00:00:07 Введение нового подхода к оптимизации цепей поставок: экономический анализ.
00:01:22 Объяснение, почему уровень сервиса недостаточен для принятия решения в цепочке поставок.
00:02:52 Объяснение, почему для балансировки решений в цепочке поставок необходим денежный ориентир.
00:03:21 Практический пример того, как работает финансовый анализ в цепочках поставок.
00:06:41 Объяснение, почему уровень сервиса является популярным KPI в отрасли.
00:08:00 Обсуждение количества артикулов и уровней их запасов.
00:08:21 Объяснение того, как легко мониторить уровень сервиса в ERP-системах и Excel.
00:09:00 Важность финансовых метрик в оптимизации.
00:10:01 Объяснение, почему ориентированность на доллар имеет решающее значение для оптимизации.
00:14:29 Обсуждение сложности внедрения финансового анализа в розничных сетях.
00:16:00 Обсуждение различных способов сделать магазины более привлекательными без увеличения запасов.
00:16:59 Упоминание проблемы фокусировки на одном аспекте компании при игнорировании общей картины.
00:17:21 Обсуждение возможности внутренних конфликтов между отделами из-за финансовой оптимизации.
20:19:47 Объяснение преимуществ финансовой оптимизации, таких как увеличение прибыли и возможность инвестировать больше в будущее.
00:21:00 Важность правильного выполнения финансовой оптимизации.
00:22:24 Объяснение простоты финансовой оптимизации.
00:23:08 Возможность для сотрудника стать героем для компании благодаря финансовой оптимизации.
00:24:34 Обсуждение того, как оптимизация цепочки поставок может привести к наградам от компании.
00:25:18 Резюме важности оптимизации возврата в долларах, чтобы стать героем компании.
Резюме
Основатель Lokad, Жуан Верморель, рассказывает о подходе компании к оптимизации цепей поставок в интервью с Кираном Чандлером. Lokad использует подход, ориентированный на доллар, для совмещения уровня сервиса с минимизацией списаний запасов, выражая все факторы в денежном эквиваленте, что позволяет проводить более эффективную оптимизацию и стратегическое принятие решений. Верморель объясняет, что большинство проблем в цепях поставок обусловлены крайними событиями, где традиционная оптимизация уровня сервиса оказывается недостаточной. Подход, ориентированный на доллар, имеет решающее значение для оптимизации, поскольку он обеспечивает единый числовой ориентир, а без финансовых метрик компании ошибочно полагают, что оптимизируют. Несмотря на сложности, Верморель подчеркивает преимущества принятия экономически ориентированного подхода, таких как повышение прибыльности.
Расширенное резюме
В этом интервью Киран Чандлер говорит с Жуаном Верморелем, основателем Lokad, о их подходе к оптимизации цепей поставок с использованием финансового анализа. Традиционно оптимизация цепей поставок фокусировалась на уровне сервиса, но подход Lokad заключается в оптимизации на основе экономических последствий решения. Это позволяет сравнивать, казалось бы, несвязанные факторы, такие как списания запасов и соглашения об уровне сервиса, выражая их в денежном эквиваленте.
Верморель объясняет, что большинство проблем в цепях поставок обусловлены крайними событиями, когда спрос оказывается неожиданно высоким или низким. В таких ситуациях традиционный фокус на уровне сервиса оказывается недостаточным, так как он не полностью решает реальные проблемы. Вместо этого подход Lokad делает акцент на балансировке высококачественного сервиса с минимизацией списаний запасов посредством использования единого денежного ориентира.
Для проведения такой оптимизации система Lokad требует наличия целевого показателя, который можно применять во всех подразделениях компании, и который должен быть выражен в денежном эквиваленте. Это включает оценку окупаемости решения с учетом различных факторов, таких как стоимость закупки, полученная маржа, штраф за дефицит, списания запасов и издержки хранения.
Верморель подчеркивает важность использования подхода, ориентированного на доллар, по двум основным причинам. Во-первых, для принятия решений по оптимизации цепи поставок необходим числовой оптимизатор, и нефинансовый ориентир, например, уровень сервиса, для этого недостаточен. Во-вторых, оптимизация только уровня сервиса может привести к избыточным запасам и значительным списаниям, поэтому финансовый ориентир необходим для более сбалансированного подхода.
Инновационный подход Lokad к оптимизации цепей поставок использует финансовый анализ для более эффективного решения проблем, связанных с крайними событиями, и нахождения правильного баланса между качеством сервиса и эффективностью затрат. Выражая все факторы в денежном эквиваленте, этот метод позволяет проводить более эффективную оптимизацию и стратегическое принятие решений по всей компании.
Они сосредотачиваются на важности уровня сервиса как ключевого показателя эффективности индикатора (KPI) и преимуществах использования подхода, ориентированного на доллар, в оптимизации цепей поставок.
Верморель объясняет, что уровень сервиса стал заметным KPI, поскольку его можно легко рассчитать с помощью простого SQL-запроса или даже в Excel. Он также утверждает, что его было тривиально внедрить в большинстве enterprise software и ERP систем, что способствовало его широкому распространению. Однако он считает, что полагаться исключительно на уровень сервиса недостаточно для настоящей оптимизации, поскольку это упускает из виду недостатки, связанные с увеличением запасов, издержками хранения, потерями и списаниями запасов.
Подход, ориентированный на доллар, является существенным для оптимизации, так как он обеспечивает единый числовой ориентир. Без финансовых метрик Верморель считает, что многие компании ошибочно полагают, что занимаются оптимизацией, хотя на самом деле даже не начали. Он также подчеркивает уменьшающуюся отдачу при повышении уровня сервиса, поскольку более высокий уровень может потребовать значительно большего запаса, при этом только незначительно улучшая обслуживание клиентов.
Когда его спрашивают, почему подход, ориентированный на доллар, не используется чаще, Верморель объясняет, что оптимизация затрат за счет массового производства была одним из важнейших открытий XX века, позволившим компаниям предоставлять товары высшего качества по более низким ценам. Однако он также отмечает, что внедрение компьютерных систем в управление цепями поставок первоначально было сосредоточено на основных задачах, таких как бухгалтерский учет и отслеживание запасов, а не на числовой оптимизации.
Ранние компьютерные системы не справлялись даже с базовыми задачами, не говоря уже о выполнении сложных числовых оптимизаций. Верморель предполагает, что переход на компьютерные системы, возможно, невольно привел к тому, что компании упустили важность использования финансовых метрик в их усилиях по оптимизации.
Верморель объясняет, что традиционные системы, такие как реляционные базы данных, не подходят для сложной числовой оптимизации, что побуждает многие компании отказываться от финансовых показателей. Это затрудняет внедрение финансового анализа в широком масштабе, и в результате проблемы в цепях поставок часто смещаются, а не решаются.
Используя розничную сеть в качестве примера, Верморель иллюстрирует двойное назначение запасов: обслуживание клиентов и придание магазину привлекательного внешнего вида. Он подчеркивает, что хотя часть запасов предназначена для обслуживания, другая часть используется в маркетинговых целях, делая магазин более привлекательным. При внедрении финансовых стимулов компании должны соответствующим образом распределять бюджет между цепочкой поставок и маркетингом.
Однако оптимизация только с точки зрения цепочки поставок может привести к удалению запасов, используемых для маркетинговых целей, что может негативно сказаться на привлекательности магазина и продажах. Компаниям необходимо учитывать общую картину при проведении оптимизаций. Это может вызвать конфликты между отделами, поскольку финансовая оптимизация может сместить бюджеты и обязанности.
Несмотря на эти сложности, Верморель подчеркивает преимущества принятия экономически ориентированного подхода, таких как увеличение прибыльности. Компании, более прибыльные, чем их конкуренты, будут иметь лучшие позиции для долгосрочного успеха, с большим количеством ресурсов для инвестиций в лучшие продукты и маркетинг. Ключ к этому – принятие целостного подхода к оптимизации цепей поставок, учитывающего потребности различных отделов и общие цели организации.
Верморель подчеркивает, что оптимизация чистой прибыли имеет решающее значение для современных капиталистических компаний, и её игнорирование может привести к тому, что конкуренты их обгонят. Он отмечает, что правильное выполнение финансовой оптимизации может привести к значительному росту, приводя в пример Amazon.
Верморель считает, что настоящая проблема финансовой оптимизации заключается в противостоянии статус-кво, традициям и, возможно, противодействию менеджеров. Однако отдача может быть значительной. Он уверяет сотрудников в том, что экономические драйверы цепей поставок не являются бесконечно сложными, и объем необходимой финансовой инженерии ограничен.
Настоящая сложность заключается в преодолении сопротивления и достижении масштабных результатов. Верморель призывает сотрудников быть амбициозными и сосредоточиться на оптимизации возврата в долларах. Таким образом они могут стать героями для своих компаний, потенциально удвоив свои зарплаты и добившись впечатляющих результатов. Он признает, что этот путь может быть не всем по душе и может вызвать некоторых противников, но подчеркивает, что это трансформационный и полезный подход для компании.
Верморель призывает специалистов по цепям поставок сосредоточиться на финансовой оптимизации, даже если это означает оспаривание традиций и принятие рисков. Оптимизируя возврат в долларах, сотрудники могут оказать существенное влияние на успех своих компаний, а также продвинуть свою карьеру.
Полная расшифровка
Kieran Chandler: Сегодня в Lokad TV мы обсудим этот финансовый анализ и то, как он позволяет сравнивать яблоки с апельсинами. Итак, Жуан, я не понимаю, как нам удалось дойти до этого момента, не обсуждая экономические драйверы. В чем заключается вся идея?
Joannes Vermorel: Это имеет смысл в том, что большинство проблем в цепи поставок обусловлены крайними событиями. Именно неожиданно высокий спрос приводит к дефициту, а неожиданно низкий — к списаниям запасов. Посередине всё работает нормально — запасы обновляются плавно, а использование активов примерно соответствует ожиданиям. Но когда вы доходите до крайних значений, ситуация начинает ухудшаться до полной некрасивости. Если вы сосредоточитесь только на среднем значении, это мало что расскажет вам.
Уровень сервиса уже направляет ваше внимание к крайним событиям, поскольку он касается качества вашего обслуживания и тех немногих процентов времени, когда вы не соответствуете ожиданиям клиентов. Таким образом, уровень сервиса является шагом к тому, чтобы приблизиться к реальным проблемам. Однако, если вы хотите действительно сбалансировать, например, высокое качество обслуживания с возможными списаниями запасов в конце сезона, года или поколения продукта, вам нужно что-то для балансировки, и, действительно, у вас есть яблоки и апельсины.
С одной стороны, у вас есть списания, выраженные в количестве единиц, а с другой — уровень сервиса, то есть количество запросов, которые вы обслужите вовремя согласно вашему соглашению об уровне сервиса или как вы договорились с клиентами, даже если это подразумеваемое соглашение. Итак, когда мы начали изучать различные ограничения и значения, и когда мы захотели направить решения в соответствии со стратегией, мы поняли, что у нас нет иного выбора, кроме как выразить всё в долларах или, может быть, в евро и оптимизировать оттуда. Нам нужен единый денежный ориентир; иначе мы не сможем провести оптимизацию. Для проведения оптимизации нужен целевой показатель, и если вы хотите, чтобы этот показатель применялся во всех отделах компании, он должен быть выражен в денежном виде.
Kieran Chandler: Хорошо, так как же это на самом деле работает на практике? Что вы имеете в виду под оптимизацией доллара решения и долларового целевого показателя?
Joannes Vermorel: Мы понимаем это так: допустим, например, вы хотите приобрести еще несколько единиц определенного продукта, который планируете переработать или продать. Таким образом, вы размещаете заказ на закупку у одного из ваших поставщиков. В момент оформления заказа вы прогнозируете некоторый будущий спрос, который может реализоваться или не реализоваться. Это прогноз, и вы также предполагаете определенную ротацию запасов.
Kieran Chandler: Некоторые сроки поставки могут сработать или не сработать, если вы прогнозируете определенный спрос в какой-то момент времени. Если, например, товары поступают после сезонного пика, вы правильно прогнозировали спрос, но заказанные вами товары прибывают слишком поздно, и, таким образом, вы не можете удовлетворить спрос.
Joannes Vermorel: Существует множество неопределенностей, и если вы хотите оценить окупаемость вашего решения, вы можете, после его реализации, посмотреть, сколько стоила закупка, какова окупаемость с точки зрения полученной маржи и какова окупаемость с точки зрения штрафа за дефицит. Это не то, что строго отражается в бухгалтерских книгах, но это то, что вы моделируете, чтобы отразить факт, что имеются понесённые расходы за ненадлежащее обслуживание клиента и так далее. В конце жизненного цикла продукта может быть и списание запасов, когда вы фактически теряете стоимость продукта. Плюс, у вас есть издержки хранения и другие экономические драйверы.
Kieran Chandler: Так почему же так важно использовать подход, ориентированный на доллар? Это звучит как бездушный финансовый анализ.
Joannes Vermorel: У этого есть две основные причины. Одна из них банальна: у вас есть числовой оптимизатор. Любое программное обеспечение, независимо от класса алгоритма, численно оптимизирует что-либо для вашей цепочки поставок. Но чтобы что-либо оптимизировать, вам нужна цель, метрика, то, что вы оптимизируете. Так что вам нужна эта цель. Если у вас нефинансовая цель, например, уровень обслуживания, она оказывается однобокой. Например, с уровнем обслуживания вы не можете по-настоящему оптимизировать что-либо, потому что большее значение уровня обслуживания всегда воспринимается как лучшее. Но если у вас слишком высокий уровень обслуживания, то в итоге накапливаются огромные запасы и происходят значительные списания запасов. Поэтому необходим финансовый взгляд, который охватывает всё это. Это первый столп, направляющий оптимизацию.
Kieran Chandler: Но дело в том, что уровень обслуживания используется практически во всей отрасли. Почему он является таким важным ключевым показателем эффективности?
Joannes Vermorel: Я считаю, что значимость уровня обслуживания можно объяснить тем, что его можно выразить в двух- или трёхстрочном SQL-запросе. Помните, современные цифровые цепочки поставок начали развиваться в конце 70-х – начале 80-х годов, когда компании начали внедрять ERP-системы, хотя само название появилось лишь в 90-х.
Kieran Chandler: Но, по сути, когда они начали внедрять то, что позже стало называться ERP-системами для управления цепочками поставок, в типичной ERP у вас есть таблица, содержащая уровни запасов для каждого продукта, который вы обслуживаете. То есть буквально у вас есть одна таблица с количеством запасов продукта в базовом исполнении. А затем, если вы хотите оценить свой средний уровень запасов, вы просто подсчитаете, сколько продуктов с нулевым запасом и сколько всё ещё имеют какой-либо запас.
Joannes Vermorel: Буквально, одной строкой можно получить запрос, который покажет ваш средний уровень обслуживания. Сегодня, если у вас 1000 продуктов, и 950 артикулов всё ещё имеют запасы, можно сказать: “Ладно, у меня 95% уровень обслуживания, если смотреть на весь портфель.” Одна из причин, почему это стало таким значимым, в том, что это было буквально тривиально сделать в большинстве корпоративного ПО, ERP-систем. И, кстати, это тривиально как с реляционной базой данных, так и в Excel, что тоже хорошо. По сути, люди могут делать это либо в своей ERP-системе, если она поддерживает мониторинг запасов, либо, если система не поддерживает, тривиально делать это в Excel. Но, знаете ли, тот факт, что это суперпросто, однозначно сыграл большую роль в массовом принятии этих практик. Это не обязательно означает, что это действительно то, что имеет смысл для компаний.
Kieran Chandler: Ладно, немного отклонимся от темы. Вернёмся к основной идее о том, почему подход, ориентированный на доллар, так важен.
Joannes Vermorel: Буквально, первое: если у вас нет долларов, вы не знаете, что оптимизировать. И, опять же, если вы смотрите на уровень обслуживания, вы видите его однобоко. Вы видите только положительный эффект от повышения уровня обслуживания, а именно, лучшее обслуживание для клиента. Это хорошо, но у этого есть и негативные стороны, такие как накопление лишних запасов, дополнительные затраты на их содержание, потеря и списание запасов. Поэтому вы не можете просто заявить: “Я сделаю безумный скачок в уровне обслуживания.” Здесь действует закон убывающей отдачи. Если, скажем, у вас 98% уровень обслуживания, возможно, чтобы добиться 99% потребуется удвоить запасы, что улучшит обслуживание всего лишь на 1%. Отдача резко снижается.
Поэтому вам нужна эта метрика для оптимизации. Если у вас нет финансовых метрик, по моему мнению, оптимизацию вообще начать невозможно, что может стать большим сюрпризом для многих компаний, ведь многие думают, что они оптимизируют, хотя у них даже нет цели. То есть, по моему мнению, они даже не начали оптимизацию, поскольку им не хватает одного из самых базовых ингредиентов — единой числовой цели.
Kieran Chandler: Ладно, поскольку идея использования экономических драйверов вполне логична, почему же это не применяется чаще в компаниях? Это потому, что об этом никто не подумал, или потому, что это настолько сложно, что никто не смог реализовать? Почему это не используется?
Joannes Vermorel: Это интригующе. Если посмотреть на историю двадцатого века, я считаю, что это было буквально одно из главных открытий в построении таких систем…
Kieran Chandler: Массовые компании проектируют в масштабе, сосредотачиваясь на оптимизации затрат, что приводит к массовым системам производства. Современная цепочка поставок, которой мы наслаждаемся сегодня, стала результатом очень умной финансовой оптимизации, которая направила большинство компаний к массовому производству. Это связано с тем, что в цепочке поставок, производстве, распределении и маркетинге существуют огромные эффекты экономии за счёт масштаба, что позволяет компаниям продавать товары значительно лучшего качества по гораздо более низкой цене, расширять рынки и так далее. Можешь рассказать о роли финансов в этом процессе?
Joannes Vermorel: Различие между компанией середины XX века и компанией, занимающейся схожей деятельностью за столетие до этого, заключается в том, что раньше люди очень внимательно следили за финансами, так что это определённо не новость. Однако с появлением компьютерных систем люди думали, что всё станет лучше, но это оказалось не обязательно так. Первоначально компании, переведя свои цепочки поставок на компьютерные системы — с штрих-кодами и с появлением реляционных баз данных — имели системы, способные снять с себя массу канцелярской работы по базовому бухгалтерскому учёту. Но первые компьютерные системы не могли выполнять никакую сложную числовую оптимизацию; им было трудно справляться даже с основными задачами, такими как учет запасов.
В результате эти системы фактически устранили всю финансовую инженерию, поскольку она оказалась не столь необходимой. Инструменты, разработанные для реляционных баз данных, такие как SQL, — это язык для формирования запросов и обновления данных в реляционных базах. Этот язык определяет, как вы смотрите на проблему, и SQL очень сфокусирован на операциях CRUD (создать, прочитать, обновить, удалить) — базовых операциях. Он не предназначен для выполнения сложной числовой оптимизации. Таким образом, конструкция несколько противоречива, и многие компании отошли от использования финансовых показателей, которые было крайне сложно интегрировать в их IT-системы, поэтому им приходилось обходиться без них.
Kieran Chandler: Если для некоторых из этих больших компаний финансовый анализ в масштабах — это настолько сложная задача, то на какие области им следует ориентироваться и с чего начинать? Разве это действительно такая огромная задача?
Joannes Vermorel: Да, потому что большинство проблем в цепочке поставок связано с проклятием смещения проблем, а не с их решением. Давайте приведём конкретный пример для ясности. Представим, что мы рассматриваем розничную торговлю…
Kieran Chandler: Можешь объяснить, как магазины используют свои запасы как для обслуживания клиентов, так и для мерчандайзинга?
Joannes Vermorel: Запасы в магазине выполняют две функции. Во-первых, они используются для обслуживания клиентов, которые приходят и ожидают найти на полках товары для покупки. Во-вторых, они предназначены для мерчандайзинга, чтобы магазин выглядел привлекательно и полным товара. Если запасов недостаточно, магазин будет выглядеть унылым и непривлекательным, как магазины в Польше в советскую эпоху с пустыми полками. Таким образом, современная розница требует, чтобы магазины выглядели богатыми, стимулируя клиентов к покупке.
Kieran Chandler: Можешь объяснить, чем отличается бюджетирование для оптимизации цепочки поставок и для маркетинга с точки зрения запасов?
Joannes Vermorel: Половина запасов предназначена для обслуживания клиентов, а другая половина — для мерчандайзинга. Оптимизация цепочки поставок должна сосредоточиться на запасах, необходимых для обслуживания клиентов, в то время как маркетинговый бюджет должен учитывать запасы, предназначенные для мерчандайзинга. Последние являются маркетинговыми расходами, поскольку делают магазин более привлекательным, и существует множество способов достичь этого без увеличения запасов.
Kieran Chandler: Что происходит, если оптимизировать только с точки зрения цепочки поставок и игнорировать мерчандайзинг?
Joannes Vermorel: Если оптимизировать исключительно с точки зрения цепочки поставок, вы можете убрать запасы, предназначенные только для мерчандайзинга, но это лишит магазин его привлекательности, что может привести к проблемам с продажами. Необходимо учитывать общую картину компании, и это может стать вызовом, поскольку могут быть установившиеся традиции, когда все запасы находятся на балансе отдела цепочки поставок и никакая финансовая оптимизация не проводилась. Когда начинаешь оптимизацию, можно обнаружить, что миллионы долларов запасов перейдут в маркетинговый бюджет, что приведёт к борьбе за ресурсы и недовольству сотрудников.
Kieran Chandler: На бумаге это будет выглядеть плохо для некоторых менеджеров. Люди будут не соглашаться с тем, как вы считаете доллары, и, я имею в виду, это будет сложно. Это не сложно из-за технологических аспектов, а потому что когда вы начинаете обсуждать деньги, имея их на столе, дискуссия становится очень жаркой. Это просто очень человечно. Проведение финансового анализа — это огромное дело. У него должна быть окупаемость, так что в чём преимущество перехода к такому экономически ориентированному подходу и насколько это изменяет процессы в компании?
Joannes Vermorel: Преимущество — это, буквально, прибыль. В конце концов, выживают самые прибыльные компании. Если у ваших конкурентов прибыль выше, они смогут инвестировать больше, иметь лучшие продукты и маркетинг. Просто наличие в вашем регионе компаний, которые оказались прибыльнее вас, представляет угрозу, потому что они смогут инвестировать больше и в конечном итоге превзойти вас, и это будет накапливаться со временем.
Вернёмся к тому, почему это следует делать: во-первых, если вам действительно небезразлична ваша компания, если вы не оптимизируете свою прибыль, то что же вы оптимизируете? Основная цель современных капиталистических компаний — создавать богатство, которое измеряется прибылью, накопленной к концу года. И это, на самом деле, не такое уж огромное дело. Это сложно, потому что требует силы духа и противостояния традициям и статус-кво. Если, как сотрудник, вы хотите продвигать подобные инициативы, вам, возможно, придётся идти наперекор многим другим менеджерам. Но отдача обычно колоссальна.
Если вы окажетесь в ситуации, когда отсутствует финансовая оптимизация, и начнёте играть по этим правилам — именно так поступила Amazon два десятилетия назад. Сегодня это компания стоимостью 500 миллиардов долларов, и она продолжает стремительно расти. Когда вы начинаете играть по этим правилам и правильно их выполняете, компания, которая этим занимается, обычно полностью уничтожает конкуренцию.
Kieran Chandler: Если подытожить, если я, как сотрудник, наблюдаю за этим в компании, почему мне не следует бояться сложности финансовой оптимизации?
Joannes Vermorel: Не стоит бояться.
Kieran Chandler: Можешь немного рассказать об оптимизации цепочки поставок? Некоторые люди могут бояться её сложности.
Joannes Vermorel: На самом деле, это не так сложно. Да, цепочки поставок не являются бесконечно сложными с точки зрения экономических драйверов. То, что вы покупаете, стоит денег, его обработка стоит денег, его перемещение стоит денег. Его распределение стоит денег, а когда вы его продаёте, вы получаете маржу — ваша цена продажи минус затраты, и в итоге у вас чистая маржа. Факторы, обеспечивающие наличие запасов, стоят денег. Эти драйверы не являются чрезмерно абстрактными. Это не похоже на продвинутую финансовую инженерию, будто бы вы играете с продвинутыми структурированными продуктами на товарных рынках. С этой точки зрения, объём требуемой финансовой инженерии весьма ограничен. Настоящая сложность заключается в том, зачем вообще это нужно? Краткий ответ: потому что, вероятно, это одна из тех областей, где вы можете стать героем для своей компании. Вы можете стать сотрудником года, который буквально генерирует дополнительный процент маржи по всей компании в абсолютных цифрах. То есть, это не просто один дополнительный процент, не так чтобы маржа шла с 1 миллиона до 1,1 миллиона — если у вас бизнес на миллиард долларов, один процент может означать дополнительные 10 миллионов долларов. Это одна из тех областей, где вы как сотрудник можете обеспечить возврат инвестиций, который будет в тысячу раз превышать вашу зарплату.
Kieran Chandler: А как ты предлагаешь начать оптимизацию цепочки поставок?
Joannes Vermorel: Мой совет такой: да, это рискованно, но если вы хотите быть амбициозным и рассчитываете в следующем году переговорить о повышении зарплаты, возможно, даже удвоить её, тогда вам нужны результаты, и они должны быть достаточно впечатляющими, если вы хотите добиться таких изменений. Если вы хотите значительно продвинуться в карьере, вам нужно демонстрировать колоссальные результаты. В цепочке поставок, как правило, это возможно благодаря эффекту масштаба и тому факту, что небольшая финансовая оптимизация может принести огромную пользу.
Kieran Chandler: Генерация дохода — ключ к любому бизнесу. Joannes, можешь поделиться своими мыслями о том, как оптимизация цепочки поставок может способствовать увеличению прибыли компании?
Joannes Vermorel: Благодаря тому, что вы работаете в, возможно, довольно крупной компании, ваши действия могут иметь эффект рычага, позволяющий сэкономить для компании миллионы. Если ваш работодатель не захочет рассматривать повышение зарплаты даже после того, как вы принесли компании столь значительную пользу, тогда вам стоит сменить работодателя. Но, как правило, крупные компании не бывают идиотами. Когда команда демонстрирует фантастические результаты, здравый смысл подсказывает, что её нужно удерживать. У крупных компаний может быть много изъянов, но это не та проблема, с которой сталкиваются многие из них. Мое наблюдение: крупные компании вполне способны щедро вознаграждать людей, которые приносят реальные деньги в компанию. Так что мой совет: как специалист по цепочке поставок, вы можете либо оптимизировать процессы, о которых никто не заботится, либо оптимизировать доход в долларах. И если вы сделаете это хорошо, даже CEO вашей компании обратит на это внимание. Мой совет: да, здесь много риска, да, это очень сложно, но если вам действительно небезразлична ваша компания и у вас есть амбиции, стремитесь к этим долларовым результатам.
Kieran Chandler: Интересная точка зрения. Не могли бы вы подробнее рассказать о связанных рисках?
Joannes Vermorel: Скорее всего, тебя не оценят все. Извини, но в целом я считаю, что это может стать чем-то, что существенно преобразит компанию к лучшей стороне.
Kieran Chandler: Ладно, на этом закончим. Но, полагаю, это отличный слоган — “оптимизация долларов возврата”. Ты можешь стать героем своей компании и удвоить свою зарплату. Неплохо, да? Возможно, ты и заведёшь себе пару врагов по пути, но, знаешь, сложно что-либо сделать, если никогда не имел врагов в жизни. Вероятно, это значит, что ты никогда и ничего не предпринимал. Так что надо принять, что это неизбежная сторона достижения чего-либо.
Joannes Vermorel: Согласен.
Kieran Chandler: Ладно, тогда подытожим. Огромное спасибо за просмотр, и до встречи в следующем выпуске. Спасибо за просмотр.
