как стратегические решения высокого уровня, такие как видение бренда, по-прежнему потребуют участия человека.
Верморель начинает с обсуждения распространенной практики модных брендов по ликвидации запасов в конце коллекции посредством распродаж. Это создает искусственный спрос, позволяющий компании избавиться от излишков. Однако он также вводит концепцию повышения цен, когда истощение запасов неизбежно, что, хотя и не предотвращает ситуацию, может улучшить маржу. Такой подход, хотя и ценен, представляет собой серьезную проблему, поскольку покупатели могут откладывать покупки в ожидании распродаж. Эта непредсказуемость поведения потребителей является одной из причин, по которым Верморель выступает за количественную оптимизацию цепочки поставок. Он объясняет, что автоматизированный, основанный на данных подход может эффективно определить, следует ли корректировать цену товара, устраняя необходимость огромного числа сотрудников для ручного отслеживания цен.
Он далее критикует модель поэтапной системы, при которой поставщики получают огромные заказы в определенные моменты года, что вызывает напряжение на различных уровнях цепочки поставок. Эта модель приводит к тому, что склады и магазины сталкиваются с большими притоками товаров в конкретные периоды, что порой сложно контролировать. Вместо этого Верморель предлагает постепенное распределение между сезонами. Такая стратегия включает частые небольшие отгрузки, с которыми цепочке поставок будет проще справиться, и позволяет избежать резких скидок для распродажи запасов.
На вопрос о сложностях прогнозирования для модной индустрии, особенно в части учета непредсказуемых всплесков спроса, Верморель признает, что такие «аномальные всплески» являются статистическими выбросами и не могут быть точно предсказаны. Однако он предлагает перейти к вероятностному прогнозированию, которое может учитывать вероятность подобных событий. Он приводит пример из индустрии спортивных товаров, где бренд может подготовить футболки в цветах различных команд, но напечатает логотипы только после определения результата чемпионата.
Верморель также обсуждает влияние социальных сетей, таких как Instagram, на модную индустрию. Он считает идею брендов, которые заранее запасаются товарами, исходя из прогнозируемых трендов в социальных сетях, в настоящее время нереализуемой, описывая это как «научную фантастику». Несмотря на успех некоторых брендов в использовании партизанских маркетинговых тактик, он отмечает, что многим модным компаниям сложно поддерживать ясное представление о запасах в реальном времени, не говоря уже о прогнозировании исхода взаимодействия с знаменитостями.
Полная расшифровка
Киран Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы рассмотрим проблемы цепочки поставок, с которыми сталкивается эта индустрия, и поймем, почему количественный подход позволяет быть на шаг впереди в очень сложном рынке. Итак, Жоаннес, хороший способ понять эту индустрию – посмотреть, как она работает в настоящее время. Какой традиционный подход используют эти модные индустрии на рынке?
Жоаннес Верморель: Традиционный подход в значительной степени основывается на концепции коллекций. У вас, скажем, четыре коллекции в год, и весь процесс – от мерчендайзинга и закупок до цепочки поставок – представляет собой гигантскую поэтапную систему. Вы начинаете с формирования ассортимента, определения необходимых количеств, их производства и закупки, транспортировки, распределения, а затем повторяете процесс с новой коллекцией. Проводятся распродажи, чтобы ликвидировать остатки запасов и начать процесс заново с чистого листа.
Киран Чандлер: Чтобы немного проиллюстрировать проблему, я понимаю, что она может варьироваться от продукта к продукту и от различных брендов, но как выглядит стандартный жизненный цикл продукта в модной индустрии?
Жоаннес Верморель: Стандартный жизненный цикл начинается с формирования ассортимента, где создается ваша коллекция. Проблема в том, что каждая коллекция вводит новые продукты, как минимум для значительной части ассортимента. Некоторые товары могут повторяться из одной коллекции в другую, но это не должно происходить на протяжении многих лет подряд – иначе это уже не мода. Таким образом, вы начинаете с ассортимента и должны найти баланс, чтобы не оказаться с избытком продуктов для сегмента рынка, который слишком мал по сравнению с потенциальным спросом.
Затем вы должны определить количество, которое закажете у своих поставщиков, которые обычно находятся в довольно отдаленных странах. Если речь идет о поставках для европейского или североамериканского рынков, производство обычно осуществляется в Азии, Восточной Европе или Южной Америке. Вам придется планировать за долгое время до начала коллекции, чтобы разместить заказы у поставщиков, которые начнут производство товаров. Необходимо учесть время, требуемое для изготовления изделий, чтобы они прибыли вовремя.
Главная проблема заключается в том, что на уровне ассортимента можно рассматривать товары по отдельности, но как только вы переходите к фазе размещения заказов у поставщиков, возникает масса нелинейных ограничений, таких как минимальные объемы заказа. Поставщик может заявить, что вы можете разместить заказ, только если заказали не менее 300 000 метров ткани на один цвет. Это своего рода нелинейное ограничение, которое влияет на многие товары одновременно.
Затем товары отгружаются к вам, что является следующей стадией после их производства. Появляется еще один набор нелинейных ограничений, таких как максимальная вместимость контейнера. Вам необходимо оптимизировать отгрузки, чтобы максимально использовать возможности контейнеров. Вы также можете решить отправить некоторые товары самолетом вместо морской доставки. Это дороже, но обычно имеет смысл отправлять небольшую часть товаров воздушным транспортом. Идея в том, что более срочные товары стоит отправлять авиацией.
Затем товары поступают на ваши склады, и вы начинаете думать о распределении по различным каналам. В зависимости от ситуации рассмотрим случай, когда у бренда есть собственные магазины. В этом новом
Киран Чандлер: Насколько много единиц следует отправлять в каждый магазин – здесь нужно учитывать множество нелинейных факторов. Если отправить слишком много товаров за раз, персонал может быть перегружен, и магазин будет в беспорядке неделю, пока все не распакуют. С другой стороны, если отправить недостаточно, персонал не сможет красиво оформить витрину для следующей коллекции. Как вы находите баланс между всеми этими факторами?
Жоаннес Верморель: Нужно балансировать множество факторов, и важно поддерживать достаточный уровень запасов на центральных складах, чтобы можно было динамично реагировать на потребности магазинов или других каналов. Если этим не управлять тщательно, может случиться так, что в одних магазинах закончится товар, а в других накопятся избыточные запасы одних и тех же товаров. К сожалению, в модной индустрии, если вы не продаете очень дорогие товары, перераспределение запасов между магазинами оказывается слишком затратным. Именно поэтому проводятся распродажи для ликвидации избыточных запасов и освобождения места для новой коллекции.
Киран Чандлер: Еще одной тенденцией, наблюдаемой на рынке в настоящее время, является ультра-быстрая мода, когда сроки от разработки до появления товара на полке составляют всего одну неделю. Как можно добиться таких коротких сроков и каковы основные вызовы для этого?
Joannes Vermorel: Чтобы достичь быстрой моды, нужно сокращать все задержки, связанные с процессом. Количественные решения для управления цепочкой поставок могут в этом значительно помочь. Во-первых, вы можете сократить время, необходимое для принятия решения о количестве заказов. Вместо того чтобы вашей закупочной команде требовались недели на решение, вы можете использовать процесс, управляемый программным обеспечением, который в течение одного дня генерирует оптимизированные решения о закупках на основе последнего ассортимента, исторических данных и статистического анализа.
Тот же подход можно применить и к другим мелким решениям. Значительная часть задержек в сроках исполнения обусловлена временем, необходимым людям для принятия решений, и ручными этапами, включенными в процесс. Здесь есть серьезная возможность для автоматизации и умного принятия решений, чтобы снизить эти задержки.
Как только вы внедрите сквозную автоматизацию и расчет, можно начать рассматривать варианты еще большего сокращения сроков исполнения. Например, вы можете выбрать производство в Восточной Европе или Турции вместо Азии, даже если это дороже, потому что продукт дойдет до Западной Европы быстрее. Для такого решения вам нужна система, которая сможет определить, когда стоит заплатить больше за более быстрое производство. Та же логика может быть применена и к вариантам транспортировки.
Kieran Chandler: Когда у вас есть возможность перевозить груз морским путём, существует более дорогой вариант — транспортировка самолетом. И снова, всё сводится к наличию логики, которая сможет проводить арбитраж между этими двумя вариантами. Вы упомянули слово “автоматизация”. Давайте теперь поговорим о вопросах с точки зрения производства. Недавно Uniqlo объявили, что они внедрили автоматизацию на одном из своих складов. Какие реальные производственные проблемы вы видите в этой отрасли и как, по вашему мнению, автоматизация может их изменить?
Joannes Vermorel: Это интересно, потому что текстиль, или точнее мода и текстиль в некоторой степени, являются одной из отраслей, которые появились на самом заре промышленной революции. Это была одна из первых отраслей, которая значительно повлияла на механизированное производство. Так что примечательно, что они были там с самого начала. Но происходит следующее: хотя производство ткани может быть сильно автоматизировано, сама мода, особенно в части раскроя, шитья и так далее, труднее поддается высокой степени автоматизации. Таким образом, эта отрасль в определенной степени остается относительно ручной, особенно если сравнивать с автомобильной промышленностью, где заводы буквально представляют собой гигантские машины с минимальным участием человека.
Тем не менее, автоматизация продолжает развиваться, и когда дело касается логистики и автоматизации складов, прогресс идет довольно стремительно. Например, во Франции пару лет назад компания La Redoute, модный бренд с вековой историей, объявила, что их новый склад имеет в двадцать раз большую производительность по отгрузкам, чем старый. Таким образом, наблюдается стабильное улучшение производительности, и что интересно, мы приближаемся к тому моменту, когда значительная часть сотрудников превращается в клерков, чья основная задача — принимать всевозможные числовые решения для управления всеми производственными блоками и складами, поддерживая тем самым рабочий процесс.
Поскольку физический процесс с каждым днем становится все лучше и автоматизированнее, доля сотрудников-клерков, которым приходится принимать решения о количествах, начинает преобладать не только по численности, но и по влиянию на задержки. Следующим этапом будет внедрение автоматизации и в процесс принятия решений. Я не говорю о стратегическом уровне, например, о формировании видения для вашего бренда, которое останется полностью за людьми. Я говорю о принятии микрорешений по десяткам тысяч артикулов каждый день.
Kieran Chandler: Итак, мы немного поговорили о производстве, складировании и транспорте. Полагаю, последний элемент мозаики — это конечный потребитель и сам процесс продаж. Значительная часть модной индустрии связана с продажами промоакций и ценовой эластичностью. Как это влияет на ситуацию?
Joannes Vermorel: Ценовая эластичность — основной механизм, с помощью которого модные бренды распродают свои запасы в конце коллекции через акции, что увеличивает спрос и способствует распродажам. Интересно, что этот же механизм можно использовать и наоборот: если вы приближаетесь к исчерпанию запасов, не имеет смысла спешить к ним. Вы можете немного повысить цену и в итоге всё равно достичь исчерпания запасов, получив при этом лучшую маржу по этим товарам. Ценовая эластичность — интересный, но и сложный механизм, поскольку, если проводить массовые распродажи в конце каждой коллекции, покупатели привыкают к этому и откладывают решение о покупке до последнего момента, ожидая распродажи. Это очень хитро, и, как всегда, интуиция может подвести. Здесь количественный подход может оказаться очень полезным.
Kieran Chandler: Итак, можете ли вы сказать, что количественная оптимизация цепочки поставок имеет смысл? И если да, то почему?
Joannes Vermorel: Да, безусловно. Количественная оптимизация цепочки поставок заслуживает внимания, потому что она решает важный вопрос для каждого продукта, который вы продаете через все каналы. Если у вас несколько магазинов, каждый из них становится отдельным каналом. Для каждого продукта необходимо ежедневно решать, повышать ли цену или понижать. Хотя иногда лучшим решением может быть оставление цены без изменений, процесс принятия решения вручную требует больших усилий, что делает его отличным кандидатом для автоматизированных количественных методов.
Kieran Chandler: То есть, вы предлагаете, что вместо того чтобы придерживаться коллекций, нам стоит перейти к более постепенному переходу между сезонами?
Joannes Vermorel: Именно так. Метод “водопада”, или выпуск всего ассортимента одновременно, вносит дополнительное напряжение в цепочку поставок на разных уровнях. Поставщики получают огромные заказы в определенные периоды года и могут не справляться, особенно если их другие клиенты действуют по тому же принципу. Склады вынуждены обрабатывать большие поступления в определенные времена года, что тоже является сложной задачей. Это приводит к отгрузке огромных партий товаров в определенные периоды, что может быть трудно для магазинов. Когда проходят акции, мы все видели, насколько хаотичными могут быть магазины. Это создает значительную нагрузку на персонал и бренд. Более того, несмотря на большие объемы продаж, происходит это с резкими скидками, в результате чего итоговый результат оставляет желать лучшего.
Сравните это с ситуацией, когда вы постоянно обновляете коллекцию, следуя последним трендам. Каждую неделю появляются новые товары, некоторые снимаются с производства, и поступления небольшими, более управляемыми партиями. Гораздо легче управлять стабильным потоком, чем нерегулярными, массивными всплесками.
Kieran Chandler: Одна из больших проблем прогнозирования в модной индустрии заключается в том, чтобы учитывать моменты, когда знаменитость внезапно появляется в определенном бренде, и продажи взлетают. Можно ли действительно предсказать такие аномальные всплески спроса? Как можно с этим справиться?
Joannes Vermorel: Аномальные всплески — это статистические выбросы, которые по определению трудно прогнозировать. Хорошая новость в том, что не только вы сталкиваетесь с этой проблемой; ваши конкуренты тоже не могут предсказать эти всплески, если только они не являются их причиной. Единственные, кто мог бы знать об этом заранее, имели бы доступ к привилегированной информации. Так что, если, скажем, знаменитость продвигает сумку, и 5000 единиц, которые у вас были на складе, распродаются за два дня, когда планировалось, что они продержатся весь сезон, сожалеть не о чем. Это даже можно считать хорошей проблемой — по крайней мере, сумки были проданы. Однако заказывать 50 000 сумок в преддверии такого события было бы неразумно из-за слишком высокого риска. Так что в такой ситуации дефицит товара не повод для сожаления.
Kieran Chandler: Вы переходите к вероятностному прогнозированию, и тогда можно сделать соответствующую ставку. Вы начинаете учитывать вероятность того, что подобные события могут произойти. И, кстати, иногда в моде можно предсказать отдельные моменты. Например, если вы работаете в сегменте спортивных товаров, допустим, продаете футболки, на которые можно наносить логотипы различных команд. В конце концов, каждый год одна из команд выигрывает национальный чемпионат. Возможно, некоторые бренды уже используют этот факт: они хранят футболки с нужными цветами, но без нанесенного логотипа, а логотип добавляют в последнюю минуту, чтобы быстро обеспечить производство для команды-победителя. Зная, что каждый год одна команда в итоге побеждает, эта часть предсказуема, даже если заранее неизвестно, какая именно.
Joannes Vermorel: Идея в том, чтобы перейти от мышления, когда вы знаете будущее, к такому, в котором вы осознаете форму неопределенности, и можете корректировать свои решения, учитывая риск и финансовые последствия этих рисков.
Kieran Chandler: А как насчет таких каналов, как Instagram, где можно увидеть, как кто-то носит определенный предмет одежды? Скажите, вы думаете, что модные компании уже все это продумали и имеют все запасы, уже готовые для немедленной отправки?
Joannes Vermorel: Я почти уверен, что нет. То есть, да, в сценарии научной фантастики бренд подошел бы к художнику, зная вероятность того, что художник наденет предлагаемые вещи, и, исходя из этих шансов, подготовил бы товары, чтобы они были готовы к отправке клиентам, когда возникнет спрос, все координируясь в режиме реального времени. Но я считаю, что это чистая научная фантастика. Конечно, многие бренды занимаются партизанским маркетингом, пытаясь наладить контакт с художниками и знаменитостями и иногда успешно продвигают себя. Однако, по моему опыту, в модной индустрии для большинства компаний даже наличие полной картины текущих запасов является вызовом. Да, существует система, показывающая, сколько единиц находится в магазине, но этого недостаточно, чтобы получить полную картину. Что насчет возвратов, которые вы ожидаете? Что насчет поставок от ваших поставщиков? Что насчет тех товаров, которые находятся в пути внутри вашей сети? Например, простое наличие четкой, актуальной картины запасов уже, я бы сказал, опережает большинство модных брендов в наши дни.
Kieran Chandler: Таким образом, идея о наличии системы, которая была бы абсолютно реалистичной и могла бы учитывать взаимодействие с каждой знаменитостью в каждой стране, на данный момент, вероятно, является полной научной фантастикой. Им необходимо решить массу вопросов. Существует множество гораздо более простых вещей, которые могут улучшить ситуацию. Вам не нужно вдаваться в подробности социальных сетей, если вы, скажем, не являетесь рок-звездой в области количественной аналитики.
Joannes Vermorel: Хорошо, отлично.
Kieran Chandler: Нам придется на этом закончить, но, надеюсь, кто-нибудь пришлет нам пару футболок или что-то в этом роде, теперь когда мы выпустили эпизод о моде. Это всё на сегодня. Большое спасибо за внимание, и до встречи в следующий раз. Спасибо за просмотр.
