Открытые закупки

00:00:08 Открытые закупки и их роль в модной индустрии.
00:00:23 Как открытые закупки работают как процесс распределения запасов.
00:02:45 Отрасли, использующие открытые закупки и их распространённость в моде.
00:04:30 Почему открытые закупки популярны и какова роль субъективности в их реализации.
00:06:58 Ограничения метода открытых закупок в прогнозировании и распределении бюджета для продаж.
00:08:00 Категоризация и её влияние на бизнес-решения.
00:10:05 Проблемы и сложности внедрения упрощённой бюджетной системы.
00:12:45 Проблема управления сверху вниз и произвольных решений.
00:14:48 Почему классические модели цепочек поставок не работают в модной индустрии.
00:15:55 Важность использования более совершенных математических инструментов для принятия решений в модной индустрии.
00:17:20 Упрощение процесса принятия решений при добавлении новых продуктов в ассортимент.
00:18:41 Изменение иерархической структуры модной индустрии для внедрения более эффективных решений.
00:20:44 Влияние кризиса на модную индустрию и извлечение уроков из него.
00:23:42 Заключительные мысли и завершение интервью.

Резюме

Основатель компании Lokad, занимающейся оптимизацией цепочек поставок, Жоаннес Верморель обсудил в интервью с Кираном Чендлером инструмент распределения бюджета «open to buy». Метод open to buy — это способ управления запасами посредством установки бюджетов на уровне категорий, что делает его особенно полезным для модных товаров с коротким жизненным циклом продукта. Несмотря на существующие ограничения, этот метод остаётся популярным в модной индустрии благодаря своей простоте и удобству внедрения. Верморель предположил, что использование атрибутов продукта для создания вероятностных прогнозов может помочь решить проблемы традиционных моделей оптимизации цепочек поставок в отраслях, ориентированных на новизну, таких как мода. В интервью также обсуждалось влияние эпидемии коронавируса на модную индустрию и то, как это может побудить компании пересмотреть свои процессы.

Расширенное резюме

В этом интервью Киран Чендлер общается с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепочек поставок. Они обсуждают инструмент распределения бюджета «open to buy», его популярность, особенно в модной индустрии, и вопрос, может ли современная технология предложить альтернативный подход для поколения быстрой моды.

Метод open to buy представляет собой простой процесс распределения запасов с несколькими вариациями. Он служит альтернативой более базовому методу распределения запасов по принципу min-max. Метод min-max хорошо работает для компаний, продающих одни и те же товары на протяжении длительного периода, поскольку предполагается повторная покупка тех же товаров. Однако он не настолько эффективен для таких отраслей, как мода, где наблюдается высокая ротация товаров.

Подход open to buy решает эту проблему, смещая акцент метода min-max с уровня отдельного продукта на уровень категории. Вместо того чтобы рассматривать отдельные товары, анализируются категории (например, брюки), учитывая поступление новых позиций в ассортимент и постепенное исключение старых. Этот метод обычно обусловлен коллекциями в модной индустрии.

Хотя методология open to buy преимущественно используется в модной индустрии, её также можно применять в других отраслях, ориентированных на новизну. Однако Верморель отмечает, что в большинстве случаев её применение в других секторах происходит благодаря тому, что специалист по цепочкам поставок, имеющий опыт в моде, переносит свои знания в другую область.

Канонический метод open to buy отличается от подхода min-max тем, что он больше ориентирован на финансовые показатели. В то время как min-max выражается в количественных единицах запасов, open to buy обычно рассчитывается в долларах.

Они обсудили концепцию «Open to Buy» и её влияние на оптимизацию цепочек поставок, особенно в модной индустрии. Open to Buy — это метод управления запасами и бюджетирования, используемый для определения объёма товаров, который может быть закуплен бизнесом в рамках его финансовых ограничений. Обычно компании распределяют бюджеты по различным категориям товаров, а затем делят их на квартальные, полугодовые или годовые слоты. Этот метод особенно популярен среди модных компаний.

Основная причина использования метода Open to Buy в модной индустрии заключается в том, что традиционный метод min-max не подходит для товаров с коротким жизненным циклом. Open to Buy предлагает более детализированный подход к управлению запасами за счёт установки бюджетов на уровне категорий. Однако в академической литературе исследований по этой теме очень мало, поскольку метод основывается преимущественно на решениях высшего руководства и интуиции.

Специалисты по цепочкам поставок отвечают за преобразование этих бюджетов в реальные заказы на закупку или производства. Качество принимаемых решений во многом зависит от опыта и интуиции каждого специалиста. Метод Open to Buy устанавливает макроограничения по бюджетам, что ограничивает масштаб возможных ошибок в процессе.

Когда речь идёт о прогнозировании будущего спроса, метод Open to Buy не включает в себя истинное прогнозирование. Вместо этого он распределяет бюджеты для закупочных объёмов, что в свою очередь становится самосбывающимся пророчеством. Например, если компания закладывает бюджет на закупку брюк на сумму один миллион долларов, именно столько и будет закуплено, а затем продано, возможно, с большими скидками.

Категоризация товаров в методе Open to Buy носит субъективный, но разумный характер, поскольку обычно основывается на типах продаваемых товаров. Модные бренды, как правило, чётко представляют себе ассортимент своей продукции и могут классифицировать товары соответствующим образом. Проблема возникает, когда эта классификация используется для принятия произвольных и жестких бюджетных решений, которые могут не соответствовать потребностям бизнеса.

Хотя метод Open to Buy относительно прост в реализации благодаря своей упрощённой природе, на практике он не всегда оказывается простым. Это связано с тем, что он представляет собой очень ручной процесс, требующий значительного опыта и интуиции специалистов по цепочкам поставок. Несмотря на свои ограничения и зависимость от интуиции, метод Open to Buy остаётся популярным в модной индустрии благодаря своей простоте и легкости внедрения.

В интервью ведущий Киран Чендлер обсуждает оптимизацию цепочек поставок с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad. Они фокусируются на проблемах управления сложными организациями, такими как модные компании, и ограничениях, накладываемых традиционными бюджетными процессами.

Верморель объясняет, что бюджетирование сверху вниз в сложных организациях включает несколько уровней управления. Первый уровень принимает общие бюджетные решения, в то время как последующие уровни детализируют бюджет на более мелкие части. Он упоминает аспект времени с сезонностью, когда бюджеты распределяются по квартальным или месячным интервалам, которые многие компании считают более оптимальными. Однако Верморель не согласен, поскольку жёсткие ограничения могут ограничить возможность крупных ошибок, но и сковывать способность команд эффективно реагировать на резкий рост спроса.

Он подчёркивает важность анализа данных в процессе принятия решений и потенциал более детального понимания спроса через ежедневный или даже почасовой анализ. Однако он признаёт, что ограничения метода open-to-buy могут привести к корпоративной культуре, в которой решения руководства не подвергаются сомнениям, что может препятствовать совершенствованию внутри организации.

Верморель указывает на проблемы традиционных моделей оптимизации цепочек поставок, которые основаны на временных рядах и предполагают уровень стационарности в бизнесе, которого может не существовать в модной индустрии или других отраслях, ориентированных на новизну. Эти модели сталкиваются с проблемами при работе с товарами, не имеющими истории продаж, что является распространённой проблемой в модной индустрии.

Для решения этой проблемы Lokad использует альтернативный подход, который опирается на атрибуты продукта, такие как форма, цвет, цена, материалы и стиль, для создания прогнозов новых продуктов без истории продаж. Эти прогнозы по своей природе вероятностные из-за присущей неточности в прогнозировании спроса на новые товары. Используя этот метод, компания может принимать более обоснованные решения о новых продуктах, учитывая такие факторы, как каннибализация и замещение.

Они исследуют идею принятия предельных решений в формировании ассортимента, сосредотачиваясь на модной индустрии. Верморель предполагает, что традиционным иерархическим модным компаниям необходимо изменить свои методы работы, чтобы извлечь выгоду из этого подхода, что могло бы сделать процессы проще и эффективнее. В разговоре также затрагивается влияние эпидемии коронавируса на модную индустрию и возможность того, что компании пересмотрят свои процессы. Верморель считает, что, хотя некоторые компании смогут успешно адаптироваться, многие не извлекут уроков из кризиса, что приведёт к рыночной фильтрации и выживанию более инновационных бизнесов.

Полная транскрипция

Kieran Chandler: Сегодня мы разберёмся, почему это так популярно, и обсудим, может ли современная технология предложить альтернативный подход, способный удовлетворить потребности поколения быстрой моды. Итак, Жоаннес, как же на самом деле работает метод open to buy?

Joannes Vermorel: Метод open to buy — это, по сути, очень простой процесс, который бывает в различных вариантах. Это не что-то монолитное в плане исполнения. Это простой процесс распределения запасов, являющийся альтернативой методу min-max. Для очень базовых методов распределения запасов существует min-max: вы задаёте минимум и максимум, и как только ваши запасы достигают определённого уровня, вы просто пополняете их до максимума. Это работает для практически всех компаний. Это довольно грубый метод и не самый эффективный, но, хотя и грубо, он работает для всех компаний, продающих одни и те же товары на протяжении долгого времени. Ведь с min-max вы просто предполагаете, что будете многократно совершать повторные покупки одних и тех же товаров.

Как только вы переходите в модную индустрию, возникает острая проблема: ваши товары постоянно обновляются. Если вы просто используете такой базовый метод, как min-max, который, вероятно, является самым простым методом распределения запасов, вы столкнётесь с проблемой: вы начинаете пополнять то, что должно исчезнуть, поэтому метод не работает. Идея open to buy заключается в том, чтобы немного сместить эту простую концепцию min-max, применяемую на уровне продукта, и перенести её на уровень категории. Внезапно вместо того чтобы смотреть на один отдельный продукт, вы говорите: «Хорошо, я рассматриваю, скажем, брюки. Постоянно поступают новые брюки в мой ассортимент, а старые постепенно выводятся из продажи». Очевидно, всё это обычно определяется коллекциями в модной индустрии, но по сути, у вас есть товары, которые поступают и уходят. Open to buy — это простая идея, которую вы будете реализовывать с помощью определённых ограничений, своего рода ограничений min-max на более детальном уровне, то есть на уровне категории.

Kieran Chandler: Вы упомянули модную индустрию. Есть ли другие отрасли, которые также используют метод open to buy?

Joannes Vermorel: Я считаю, что это преимущественно модная индустрия. Возможно, есть и несколько других отраслей, ориентированных на новизну, которые также используют этот метод, но, по моему опыту, это буквально подавляющее большинство. Думаю, я видел это пару раз здесь и там, но в основном это происходило потому, что человек, отвечавший за цепочку поставок, имел опыт в моде и просто перенёс свои наработки, возможно, делая что-то довольно отличное от канонического метода open to buy. Канонический метод open to buy обычно рассматривается с финансовой точки зрения. Min-max же выражается в терминах запасов, фактически в количестве единиц. Open to buy больше ориентирован на распределение бюджета для различных категорий в ассортименте.

Kieran Chandler: Это выражается в долларах или евро, когда вы говорите: «Хорошо, у меня есть эта категория. Я уже выделил определённую сумму долларов, так как это те запасы, которые у меня уже есть, и я готов увеличить её до этой величины, так что я открыт к закупке дополнительной суммы, чтобы достичь бюджетной цели». И, конечно, люди обычно добавляют некий квартальный интервал. Иногда это квартально, полугодично, а иногда только ежегодно. Многие компании мечтают перейти на месячные слоты, но обычно им это не удаётся. Они остаются приверженными квартальным бюджетам. И, безусловно, это чрезвычайно популярно среди модных компаний, с которыми мы общаемся. Так почему же это так распространено?

Joannes Vermorel: То есть, снова, основная идея заключается в том, что вы начинаете с min-max. Когда у вас есть товары с долгим сроком выполнения, и вы хотите постепенно их вводить, проблема в том, что метод min-max даже не работает для моды. Поэтому они сделали самое простое, что действительно имело смысл для моды — применили min-max, но на более детальном уровне, а затем получили систему open to buy. И если вы посмотрите на количество математических исследований или статей, посвящённых open to buy в литературе, их практически нет, потому что, по сути, когда вы утверждаете, что open to buy — это процесс, в котором высшее руководство распределяет бюджеты по категориям, с разбивкой по кварталам (иногда по месяцам, но обычно остаётся на уровне кварталов), как же формируются эти бюджеты? Вы просто смотрите, что делали в прошлом году, и немного корректируете цифры вверх или вниз, преимущественно на основе интуитивных ощущений. Это не безумие, но как только вы это утверждаете, специалист по цепочке поставок должен превратить этот бюджет в конкретные заказы на закупку или на производство, и как он это делает? Он обращает внимание на степень новизны и руководствуется своего рода интуицией.

Таким образом, всё основано на эмпирическом опыте и очень субъективно. Субъективность не обязательно означает, что что-то плохо; это просто означает, что качество полностью зависит от того, кто выполняет работу вручную. Если у вас есть отличный специалист по цепочке поставок, который прекрасно чувствует рынок, то, возможно, он достигнет впечатляющих результатов. А если у вас кто-то с меньшим опытом или меньшей заинтересованностью в своей работе, результаты будут не такими хорошими. Но в любом случае, тот факт, что вы установили некие макроограничения для бюджетов, означает, что ошибки не могут быть поистине катастрофическими, поскольку система open to buy накладывает ограничения на бюджет для всех категорий. Таким образом, существует предел допустимых ошибок.

Kieran Chandler: Итак, с точки зрения прогнозирования, по сути, те небольшие корректировки, которые вы вносите в бюджет, являются способом предсказать, каким будет будущий спрос?

Joannes Vermorel: Но дело в том, что в системе open to buy нет настоящего прогноза как такового. Вы на самом деле не составляете прогноз. И странность моды в том, что обычно в системе open to buy ваш бюджет…

Kieran Chandler: Если рассматривать это с точки зрения распределения бюджета на закупки, то вы даже не выделяете средства для определённого объёма продаж, а выделяете их для объёма закупок. И знаете что? Если вы говорите, что можете закупить брюки на миллион долларов, то именно столько и закупите. Таким образом, это полностью самоисполняющееся пророчество. А будете ли вы потом продавать эти брюки?

Joannes Vermorel: Да, возможно, с огромной скидкой, но вы их продадите. Прогнозирования на самом деле не происходит, и затем возникают очень сильные самоисполняющиеся пророческие эффекты. По сути, всё, что вы решаете, сбывается.

Kieran Chandler: Как же вы определяете, какие категории существуют? То есть, как вы на самом деле реализуете это?

Joannes Vermorel: Категоризация — это лёгкая часть, и, как правило, она субъективна, но при этом разумна, поскольку определяется по типу продукта. Бренды, особенно модные, чётко представляют себе свой ассортимент и то, как классифицировать товары. Существующая практика позволяет понять, стоит ли рассматривать высокие ботинки как обычные ботинки или выделять их в отдельную категорию. Проблема не в категоризации. Проблема в том, что вы используете эту категоризацию для принятия множества произвольных бюджетных решений, которые оказываются слишком жёсткими и могут не соответствовать потребностям бизнеса.

Kieran Chandler: Значит, можно сказать, что на первый взгляд главное преимущество — простота. Ведь вы берёте уже известную категорию, применяете к ней бюджет на основе прошлого года, и, по сути, руководствуетесь интуицией. Это достаточно просто реализовать?

Joannes Vermorel: Реализовать это легко, но это не означает, что всё просто, вот в чём дело. Это легко, потому что идея достаточно упрощённая, и по сути нет ничего принципиально сложного. Однако, по моему опыту, это далеко не просто, поскольку процесс очень ручной. Вам нужна довольно сложная организация, чтобы всё работало. Сначала необходимо составить бюджеты на самом верхнем уровне — например, для мужской, женской и детской одежды. Здесь применяется очень иерархический, сверху вниз подход к принятию бюджетных решений. Таким образом, один управленческий уровень принимает первые 100 решений, но этого недостаточно для получения нужной детализации. Затем появляется второй уровень управления, который сокращает бюджеты до меньших сумм. Наконец, необходимо учитывать временной аспект, сезонность, когда бюджетные решения переводятся в квартальные сегменты, в идеале.

Kieran Chandler: Кажется, что большинство компаний считает, что переход от квартального к месячному бюджетированию является улучшением. Каковы ваши мысли по этому поводу?

Joannes Vermorel: Я не согласен с этим мнением, потому что хотя это может показаться лучше, бюджеты — это всего лишь ограничения того, что можно сделать. Более жёсткие ограничения помогают избежать крупных ошибок, что является их преимуществом, но при этом они часто мешают вашим командам принимать правильные решения, когда спрос внезапно растёт. Месячный бюджет накладывает множество ограничений на ваши действия, и вы можете почувствовать себя в ловушке.

Kieran Chandler: Значит ли это, что переход от годового к квартальному, месячному или даже недельному бюджетированию лучше с точки зрения анализа данных?

Joannes Vermorel: Да, с точки зрения анализа данных, более детальная картина почти всегда предпочтительна. Но когда речь идёт о системе open-to-buy, это не обязательно лучше, поскольку речь идёт об ограничениях. Это может вызвать множество обсуждений внутри компании, так как всё очень субъективно, требует много времени, и трудно определить, кто прав, а кто нет. Часто это приводит к культуре, где решения руководства считаются окончательными, что может быть проблемой. Вы хотите, чтобы руководство подвергалось критике по действительно важным вопросам, а не имело сверху навязанную управленческую культуру, где всё считается правильным.

Kieran Chandler: Это интересно. Значит, эти ограничения кажутся довольно грубым подходом. Какой способ можно предложить для достижения более высокой степени детализации?

Joannes Vermorel: Прежде всего, нам нужно понять, зачем мы это делаем. Классические модели оптимизации цепочек поставок основывались на концепции временных рядов.

Kieran Chandler: В литературе оптимизация таких процессов, как min-max или safety stocks, предполагает определённую стационарность в вашем бизнесе или постоянный поток новинок. Они основываются на концепции временных рядов, что также является довольно упрощённой математической моделью, и в случае модной индустрии это просто не работает, ведь у многих продуктов нет истории. Так что вопрос следующий: если вы хотите добиться лучших результатов, вам просто нужны математические, аналитические или статистические инструменты, которые позволят справиться с ситуацией, когда у большинства продуктов нет истории, по крайней мере в контексте принятия решений.

Joannes Vermorel: Это не значит, что у вас вообще нет истории; у вас есть все ваши предыдущие коллекции, что представляет собой огромное количество ценных данных, доступных под рукой. Наш подход в Lokad заключается в том, что нам не нужна история продаж для новых продуктов; мы можем использовать все атрибуты, которыми обладают продукты, такие как форма, цвет, ценовой сегмент, материалы, стиль. Обычно, если у вас бизнес, основанный на новинках, то для большинства продуктов у вас уже есть множество известных характеристик. Таким образом, вы можете использовать это для составления прогноза. Очевидно, ваш прогноз будет довольно неточным, поэтому нужен вероятностный прогноз, иначе он будет вводить в заблуждение. Но, обладая соответствующим набором инструментов для прогнозирования, вы можете вернуться к гораздо более простому подходу, когда каждый новый продукт получает свой прогноз.

Это не прогноз в изоляции, поскольку присутствуют эффекты каннибализации и замещения. Каждый раз, когда вы решаете добавить продукт в ассортимент, он несколько снижает продажи других товаров, и вам приходится принимать решения, учитывая этот факт. Но интересное то, что внезапно мы начинаем принимать предельные решения, по одному продукту за раз. Когда я говорю «по одному продукту за раз», я не имею в виду изолированно. Вы рассматриваете один продукт, учитываете его влияние в виде каннибализации, и решаете: заказывать ли больше? И если да, то этот продукт поступает в ваш ассортимент с первоначальным объёмом заказа, после чего вы повторяете процесс для других продуктов.

В некотором смысле это намного проще, ведь внезапно вам не нужно три уровня иерархии для принятия решений. Всё становится гораздо более упорядоченным. У вас появляется новый дизайн, вы можете количественно оценить, каким будет результат добавления этого дизайна в ассортимент и в ваши каналы, и вы решаете, стоит ли что-то предпринимать, после чего повторяете процесс.

Kieran Chandler: Вы упомянули, что модные компании очень иерархичны. Придётся ли им кардинально изменить способы своей работы, чтобы внедрить подобное решение? На самом деле, чтобы оно работало, всё гораздо проще. Дело в том, что все модные компании стремятся быть достаточно реактивными к последним трендам. Но проблема системы open-to-buy в том, что почти все процессы, которые я видел в этой области, ориентированы на метод «водопада».

Joannes Vermorel: Да, вы начинаете с первого этапа, где происходит планирование ассортимента, затем переходит к какому-либо планированию, затем — к закупкам и так далее. Получается множество этапов, но обычно это процесс по принципу «водопада» с тремя или, иногда, с полдюжиной шагов. Именно так вы можете получить сроки выполнения в шесть месяцев или даже больше lead times от рассмотрения новых дизайнов до продажи продукта через доступные каналы бренда. В целом, процесс очень медленный, хотя выглядит легко. В итоге вы получаете процесс, который как бы замедленный. Итак, да, происходит много изменений, но в основном это положительные изменения. Всё становится проще, прямее, и вы осознаёте, что многие уровни процессов уже не нужны.

Kieran Chandler: Модная индустрия была особенно сильно поражена недавней коронавирусной эпидемией, и сейчас мы видим, как ритейлеры резко снижают цены, пытаясь оправиться от этого. Считаете ли вы, что это заставит отрасль переоценить своё положение и открыться новым идеям, или, по вашему мнению, она уже достаточно закостенела?

Joannes Vermorel: Как правило, я считаю, что рынок не является великим учителем; он скорее служит фильтром. Мой опыт в бизнесе может показаться несколько пессимистичным, но, по сути, люди просто никогда не учатся. Конечно, я шучу. Отдельные люди учатся, но для организаций обучение представляет собой огромную сложность. Что я наблюдаю, так это то, что организации, как правило, просто не учатся. Что происходит, так это если у вас очень

Kieran Chandler: Дисфункциональные процессы просто будут сохраняться до тех пор, пока конкурент, не обладающий такими процессами, не вытеснит вас с рынка окончательно. Таким образом, не всегда можно добиться улучшения. Я надеюсь, что некоторые компании сумеют успешно бросить вызов самим себе и принять лучшие практики. Но моя интуиция такова, что кризис не сделает людей внезапно более образованными или не побудит их к обучению. Это просто означает, что, к сожалению, многие компании разорятся, а те, кто останется, будут более склонны принимать лучшие решения.

Joannes Vermorel: Как я это вижу, можно привести примеры, связанные с кризисом. Например, Walmart недавно решил закрыть Jet.com — платформу электронной коммерции, которая быстро росла и даже смогла конкурировать с Amazon. Добиться успеха в борьбе с таким гигантом, как Amazon, очень сложно. Их поглотила компания, в которой не было нужной корпоративной культуры, и в итоге после поглощения они потерпели неудачу. Это показывает, что Walmart уже десятилетие не справляется с конкуренцией с Amazon в онлайн-среде. Даже при поглощении они внедряют свою культуру, и это не помогает исправить ситуацию.

Таким образом, я считаю, что через 10 лет наиболее успешными окажутся те компании, которые больше всего бросили вызов таким подходам. Но, опять же, это всего лишь наблюдение, основанное на эффекте выживания. Я верю, что рынок будет действовать как фильтр, и те действительно хорошие модные компании, некоторые из которых уже начали существенно отходить от классического процесса open-to-buy, который я описывал, будут иметь преимущество.

Kieran Chandler: Ладно, остановимся на этом, спасибо за ваше время. Это всё на эту неделю. Большое спасибо, что были с нами, и до встречи в следующем выпуске. Пока!