Хвостовые риски в цепочках поставок

00:00:07 Масштабные сбои и хвостовые риски в цепочках поставок.
00:02:24 Трудности оценки и подготовки к хвостовым рискам в крупных компаниях.
00:05:17 Важность сильного руководства в выявлении и снижении хвостовых рисков.
00:06:30 Исторический контекст и прогнозирование потенциальных масштабных сбоев.
00:07:08 Заблуждение прогноза редких событий и необходимость вероятностного прогнозирования.
00:09:49 Создание запасов как краткосрочное и дорогостоящее решение для рисков цепочки поставок.
00:11:55 Важность гибкого и адаптируемого производства для снижения рисков.
00:14:14 Недостаток гибкости в процессах принятия решений и его влияние на цепочки поставок.
00:15:10 Корректировка механизмов ценообразования в ответ на сбои в цепочках поставок.
00:17:08 Производство достаточного количества необходимых товаров в период кризиса.
00:18:36 Умная ценовая политика для избежания формирования запасов и дефицита.
00:21:10 Менее очевидные решения для управления цепями поставок.
00:24:31 Быстрый пересчет и оптимизация стратегий цепочки поставок.

Резюме

В интервью Киран Чендлер и Джоаннес Вермо́рел обсуждают хвостовые риски и их влияние на цепочки поставок. Они подчёркивают важность распознавания и подготовки к этим редким, но потенциально катастрофическим событиям. Вермо́рел акцентирует необходимость сильного лидерства, вероятностного прогнозирования, и гибких производственных процессов для управления рисками цепочки поставок. Он также подчёркивает значение гибкости программного обеспечения и способность быстро пересчитывать, перерабатывать и оптимизировать стратегии во время сбоев. Беседа подчеркивает ключевую роль адаптивности, программной выразительности и быстрой реакции в управлении цепями поставок для смягчения рисков непредвиденных событий.

Расширенное резюме

В этом интервью ведущий Киран Чендлер и Джоаннес Вермо́рел, основатель Lokad, обсуждают понятие хвостовых рисков, событий длинного хвоста и их влияние на цепи поставок. Вермо́рел объясняет, что хвостовые риски – это редкие события, к которым у большинства компаний нет подготовленных процедур, и именно они часто становятся причиной краха компании. Он описывает хвостовые риски как крайние, маловероятные события, вероятность которых возрастает, если компания участвует в итеративной игре, например, в повторяющемся цикле цепочки поставок.

Вермо́рел подчёркивает, что прогнозы не так важны для хвостовых событий, поскольку их вероятность, как правило, не равна нулю. Это означает, что при достаточном промежутке времени компания неизбежно столкнется с хвостовым событием. Он использует термин “Чёрный лебедь” для описания сценариев, которые могут происходить раз в десятилетие или даже реже. Когда его спрашивают, как люди обычно подходят к этим сценариям, Вермо́рел отмечает, что обычны отрицание, иллюзорное мышление и общая неподготовленность. Его удивляет, что в крупных организациях, которые, как правило, управляют цепями поставок, гораздо сложнее оценить риски.

Проблема преодоления хвостовых рисков в компании часто возникает из-за сложности достижения консенсуса относительно значимости этих редких событий. Многие сотрудники могут не осознавать риски или считать их слишком маловероятными, чтобы их учитывать. Это может привести к доминирующей точке зрения в организации, которая не приоритезирует подготовку к хвостовым событиям.

Интервью сосредоточено на понятии хвостовых рисков и их влиянии на цепочки поставок, подчеркивая важность распознавания и подготовки к этим редким, но потенциально катастрофическим событиям. Компаниям часто сложно правильно справиться с хвостовыми рисками из-за их маловероятности и трудности достижения консенсуса относительно их важности внутри организации.

Они обсуждают проблемы, с которыми сталкиваются компании при планировании редких, высокоимпактных событий, и как эффективно подходить к управлению рисками.

Вермо́рел подчёркивает сложность прогнозирования выживаемости компании в долгосрочной перспективе, особенно когда большинство сотрудников никогда не проработали в компании более пяти лет. Чтобы снизить риск, он предлагает, чтобы компании имели сильное руководство, способное признавать и выявлять потенциальные проблемы. Он ссылается на TED Talk Билла Гейтса пяти лет назад, где Гейтс обсуждал вероятность того, что вирус, похожий на грипп, может вызвать значительные сбои в мире, показывая, что можно заранее осознавать потенциальные риски.

Однако Вермо́рел утверждает, что внимание не должно быть сосредоточено на прогнозировании конкретных событий, а скорее на оценке вероятностей различных рисков и их приоритезации. Это особенно важно, учитывая, что ресурсы ограничены, и компании часто сталкиваются с несколькими рисками одновременно.

Он объясняет, что если риск имеет вероятность 1 к 1000, и игра происходит каждый день, то почти с полной уверенностью он наступит в течение следующих двух десятилетий. Поэтому вероятностное прогнозирование необходимо для балансировки конкурирующих инвестиций в подготовку к рискам.

Когда его спрашивают о других методах подготовки к рискам, Вермо́рел упоминает создание запасов как распространенный, но наивный подход. Хотя этот метод может в некоторой степени помочь справиться со сбоями, запасы являются дорогостоящим и зачастую неэффективным решением. Запасы требуют постоянного пополнения, поскольку товары со временем портятся и имеют срок годности.

Вместо этого Вермо́рел предлагает сосредоточиться на стратегиях, предоставляющих больше возможностей для одновременного противостояния различным рискам. Например, наличие гибких производственных процессов, способных быстро переключаться с одного типа продукции на другой, может быть экономически эффективнее. Это может включать использование схожих компонентов в ряде продуктов, что позволяет компаниям быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и лучше управлять рисками в своих цепочках поставок.

Разговор подчеркивает важность сильного руководства, вероятностного прогнозирования и гибких производственных процессов в управлении рисками цепочек поставок и оптимизации работы компании перед лицом редких, высокоимпактных событий.

Разговор начинается с рассмотрения того, как гибкость в цепочках поставок пострадала из-за IT-систем и программного обеспечения, делая процессы более жесткими. Вермо́рел отмечает, что в некоторых случаях физическое перемещение товаров между складами происходит быстрее, чем перенастройка IT-систем, таких как ERP-системы. Недостаток гибкости – это не обязательно проблема физических процессов, а скорее проблема принятия решений и их реализации, которые могут идти медленно, даже когда решение очевидно.

Далее разговор переходит к важности наличия оптимизированной и гибкой цепочки поставок, которая заключается не столько в прогнозировании конкретных сценариев, сколько в способности быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства. Чендлер и Вермо́рел обсуждают роль механизмов ценообразования в управлении цепями поставок, с акцентом на то, как правительства часто вводят ценовой контроль во время дефицита товаров. Вермо́рел утверждает, что этот подход ошибочен и может усугублять ситуацию, поскольку цены служат сигналом для компаний перенаправить свои усилия в области, требующие большего внимания.

Вермо́рел подчеркивает важность увеличения производства для устранения дефицита, а не только для борьбы с его последствиями. Он приводит в пример производство гидроалкогольного геля, простого химического продукта, и его пластикового контейнера, утверждая, что нет причин, по которым производственные мощности не могут быть увеличены для устранения дефицита. Однако компании могут колебаться с инвестициями в дополнительное оборудование, если они не уверены в длительности повышенного спроса. Более высокие цены могут стимулировать компании вкладываться в ресурсы для решения временного дефицита.

Затем Вермо́рел утверждает, что розничные торговцы не сумели внедрить умные ценовые политики, чтобы предотвратить хаос во время кризисов, таких как пандемия COVID-19. Он предлагает простое решение для предотвращения формирования запасов, приводя в пример туалетную бумагу. Розничные торговцы могли бы продавать первый пакет по обычной цене, а затем значительно повышать цену на последующие упаковки, отпугивая покупателей от чрезмерных закупок. Карты лояльности могут использоваться для управления такими схемами ценообразования.

Они обсуждали оптимизацию цепочек поставок и важность гибкости и адаптивности при реагировании на сбои. Вермо́рел подчеркивает, что компании должны быть готовы к враждебным действиям и приоритезировать решения, которые являются оперативными и адаптируемыми. Он считает, что гибкость программного обеспечения имеет решающее значение для решения организационных проблем во время сбоев. Вермо́рел также предполагает, что компании должны иметь возможность пересчитывать, перерабатывать и оптимизировать свои стратегии в течение нескольких часов для эффективного управления сбоями в цепочке поставок. Интервью подчеркивает необходимость программной выразительности и быстрой реакции в управлении цепями поставок для снижения рисков неожиданных событий.

Полный транскрипт

Киран Чендлер: Сегодня на Lokad TV мы обсудим, можно ли по-настоящему предсказывать эти события и что специалисты по цепочкам поставок могут сделать, чтобы ограничить их воздействие. Джоаннес, может быть, ты расскажешь нам, о каких событиях длинного хвоста идет речь сегодня.

Джоаннес Вермо́рел: Хвостовые риски — это все виды рисков, которые случаются редко, и поэтому у большинства компаний нет отлаженных процедур для их устранения. Но если подумать, что именно убивает компании – не люди, а реальные экономические образования, состоящие из многих людей, – то почти всегда это хвостовые риски. Это нечто неожиданное, что часто принимает настолько значительные масштабы, что компания оказывается на грани краха. Конечно, бывают случаи, когда некоторые компании умирают очень постепенно на протяжении десятилетий, исчезая до небытия, но это довольно редкое явление. Обычно ситуация развивается всё быстрее, пока компания не разваливается. Именно это и произошло, например, с Blockbuster – компанией по прокату видео. Netflix был не заметен, пока не стал актуальным, и катастрофа развернулась за несколько лет, как замедленная катастрофа. Суть хвостовых рисков в том, что это крайние события, которые кажутся крайне маловероятными в любой момент, но если играть в итеративную игру, как в цепочках поставок, где один и тот же цикл производства или распределения повторяется снова и снова, даже событие, кажущееся невероятно маловероятным, например, такое, которое происходит только раз в столетие, неизбежно осуществится. Итак, возвращаясь к твоему первоначальному вопросу о прогнозировании, интересно то, что тебе, по сути, не важно само предсказание. Ты просто знаешь, что если вероятность не равна нулю, то, играя достаточно долго, в какой-то момент твоя компания столкнется с хвостовым событием.

Киран Чендлер: Мы упоминали это во вступлении; речь идет о сценариях «Черного лебедя», которые происходят, возможно, раз в десятилетие или что-то в этом роде. Что ты заметил по поводу того, как люди подходят к этим сценариям?

Джоаннес Вермо́рел: Первое, что обычно наблюдается, — это отрицание, иллюзорное мышление и общая неподготовленность. Это интересно, потому что когда речь идет о крупных организациях, компании, управляющие цепями поставок, почти всегда являются крупными. Цепочку поставок не ведут из гаража. Эти компании неизбежно крупные, и удивительно, что чем больше компания, тем сложнее ей обычно оценить риск. Просто потому, что это противоположно тому, что получается при разработке по принципу комитета, или когда нужно достигнуть консенсуса, итог всегда будет: “О, это дело крайне маловероятно; нам не нужно этим заниматься.” Очевидно, если провести опрос, большинство людей даже не осознают риск. Поэтому, если усреднить мнения сотрудников, доминирующий ответ всегда будет: “Нет, это слишком маловероятно, чтобы произойти, так что нам всё равно.” Вот почему компаниям в целом сложно начать работать с этими рисками, просто потому что это очень трудно. Кстати, стоит отметить, что в компании очень мало людей, которые действительно заботятся о долгосрочной перспективе.

Киран Чендлер: Выживание компании — это очень сложно. Большинство людей, если спросить, не смогут сказать: “Можешь ли ты представить себя в этой компании через десять лет?” Большинство сотрудников ответят: “Нет, я никогда не проработал в компании более пяти лет за всю свою карьеру.” Так что предвидеть себя через десятилетие очень сложно. Как же подходить к редким событиям, происходящим раз в десятилетие, когда большинство сотрудников работает в компании менее трех лет?

Джоаннес Вермо́рел: Во-первых, компании должны признавать такие проблемы. Обычно это не решается посредством создания комитета и голосования. Необходимо иметь сильное руководство, которое способно выявлять проблемы. Большинство из них не так трудно предугадать; всё обычно более очевидно, чем люди ожидают. Интересно смотреть на тех, кто действительно занимался умной оценкой рисков. Есть несколько TED Talk Билла Гейтса пятилетней давности, где для своего фонда Билл и Мелинда Гейтс обсуждали, “какие риски, угрожающие жизни, мы считаем наиболее опасными для мира сегодня?” Билл Гейтс вышел на сцену пять лет назад и говорил, что вирус, похожий на грипп, вероятно, является одной из самых больших угроз, с которыми мир сталкивается сегодня. Таким образом, это не является точным прогнозом. Билл Гейтс не мог заранее сказать, что 2020 год станет годом проблем, но любой, кто взглянул на историю, знал, что подобные гриппоподобные эпизоды происходили в истории человечества пару раз в столетие и продолжают возникать на протяжении веков.

Kieran Chandler: Ладно, но с одной стороны это признание того, что эти редкие сценарии действительно могут произойти. Но затем, полагаю, с другой стороны стоит прогнозировать эти сценарии и их последствия. То есть, они настолько редкие. Можем ли мы вообще начать это делать?

Joannes Vermorel: Во-первых, я думаю, что проблема поставлена неверно. Не стоит прогнозировать, что эти события произойдут. Это повторяющаяся игра; это не имеет значения. Это заблуждение, когда люди пытаются предвидеть будущее. В некотором смысле, именно поэтому в Lokad, когда мы пропагандируем такие подходы, как вероятностное прогнозирование, их так тяжело понять. Если вероятность события не тривиальна, не имеет значения, насколько сильно вы можете ошибаться. Если вы говорите, что шанс того, что это меня убьет, составляет всего 0,1%, но вы играете эту игру каждый день, через три года вы умрете. Корректен ваш прогноз или нет — не столь важно. Нужно думать над способами оценки вероятностей этих событий, чтобы, по крайней мере, иметь приблизительное приоритезирование. Речь идет о том, что шанс может быть один на миллион или один на тысячу. Вам необходимо иметь относительные масштабы проблемы. А дальше всё сводится к тому, что вы можете сделать, чтобы подготовить вашу компанию к неизбежному событию.

Kieran Chandler: Итак, мы, по сути, говорим, что, даже если вероятность наступления чего-то крайне мала, благодаря итеративности и тому, что мы играем эту игру каждый день, шанс того, что это произойдет, со временем как бы возрастает?

Joannes Vermorel: Дело не в том, что событие обязательно произойдет, а в том, что вероятность его наступления существует. Люди не понимают, что если у вас есть событие с шансом один к тысяче, и вы играете эту игру каждый день, то в течение ближайших двух десятилетий оно произойдет с практически абсолютной уверенностью. Оно становится первоочередным. Фишка в том, что процесс повторяется. Таким образом, прогнозирование не для того, чтобы определить, существует ли риск или нет; прогнозирование нужно для балансировки ваших инвестиций в подготовку к риску.

Kieran Chandler: Да, это довольно пугающая перспектива. Вероятностные прогнозы — один из способов подхода к этому вопросу. Существуют ли еще какие-нибудь методологии, которые учитывают подобные сценарии?

Joannes Vermorel: Когда люди думают о подготовке, они обычно прибегают к наивному подходу, а именно – к запасанию. Это очень интересно, и мы видим это в реальном времени, когда люди начинают запасаться такими вещами, как туалетная бумага. Запасание – это очень дорогой механизм. Да, в определенной степени это помогает справляться с перебоями, но это полностью противоречит принципам бережливого производства и подходам Kanban. Запасание является ответом на определенный класс проблем, но это очень краткосрочное решение. Проблема в том, что на каждый доллар, вложенный в запасы, эффект обычно недолговечен, ведь вы имеете дело с событием, которое произойдет крайне редко. Даже если вы запасаетесь, вам нужно постоянно пополнять запасы, а это чрезвычайно дорого, ведь запасы не вечны. У всего есть срок годности, продукты портятся, и пластик разлагается. Очень немногие вещи можно спрятать в шкафу, а спустя десятилетие они все еще будут рабочими. Если поместить автомобиль в пещеру и вернуться через два десятилетия, машина не заведется, и потребуется масштабное техническое обслуживание, чтобы она заработала. То же самое касается и аккумуляторов или чего-либо подобного. Таким образом, запасание – это часть ответа, но существует множество других стратегий.

Kieran Chandler: Если запасание не является хорошей стратегией для специалиста по управлению цепочками поставок, то какая стратегия могла бы быть лучше?

Joannes Vermorel: Когда я говорю о запасании, я имею в виду, что оно не является экономически эффективным, так как не предоставляет вам множества вариантов. Проблема в том, что вы не знаете заранее, какой из ваших сценариев вас поразит. Лучше при подготовке рассматривать варианты, что можно сделать для увеличения числа возможностей противостоять множеству рисков одновременно, что может оказаться гораздо более экономичным. Например, можно организовать более гибкое производство, позволяющее быстро переключаться с одного типа продукции на другой. Допустим, гидроалкогольный гель. Что вам нужно? Вам нужна пластиковая бутылка, пластиковая помпа, что практически то же самое, что необходимо для множества продуктов, не связанных с гидроалкогольным гелем. Также потребуются базовые компоненты, такие как спирты и вода, которые используются в ряде отраслей. Так что вопрос в том: если вы работаете в этих отраслях, даже если не производите этот продукт, сможете ли вы начать его производство почти за одну ночь? И это еще одна интересная особенность современных цепочек поставок: зачастую ИТ-системы и программное обеспечение замедляют процессы. За последние несколько десятилетий цепочки поставок постепенно становились более жесткими, часто из-за настроек программного обеспечения.

Kieran Chandler: У многих компаний электронной коммерции на самом деле быстрее перемещать товары из одного склада в другой физически, чем перенастраивать ИТ-систему или ERP. Таким образом, перемещение товаров с одного склада на другой может занять буквально два дня, в то время как корректировка в системе ERP может занять шесть месяцев. Гибкости сегодня часто не хватает. Проблема не в том, что на физическом уровне гибкость слаба; она буквально проявляется в процессе принятия решений, особенно когда разворачиваются крайние риски. То, что я наблюдаю, так это то, что даже когда большинство компаний постепенно понимают, что проблема реальна, они все равно очень медленно внедряют меры, даже если они очевидны. Существуют весьма очевидные решения. Можете догадаться, о чем я?

Joannes Vermorel: Что мы здесь объясняем, так это то, что благодаря более стройной, гибкой цепочке поставок дело не в прогнозировании, какой из этих сценариев может произойти, а в том, чтобы поставить себя в положение, позволяющее быстро реагировать. На этом следует сосредоточить внимание.

Kieran Chandler: Да, перейдем к следующей теме. Один из способов реагировать – это корректировка цен и ценового механизма. Почему это так выгодно?

Joannes Vermorel: Ценовые механизмы интересны тем, что, когда вы читаете основные СМИ и видите, что делают правительства, они буквально вводят контроль над ценами. Это происходило во Франции и Калифорнии, где принимаются законы против завышения цен. Я считаю, что это ошибочный подход, который только усугубляет ситуацию. Цены – это очень важный элемент, чтобы рынки функционировали, и ценообразование является сигналом, помогающим компаниям перераспределять усилия туда, где это необходимо. Когда люди видят, что цены взлетают, их инстинктивная реакция – это введение контроля над ценами. Но проблема в том, что таким образом вы убираете стимулы для компаний производить больше, что могло бы устранить дефицит. На сегодняшний день нет причины, по которой мы не могли бы производить достаточно продукта, например, гидроалкогольного геля. Это сверхпростой химический продукт, а пластиковая тара тоже невероятно проста. Если бы нам нужно было производить по одной бутылке на человека в день, даже наши мировые мощности не были бы перегружены. Но проблема в том, что производители сталкиваются с временной ситуацией. Готовы ли они инвестировать в дополнительные машины, которые могут понадобиться всего на несколько месяцев? Более высокая цена – это способ профинансировать инвестиции в ресурсы для этих компаний. Я считаю, что в текущем кризисе, когда розничные торговцы терпят неудачу, разумно внедрять умные ценовые политики для избежания дезорганизации. Например, с туалетной бумагой существуют очень простые способы решения проблемы. Можно сказать, что первая упаковка продается по обычной цене, но для покупки нужна карта лояльности. Если вы предъявите карту лояльности, получаете скидку на первую упаковку, а вторая продается по более высокой цене.

Kieran Chandler: То есть, вместо того чтобы стоить две евро за упаковку, цена поднимается до 20 евро, и тогда люди внезапно не могут скупать всё подряд и купить за 200 евро эквивалент четырех или шести месяцев обычного потребления. Это пример того, как с помощью карт лояльности можно остановить избыток запасания. Как вы думаете, как отреагируют покупатели, если реально ограничить то, сколько они могут купить? То есть, мы движемся к примеру, напоминающему советское государство.

Joannes Vermorel: Проблема в том, что, конечно, мой совет – в такой ситуации вполне разумно, особенно для семей с детьми, немного запасаться. Это вполне логично. Однако я не считаю, что запасание на предстоящие шесть месяцев является этичным ответом. Вы создаете большую проблему для всех остальных. Тем не менее, крайне важно не полагаться на мечтательность. Нельзя строить план, исходя из предположения, что все будут честными. Так не устроен мир. Когда вы что-либо планируете, нужно учитывать, что речь идет о людях, и будут проявляться противоположные, даже агрессивные поведения. Люди об этом забывают. Дело не в том, что все люди плохие. Статистическая реальность любого общества такова, что подавляющее большинство людей честны. Иначе, если бы даже очень маленький процент людей оказался убийцами, общества бы рухнули. Уровень насилия был бы невыносимым. Поэтому подавляющее большинство людей остаются честными, дисциплинированными и действительно действуют в интересах своих соседей.

Kieran Chandler: Вы упомянули регулирование цен как одно из потенциальных решений. Я считаю, что это самое очевидное краткосрочное решение, и оно весьма желательно. Какие ещё, возможно менее очевидные решения могли бы быть полезны в таких сценариях?

Joannes Vermorel: Менее очевидные решения могли бы заключаться в том, чтобы напрямую принять решение, например, прекратить производство определенных товаров. Когда вы замечаете, что спрос снизится, допустим, я – компания, производящая пластик для пластиковых бутылок и контейнеров, который используется для шампуня и гидроалкогольного геля, если вернуться к нашему примеру. Тогда в какой-то момент нужно принять решительное решение и сказать: «Когда же я перестану производить шампунь и просто буду использовать ту же пластиковую бутылку, чтобы залить в нее гидроалкогольный гель?» Да, это не будет идеально. Это не совсем подходящая тара, но сработает. Именно поэтому важно быть готовым, проявлять изобретательность и думать о том, как можно перенаправить производство на то, что действительно имеет значение. И снова всё сводится к гибкости цепочки поставок, а в наши дни, я бы сказал, это гибкость программного обеспечения, ведь проблема очень часто не на физическом уровне, а именно на уровне софта.

Kieran Chandler: Итак, подытоживая нашу сегодняшнюю дискуссию, главный вывод относительно крайних рисков в том, что это сценарий, который неизбежно произойдет. Лучший способ защитить себя — быть максимально гибкими и оперативными в наших цепочках поставок.

Joannes Vermorel: Да, и еще, позволю себе нескромное упоминание, но, по моему мнению, это имеет смысл. Именно в таких ситуациях смягчение последствий катастрофы играет решающую роль. Владение программными возможностями для быстрого внедрения приблизительно корректных стратегий крайне важно. Если ваша ERP-система жестко настроена на политики резервного запаса или на ABC-анализ, который становится бессмысленным, поскольку отражает прошлое, тогда такие инструменты совершенно не подходят для быстрого реагирования. Вам нужна программная гибкость.

At Lokad, we have been building systems that allow companies to the extent they can, do something and develop non-standard, non-mainstream plans that can potentially revisit entire strategies within hours. That’s why our four pillars are: forecast all possible futures, look at all possible decisions, prioritize everything in terms of dollars or euros of value, and robotize everything so that you can recompute everything in one hour.

The reason you want to be able to recompute, reprocess, and reoptimize everything in one hour is that, if there’s a big disruption taking place in your supply chain, you need tools that can roll out a completely revised strategy, even if it’s fairly approximate, literally within hours. Nowadays, most companies are years, or even light years, away from these sorts of things. Thus, whenever they face an existential disruption, it can lead to bankruptcy. They frequently lack basic response tools and resort to things like Excel, which are very crude when you want to execute with a certain degree of reliability, rapidly and at scale.

Kieran Chandler: Ладно, нам придется на этом завершить, и, наверное, пойти в очереди в супермаркетах, которые еще не внедрили эти стратегии. На этом всё на этой неделе. Большое спасибо, что были с нами, и надеюсь, увидимся в следующий раз. Пока.